Организация производства. Особенности icon

Организация производства. Особенности


Скачать 84.75 Kb.
НазваниеОрганизация производства. Особенности
Размер84.75 Kb.
ТипДокументы

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА. ОСОБЕННОСТИ

УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ


2.1. Производственный процесс и принципы его организации.

Типы, формы и методы организации производства


Проектирование производства в современных условиях является активным фактором производственного прогресса, который не только способствует лучшему использованию техники, но и обуславливает изменения в технике и технологии. Для современного этапа в области организации производства характерно: совершенствование методики работ; внедрение системного, комплексного подхода; применение электронно-вычислительной техники и экономико-математического моделирования; оснащение производства современными средствами связи и контроля.

^ Основная цель работ по организации производства в современных условиях состоит в снижении издержек производства и повышении конкурентоспособности продукции в целях получения намеченной прибыли. Главной задачей для достижения цели является повышение производительности и интенсивности труда. В связи с этим комплекс работ по рационализации труда занимает исключительно важное и большое по объему место во всей деятельности работников по организации производства.

Производство – это любой процесс, предназначенный для превращения совокупности ресурсов в продукцию. Любое производство рассматривается как система, состоящая из трех компонентов: ресурсы; продукция; производственный процесс. Совокупность рабочих мест образует базу производственного процесса, в результате которого создается готовый продукт или услуга. Производственный процесс осуществляется с помощью технологий, под которыми можно понимать способы последовательного изменения состояния, свойств, формы, размеров и других характеристик предмета труда.Все производственные процессы принято делить на основные, вспомогательные и обслуживающие. В основных процессах происходит создание продукта, являющегося целью работы данной фирмы, и именно они ассоциируются с производством вообще. Как и основные, вспомогательные процессы могут быть заготовительными, обрабатывающими, сборочными и отделочными, но их цель заключается не в выпуске продукции, а в создании условий, необходимых для осуществления основных процессов. Прежде всего речь идет о техническом контроле за состоянием оборудования, его ремонте, обслуживании и т. п., а для этого порой бывает необходимо изготавливать те или иные детали, инструменты, красить, производить сборочные работы. Все это становится уделом ремонтного хозяйства.

Обслуживающие процессы связаны с размещением, хранением, перемещением сырья, материалов, полуфабрикатов, готовой продукции на предприятии и осуществляются в рамках складского хозяйства или транспортных подразделений. К обслуживающим процессам относится также оказание работникам фирмы различных социальных услуг, например, обеспечение питанием, медицинским обслуживанием. Все производственные процессы принято классифицировать по шести основным признакам: способу воздействия на предмет труда, характеру результата, типу используемого оборудования, степени механизации, масштабам выпуска продукции, прерывности или непрерывности.

^ Воздействие на предмет труда в рамках технологического процесса может осуществляться при непосредственном участии человека - такое воздействие называется технологическим, - или без него, когда действуют только природные силы (брожение, закисание) - естественным.

^ По характеру связи исходных моментов и результата выделяется три типа производственных процессов: аналитические, синтетические и прямые. По типу используемого оборудования производственные процессы принято делить на открытые и аппаратурные. В настоящее время выделяется пять уровней механизации производственных процессов: ручные, машинно-ручные, частично автоматизированные, комплексно-автоматизированные. Наконец, независимо от масштаба и прочих признаков производственные процессы делятся на непрерывные и дискретные.

^ Организация производственных процессов подчиняется определенным принципам, которые менеджеру необходимо хорошо знать и учитывать. Главными среди них считаются: специализация, пропорциональность, параллельность, прямоточность, непрерывность, ритмичность, гибкость, цикличность, комплексность.

Специализация означает обособление производственного процесса в цехе, на участке, на рабочем месте, основанное на специфическом оборудовании, технологии, сырье, материалах, кадрах, выпускаемой продукции. Она может быть пообъектной, подетальной, пооперационной.

Пропорциональность в организации производственных процессов предполагает наличие определенного соотношения между их отдельными элементами, например, рабочими местами, в результате чего обеспечивается их соответствие по пропускной способности, ликвидируются различного рода заторы на пути движения предмета труда, создается необходимая основа ритмичной работы.

Под параллельностью производственных процессов понимается одновременность их осуществления на различных стадиях во времени и пространстве, если последовательность операций не имеет принципиального значения. Например, можно обрабатывать одну деталь сразу несколькими инструментами или несколько деталей на одном станке.

Прямоточность как принцип организации означает обеспечение кратчайшего пути движения изделий между отдельными этапами производственного процесса и в их рамках, что значительно сокращает общие затраты времени на производство.

Непрерывность производства также способствует экономии времени, предполагая минимизацию или полное устранение перерывов производственного процесса и использование всех факторов производства: оборудования, предметов труда, рабочей силы.

Важным моментом организации производственных процессов является их ритмичность. Она выражается в равномерном выпуске продукции или движении предмета труда в одинаковые промежутки времени на всех этапах технологической цепочки, а также в регулярной повторяемости отдельных операций. В условиях массового и серийного производства все основные технологические процессы осуществляются циклично, то есть регулярно повторяются в полном объеме как совокупность операций.

^ Производственный цикл характеризуется продолжительностью и структурой. Он состоит из рабочего периода и организационных перерывов. В рамках первого осуществляются основные и вспомогательные технологические процессы, в том числе транспортировка сырья, полуфабрикатов, измерения, контроль, а также имеют место естественные перерывы. Организационные перерывы между операциями используются для отдыха работников внутри смен и между сменами, принятия пищи, а также для ожидания изделиями очередного этапа обработки или комплектования. В рамках цикла применяются три основных метода организации производственных процессов: поточный, партионный и единичный.

^ Поточный метод предполагает расчленение производственного процесса на небольшие по объему и непродолжительные по времени относительно самостоятельные элементы - операции и закрепление последних за рабочими местами. Операции различаются по двум основным признакам: назначению и степени механизации.

Производственные операции, закрепленные за отдельными рабочими местами, располагаются в строгой технологической последовательности, образуя своего рода поток, соответствующий ходу производственного процесса. В его рамках происходит движение обрабатываемых изделий от одного рабочего места к другому. В то же время выполнение операций на самих рабочих местах может быть и параллельным.

Организационной формой поточного метода осуществления производства является поточная линия, представляющая собой совокупность специализированных рабочих мест. В ее рамках происходят непрерывный отбор, загрузка и движение предмета труда через последовательные этапы обработки. Часто поточная линия служит основой таких структур, как участок или цех.

^ Партионный метод организации производства отличается от поточного запуском сырья, материалов, полуфабрикатов в технологический процесс определенными частями - партиями через соответствующие промежутки времени, а не непрерывно. Величина партий не произвольна, а обусловливается задачей минимизации простоя оборудования под переналадкой.

На практике существует несколько форм движения партии предметов труда в рамках производственного цикла: последовательная, параллельно-последовательная и параллельная.

Наконец, в случае изготовления уникальной или мелкосерийной продукции широкой номенклатуры с длительным производственным циклом, необходимостью частой смены оборудования, большой долей ручных работ, продолжительными межоперационными перерывами и нерегулярным выходом готовых изделий применяется единичный метод организации производства, максимально индивидуализированный по отношению к каждому конкретному экземпляру. Если продукция габаритна, тяжела или пространственно фиксирована, ее обработка осуществляется путем перемещения самих рабочих мест, например, при сооружении корабля на стапеле.

К организации всех элементов производственного процесса и методов их взаимодействия должен применяться комплексный подход, обеспечивающий их реальное единство. В этой комплексности состоит последний из основополагающих организационных принципов совместного производства.

Различают следующие типы производства: единичное; серийное; массовое; производство с непрерывным процессом.

^ Единичное производство ориентировано на выпуск штучных изделий с разнообразной номенклатурой конкретного назначения. Процесс единичного производства завершается выпуском уникального продукта (на заказ).

Главная черта: выделение однородных стадий. Стадия – законченное целое: содержание работ на каждой стадии может варироваться, не вызывая задержек и трудностей на последующих стадиях. Таким образом по характеру того что на ней производят каждая стадия – самостоятельная и независимая единица производственного процесса. При этом требуются специальные знания разнообразных работ в пределах одной стадии.

Принципы производства уникальных продуктов: разделение труда в пределах каждой стадии; набор рабочих в бригады по типам работ по типам работ, выполняемых на одной и той же стадии; обучение рабочих всем видам работ, выполняемых на каждой стадии. Результат – эффективная организация производства и экономия времени.

Для единичного производства характерны: широкая (обычно не повторяющаяся) номенклатура выпускаемой специализированной продукции; децентрализация производственной деятельности по децентрализованным подразделениям; изготовление продукции по заказам потребителей с учетом их требований; высококвалифицированные специалисты – рабочие и ИТР широкого профиля; большая длительность производственного цикла и значительные объемы незавершенного производства; позаказное планирование (краткосрочное и среднесрочное); контроль по каждому изделию.

При единичном производстве важно добиться пооперационной последовательности и ритмичности, характерна высокая себестоимость выпускаемой продукции при значительной гибкости самого производственного процесса.

^ Серийное производство ориентировано на выпуск конструктивно одинаковых изделий, определенными партиями в течении установленного времени (станки, моторы). Для серийного производства характерно: повторяющиеся серии расширенной номенклатуры однородной продукции; децентрализация производственной деятельности по подразделениям, специализация на выполнении конкретных операций, на выпуске различных по номенклатуре товаров по заказам потребителей; рабочие средней квалификации, специализация рабочих мест; незначительный объем ручного труда.

Различают:

  1. Мелкосерийное производство, при котором на одном рабочем месте за месяц выполняется 21-40 детале-операций;

  2. Среднесерийное производство, при котором на одном рабочем месте за месяц выполняется 11-20 детале-операций;

  3. Крупносерийное производство, при котором на одном рабочем месте за месяц выполняется 2-10 детале-операций.

^ Массовое производство – ориентировано на выпуск ограниченного числа (по номенклатуре) стандартной продукции в больших объемах, в течении длительного времени. Различают массовое производство «старого» и «нового» стиля. «Старый» - производство одинаковой продукции. «Новый»- производство максимально разнообразной конечной продукции из минимального набора однотипных и стандартизированных комплектующих. Согласно новому стилю массовое производство становится персонифицированным и на смену «однообразию» как основному ключевому принципу «старого» стиля приходит «разнообразие» конечных продуктов, собираемых из однотипных деталей.

При этом осуществляется систематический анализ определенного объема товаров на рынке и выпускаемой данным предприятием продукции для поиска общих комплектующих. Затем производство реорганизуют так, чтобы их минимального набора составных частей изготавливать максимум различных товаров. Использование «нового» принципа может сократить расходы на 50 – 60%.

Для «нового» принципа массового производства характерно: технологический процесс непрерывен, не зависит от размерности заказов и необходимости менять стили или модели товаров, не сопряжен с однообразием продукции, хотя и стремится свести к минимуму набор комплектующих; максимум разнообразия конечной продукции сочетается с однотипностью промежуточной; успех возможен только при условии слаженной и настойчивой работы всех отделов фирмы (маркетинг, производство, финансы и пр.); важна эффективная система сбыта которая обеспечивала бы постоянный поток продаж и необходимую адаптацию продукции к потребителю.

^ Производственная система с непрерывным процессом производства ориентирована значительных объемов однородной продукции при непрерывном поточном поступлении ресурсов. П. Друкер называл этот тип процессорным, который отражает зависимость набора конечных продуктов от технологии производства (чтобы получить конечный продукт нужно перестроить предприятие).

И массовое и процессному производству свойственна различная степень автоматизации. Процессное производство – самое капиталоемкое и самое интенсивное, практически непрерывное. Процесс и продукция «идут» рядом, изменение технологии приводит к появлению побочных продуктов, иногда не обеспеченным спросом. Поэтому приходится развивать или образовывать новые рынки сбыта. Так как реорганизация существующего производства требует больших капиталовложений то задача поддержания спроса на необходимом уровне становится основной и жизненно важной. При этом процессы планирования приобретают долгосрочный характер, при значительной степени децентрализации системы менеджмента.


2.2 Производственная структура предприятия и его инфраструктура.


Каждое предприятие имеет свою производственную систему. Производственная система – совокупность функций, в результате действий которых производятся товары и услуги.

Управление производственной системой – это сознательное регулирование процесса производства, включающее: разработку и реализацию производственной стратегии; разработку и внедрение производственного процесса; планирование и контроль за текущим функционированием системы от поступления сырья до выпуска готовой продукции.

Производственная система состоит из производственных единиц (СЦХ –стратегические центры хозяйствования), которые включают производственные подразделения (цех, участок). Производственную структуру фирмы характеризует: состав предприятий (их производственные мощности, формы специализации и кооперирования); характер производственной продукции (отраслевая принадлежность)

Предприятие обладает производственно- техническим единством, организационной, административной и хозяйственной самостоятельностью. Предприятие выступает центром издержек, центром прибыльности. В структуре предприятия могут быть следующие службы: технические; экономические; снабженческо- сбытовые; оперативного управления; обслуживания производства и обслуживания работников.

Основная структурная единица предприятия - цех. Основные цехи: заготовительные (литейные, кузнечные, кузнечно-прессовые, сварочные конструкции); обрабатывающие (механические, деревообрабатывающие, термические, покрытие); сборочные (сборки окон, их окраски). Вспомогательные цехи: инструментальный; нестандартное оборудование; ремонтный; энергетический; транспортный. Обслуживающий цех и хозяйства (тарные, утилизации)

^ Производственные участки – основные и вспомогательные, созданные по технологическим или предпринимательским признакам.

Технологический принцип (принцип специализации) операции определенного вида (направление в механической обработке (токарной, фрезерной и пр.), в сборке (окончательной сборке, испытании, в окраске)).

Предметная специализация  не отдельные виды операций, а техническое предприятие в целом. Вспомогательные участки  по тем же принципам.

В производственной структуре важную роль играют конструкторские и технологические подразделения и научно- исследовательские лаборатории. В нее входят также органы управления производством и подразделения по обслуживанию. Производственную структуру предприятия определяют: номенклатура выпускаемой продукции, ресурсы, способы их получения и обработки; тип производства; характер производственного процесса в цехах; состав оборудования и технологической оснастки; система организации обслуживания оборудования и его ремонта (централизация или децентрализация); требования к качеству; гибкость (способность быстро перестраиваться)

Необходимо выделить способность производственного потенциала реагировать на изменения исходного сырья и материалов, на изменения конструкционных технологических параметров (характеристик) продукции и объемов ее производства. С понятием гибкости связана мощность производственного потенциала, которая может отражать максимально возможный объем вновь созданной стоимости в единицу времени.

Гибкость – возможность переориентации производственной системы без коренного изменения материально – технической базы. Гибкость – возможность реагировать на внешнюю среду без коренных структурных изменений, то есть это приспособление к окружающей среде (маркетинговая ориентация). Гибкость и адаптивность производственной системы- непременное условие повышения эффективности производства. Гибкость предприятия  множество повторяющихся циклов и возможность внутри цикла.

Оборудование обладает широким диапазоном гибкости. Можно выделить 4 группы гибкости:

  1. Жесткая технология производства, при которой технологическое оборудование предназначено для изготовления одной детали;

  2. Перестраиваемая технология производства; при этом оборудование при замене его отдельных компонентов или изменении компановки может использоваться для изготовления нового изделия или строго фиксированной группы изделий;

  3. Переналаживаемые технические процессы и соответствующее оборудование, предназначенное для одновременного выпуска группы деталей;

  4. Гибкая технология производства и оборудование, приспособления для высокого уровня автоматизации.

Важный фактор воздействия на производственную структуру – размер и масштаб.

^ Совершенствование производственной структуры предполагает: укрупнение предприятия и цехов (не всегда); соблюдение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами и участками; рациональную планировку и размещение цехов; обеспечение необходимого уровня специализации и кооперирования производства; соответствующее расположение производственных подразделений.

В процессе производства между цехами устанавливаются определенные производственные отношения и отношения управления, которые отражают связи между непосредственными производителями продукции, управленческим персоналом, и организацию совместной деятельности участников производства. Конечные цели для предприятия в целом и для каждого цеха определяют направления преобразований отношений производства и управления, и тем самым требования к организационной структуре, организации и процессу управления. Для реализации указанных воздействий используются рационально распределенные и взаимосвязанные во времени и пространстве функции, методы и организационная структура управления. Рассмотрим их применительно к условиям управления производством.

Функции управления производством многообразны и затрагивают все его стороны. Они могут касаться различных объектов, видов деятельности, задач и др. В этой связи функции управления можно классифицировать по следующим признакам:по признаку управляемого объекта; предприятие, цех, участок, бригада, агрегат (рабочий); по признаку деятельности: экономическая, организационная, социальная; по признаку однородности: общие, специальные; по содержанию труда: научные исследования, подготовка производства, оперативное управление, снабжение и сбыт, технико - экономическое планирование и анализ, бухгалтерский учет, управление кадрами, планирование и учет труда и заработной платы, планирование и учет финансов; по характеру задач: планирование, организация, регулирование, контроль, учет и анализ, стимулирование; по периодичности решения: разовые, повторяющиеся через определенное время и др.

Функции управления характеризуют разделение, специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации воздействий на отношения людей в процессе производства. Основными (общими) функциями управления производством являются: организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование.

Функция организации имеет отношение к системе управления, характеризуя присущие ей свойства, структуру, состав, взаимосвязь и процесс взаимодействия указанных элементов. Кроме того, эта функция имеет отношение к организации управления системой и организации работ по реализации каждой функции управления. Применительно к производственному подразделению предприятия или отдельному цеху функция организации в первую очередь отражает структуру управляемой и управляющей систем, обеспечивающих процесс производства продукции и целенаправленное воздействие на коллектив людей, реализующих этот процесс.

На действующем предприятии совершенствование организации производства сопровождается совершенствованием системы управления и, наоборот, необходимость совершенствования системы управления вызывает первоочередное проведение работ по совершенствованию организации производственного процесса. Если не придерживаться этого условия, может возникнуть диспропорция между уровнями организации производственного процесса и системы управления.

^ Организация управления - это совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы и ее взаимосвязи с управляемым объектом и другими управляющими системами во времени и пространстве. В этом значении организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный период времени при минимальных затратах производственных ресурсов.

Функцию нормирования следует рассматривать как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведения объекта, четкими и строгими нормами дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивает равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность. Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий, заделов деталей и др.) служат основой планирования, определяют продолжительность и порядок движения предметов труда в процессе производства. Вместе с тем на предприятиях и цехах создаются и действуют нормативы, определяющие технический уровень выпускаемой продукции (стандарты и технические условия), нормативные документы, характеризующие права и обязанности различных звеньев управления, формирующие правила поведения системы в целом (инструкции, методики), и др. В этом понимании нормирование относится к функции организации системы.

Следовательно, функции организации и нормирования имеют двойственный характер. Так, функция организации характеризует создание (совершенствование) системы управления, а на стадии организации работы реализуется при непосредственном управлении производством. Функция нормирования реализуется с помощью нормативных документов, инструкций при создании системы, а разработанные календарно-плановые нормативы используются при планировании производственной деятельности.

Функция планирования занимает центральное место среди всех функций управления, так как призвана строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей. Она предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ. Разрабатываемые на основе календарно-плановых нормативов движения производства программы выпуска деталей и изделий предусматривают наиболее полное использование передовой техники и технологии, производственной мощности предприятия, материальных и моральных стимулов повышения производительности труда. Планирование оказывает непосредственное влияние на уровень активизации деятельности руководства и аппарата управления. Высокое качество разработанных программ, особенно с помощью ЭВМ и экономико-математических методов, их строгая увязка по всем подразделениям предприятия и цехов, согласованность с имеющимися в наличии материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами позволяет наиболее эффективно управлять производством.

Функция координации позволяет добиться согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб предприятия и цехов, которые регулярно и оперативно координируют их деятельность.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив цеха в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и личных поощрительных мер и т. д. Указанные формы воздействия активизируют

работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления производством.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта. функция реализуется на основе информации о ходе выполнения плановых заданий (данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета), выявления отклонений от установленных показателей работы (контроля исполнения заданий) и анализа причин отклонений.

Функция регулирования непосредственно смыкается с функциями координации и контроля. В ходе производства разработанные программы подвергаются воздействию со стороны внутренней и внешней среды, в результате чего возникают нарушения в процессе выполнения заданий. Функция регулирования воздействует на коллектив людей, занятых в производстве, посредством принятия оперативных мер по предотвращению и, если это не удается, то по устранению выявленных отклонений и перебоев в ходе производства. Одновременно происходит координация текущей работы взаимосвязанных звеньев производства для поддержания его ритмичности.

Функции контроля и регулирования в процессе управления производством выполняют роль гибких инструментов, с помощью которых ход производства непрерывно (в реальном масштабе времени для каждого производственного подразделения) вводится в строгие рамки, предусмотренные планом.

В обобщенном виде понятие о системе управления производством можно сформулировать следующим образом.

^ Система управления производством представляет собой совокупность взаимосвязанных структурных элементов (информации, технических средств ее обработки, специалистов, отделов (бюро) по управлению, связей и отношений между ними, соответствующих функций, методов и процессов управления), обеспечивающих при их скоординированном взаимодействии реализацию производственными подразделениями поставленных целей. Из этого определения следует, что в системе управления реализуются функции управления. В этой системе можно выделить общие элементы. Такими элементами являются: процесс управления, цели системы, объект управления, субъект управления, контур управления и др.

Производство продукции является основным содержанием работы предприятия. Управление этим процессом организуется в масштабе предприятия, в каждом из основных цехов. Содержательной и наиболее ответственной работой по управлению производством является планирование производства изделий, то есть формирование для цехов, участков производственных программ и создание необходимых условий для их выполнения. Эта работа в соответствии с установленными плановыми периодами регулярно повторяется, выполняется функциональными службами и линейными руководителями производственных подразделений.

Управленческий персонал отделов (бюро) предприятия и цехов, участвуя в этом процессе, осуществляет регламентацию всей совокупности указанных выше функций, форм и методов управления, использует необходимые рычаги воздействия для поддержания устойчивости производства и стимулирования работы коллектива каждого подразделения в целях выполнения программы и достижения наибольшей эффективности производства. Указанные процедуры (нематериальные элементы), рассматриваемые в единстве и взаимосвязи, представляют собой механизм, с помощью которого управленческий персонал воздействует на коллектив производственных цехов и предприятия в целом.

Разработка производственных программ и выполнение других функций по управлению производством основываются на использовании управленческим персоналом информации целевого назначения о ходе производства, а также средств вычислительной техники для ее обработки. Здесь персонал, информация, вычислительная техника выступают как материальные элементы, используемые в процессе управления. Между этими элементами имеют место определенные связи и отношения управления. Во взаимосвязи с нематериальными элементами они образуют систему управления производством.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

^ Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, то формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой-начальник "моего" начальника. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.). В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким .образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Таблица 2.2.1

Преимущества

Недостатки

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) появление тенденций чрезмерной централизации;

4) длительная процедура принятия решения;

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.


Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

^ Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Таблица 2.2.2

Преимущества

Недостатки

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

3) возможность привлечения консультантов и экспертов.

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; 2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации;

3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.


Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.

Таблица 2.2.3

Преимущества

Недостатки

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации

1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы,

связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени па и выполнение

2) повышение творческой активности административно- управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами

2) присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ

3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности

3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям

4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства

4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой

программе

5) усиление контроля за отдельными задачами проекта




6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий

7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов


Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если , существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Матричные структуры управления, дополнившие линейно - функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов ' и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

^ Организация управления производством

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный па достижение намеленных целей менеджмента. Следует отметить, что функции организации, нормирования, мотивации, конкретизированные для определенных производственных условий, более устойчивы к воздействию внутренней и внешней среды и поэтому не изменяются в течение относительно длительного периода.

Для предприятия в целом свойственны специальные функции (функциональные подсистемы), отражающие конкретное экономическое содержание системы управления. Среди них -подсистема «Управление производством». Функциональные подразделения каждой подсистемы характеризуют организационную структуру управления предприятием, приводящую в соответствие содержание (функции) и форму управления. Каждое из соподчиненных и взаимосвязанных звеньев управляющей системы реализует определенную часть процесса управления,

Для функциональной подсистемы управления производством аппарат управления организуется на уровне предприятия и каждого цеха. Так как подсистема управления производством является решающей в реализации целей предприятия, то к ней имеют непосредственное отношение практически все другие функциональные подсистемы. Для каждого из основных цехов можно выделить четыре основные функциональные подсистемы: управление экономической деятельностью; управление технологической подготовкой производства; оперативное управление производством; управление техническим обслуживанием производства.

Как уже было указано, воздействие на управляемый объект, обеспечивающее достижение целей, осуществляется также с помощью организационных, экономических и социальных методов управления. Исполнение каждого управленческого решения осуществляется аппаратом управления. Это заключительная стадия процесса управления, на которой линейными руководителями и функциональными службами в организационно-практической работе используются указанные выше и специфические для каждого цеха методы управления. Из приведенной характеристики функций управления следует, что каждая из них имеет определенное место и значение в процессе управления, все они взаимосвязаны между собой и дополняют друг друга при выработке управленческих решений.

В современных условиях в руководстве крупным предприятием задействован аппарат управления, поскольку необходимо решать много проблем, а ресурс у каждого работника управления ограничен. Кроме того, проблемы настолько разнообразны и специфичны, что знаний и опыта одного лица недостаточно, чтобы осуществить квалифицированный анализ и найти привлекательное решение. В связи с этим возникает задача рационального распределения управленческих полномочий и ответственности в рамках структуры управления между ее отдельными уровнями управления и подразделениями. В первую очередь при этом руководствуются принятыми уровнями менеджмента


Похожие:

Организация производства. Особенности icon1. Организация производства на предприятиях топливно-энергетического комплекса Республики Беларусь
Транспортный комплекс рб: особенности организации производства, виды транспорта
Организация производства. Особенности iconОрганизация производства. Особенности
Для современного этапа в области организации производства характерно: совершенствование методики работ; внедрение системного, комплексного...
Организация производства. Особенности iconМетодические указания по выполнению курсовой работы по дисциплине «Организация производства» для учащихся специальности 2-27 01 01 «Экономика и организация производства»
Разработали: Д. М. Садковская Т. В. Спиченок, преподаватели уо «Оршанский государственный механико-экономический колледж»
Организация производства. Особенности iconТема: Организация кормопроизводства животноводства
При заданном объеме производства кормов необходимо рассчитать оптимальный план производства кормов в сельскохозяйственном производстве....
Организация производства. Особенности icon«Разработка технологического процесса и организация производства высокоточных призм»
Диплом на тему: «Разработка технологического процесса и организация производства высокоточных призм» хорошо
Организация производства. Особенности iconТема занятия
Особенности личного снаряжения для занятий спортивным туризмом и альпинизмом в зимнее время. Особенности передвижения по рельефу...
Организация производства. Особенности icon1 Организация производства: производственный процесс и принципы его организации, типы, формы и методы организации производства
Производственный процесс (ПП) – совокупность целенаправленных действий персонала предприятия по превращению сырья и материалов в...
Организация производства. Особенности iconЭкзаменационные вопросы по дисциплине «Анализ хозяйственной деятельности»
Особенности сельскохозяйственного производства и экономического анализа на предприятиях апк
Организация производства. Особенности iconЭволюция концепций менеджмента. Особенности российского менеджмента
Современная система взглядов на менеджмент. Системный подход. Ситуационный подход. Комплексное управление качеством (tqm). Обучающаяся...
Организация производства. Особенности iconЦенообразование на факторы производства Вопросы:
...
Организация производства. Особенности iconАмриев Руслан Майрбекович
Организация производства по расфасовке топинамбура для розничного рынка Тверской области
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Документы


При копировании материала укажите ссылку ©ignorik.ru 2015

контакты
Документы