Управление проектами и программами Основные понятия и термины icon

Управление проектами и программами Основные понятия и термины


Скачать 287.18 Kb.
НазваниеУправление проектами и программами Основные понятия и термины
страница1/5
Размер287.18 Kb.
ТипДокументы
  1   2   3   4   5


Боброва Т.В.


Управление проектами и программами


Основные понятия и термины


Источники:

Управление проектами и программами. Основы профессиональных знаний , национальные требования к компетенции специалистов. М.: Изд-во «Консалтинговое Агентство «КУБС Групп-Кооперация, Бизнес-сервис», 2001-265с.

Управление проектами и программами. Основы профессиональных знаний , национальные требования к компетенции специалистов. (NCB-SOVNET National Competence Baseline Version 3.0) . М.: ЗАО «Проектная практика «, 2010-256с.


Омск - 2012


Содержание

1. Объекты управления и элементы контекстуальной компетентности

2. Субъекты управления и элементы поведенческой компетентности

3. Процессы управления. Элементы технической компетентности

4. Базовая компетентность


^ ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ И ЭЛЕМЕНТЫ КОНТЕКСТУАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ


1. ПРОЕКТ

Целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта или услуги.

Проект, ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.

^ Класс проекта -по составу и структуре проекта и его предметной области проекты подразделяются на монопроекты , мультипроекты, мегапроекты.

Тип проекта –по основным сферам деятельности , в которых осуществляется проект выделяют технические, организационные, экономические, социальные и смешанные ;

^ Вид проекта – по характеру предметной области проекты подразделяются на инвестиционные, инновационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные.

^ Масштаб проекта: мелкие, средние, крупные, очень крупные.

Длительность проекта: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

Сложность проекта: простые, сложные, очень сложные.


2. ПРОГРАММА.

Требует мультипроектного управления.

Программа-совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем для выполнения, технологией, организацией и др.

М.Б техническими, организационными, экономическими, социальными, смешанными

Мегапроекты: целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем.

Мультипроекты - комплексные программы или проекты, осуществляемые в рамках крупных организаций, компаний и фирм (например, внутрифирменное управление).

^ Многопроектное управление -координирует множество проектов, выполняемых в организации ( проекты и подпроекты).

Управление программой –

Руководящий комитет

Координатор проектов

Бюро проектов

Группа руководителей проектов.


3. ПОРТФЕЛЬ

Управление проектами дает возможность организациям успешно реализовать отобранные инвестиции, тем самым увеличив Бизнес-ценность;

Управление портфелем дает возможность организациям идентифицировать и отобрать те инвестиции, которые максимизируют Бизнес-Ценность

Управление портфелем

  • Сбор проектных инициатив

  • Оценка инициатив

  • Разработка бизнес-планов

  • Формирование реестра проектов

  • Приоритизация / Оценка

  • Оптимизация портфеля

  • Портфельная аналитика

  • Планирование мощностей

  • Мониторинг портфеля проектов

  • Оценка эффективности портфеля

  • Управление портфелем - реализовывать ПРАВИЛЬНЫЕ проекты, а управление проектами – ПРАВИЛЬНО реализовывать проекты

  • Ключевым для портфельного управления является наличие стратегии и приоритетов стратегических целей

  • Инструментарий портфельного управления не заменяет компетенцию, уровень ответственности менеджмента и наличие проработанных организационных процессов управления портфелем проектов и проектами


^ 4.ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Проектно-ориентированная организация - любая организационная структура, в которой менеджер проекта имеет полные полномочия для определения приоритетов и для руководства работой лиц , привлеченных для работы в рамках данного проекта

Для более глубокого исследования проблемы организационно-технологической зрелости компании в области управления проектами можно рассмотреть такие темы, как:

  • корпоративная система управления проектами;

  • бенчмаркинг / перенятие передового опыта;

  • бизнес-процессы;

  • управление изменениями;

  • модели организационной зрелости;

  • развитие персонала;

  • проектный офис;

  • стандарты и нормативно-регламентная документация;

  • системы и технологии.

Методика должна способствовать совершенствованию управленческих процессов и способов их реализации и применяться компанией в целях повышения конкурентоспособности.

^ 5. СИСТЕМЫ, ПРОДУКТЫ, ТЕХНОЛОГИЯ

УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМАМИ.

Система – целостное образование , состоящее из множества элементов, взаимосвязанных между собой и взаимодействующих друг с другом для достижения единой цели.

Управление системами использует основные элементы современной системотехники, включая : системный анализ, системное проектирование и инжиниринг, развитие систем. Важные аспекты систем:

-жизненные циклы и предполагаемую продолжительность жизни систем, подсистем и их компонентов;

- основные понятия разработки и управления системами, использование , экономика, выгодность , будущие изменения, совместимость, реновация, замещение.

-менеджмент и экономика подсистем

Продукт – это результат , который мы хотим получить, но продукт создается не ради себя самого , а для того , чтобы он работал и приносил пользу в соответствии со своим назначением.

^ 6. ТРЕБОВАНИЯ ЦЕЛИ И СТРАТЕГИЯ ПРОЕКТА

Цели проекта: желаемый результат деятельности , достигаемый в ходе успешного выполнения проекта в заданных условиях его выполнения.

Ответить на вопросы: как должен выглядеть результат, какие условия должны учитываться.

Описывает весь спектр вопросов, связанных с проектом (технические , финансовые, организационные, с качеством, безопасностью, человеческими ресурсами, поставками, информационными системами, технологиями.

Три основных показателя: результаты -продукция и услуги требуемого качества); время (длительность и конкретные даты); издержки (чел.-ч, затраты).

^ Стратегия проекта: определяет направления и основные принципы осуществления проекта, характеризуется набором качественных и количественных показателей, по которым оценивается выполнение проекта.

Описывает результаты и процессы , которые должны быть выполнены для достижения совокупности целей.

Охватывает все аспекты , вырабатывается на концептуальной стадии, д.б. комплексной.

В ходе выполнения может обновляться и пересматриваться.

^ Определение проекта: описывает стоящие задачи и условия выполнения.

Цель становится задачей, если указан срок и заданы количественные характеристики желаемого результат. После определения цели приступают к поиску альтернативных способов ее достижения. Область допустимых значений ограничивается временем, бюджетом, ресурсами и требуемым качеством.

В ходе реализации и изменений в окружении цели проекта могут претерпевать изменения. При необходимости осуществляется корректировка.


^ 7.КРИТЕРИИ УСПЕШНОСТИ ПРОЕКТА

Критерии успеха и неудачи проекта: совокупность показателей , которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта.

Главным требованием их ясное и однозначное определение. Для всех проектов должны быть определены.

3 основных типа критериев:

- традиционные: «в срок, в рамках выделенного бюджета, в соответствии с требованиями к качеству и результатам.

- специфические (организации, заказчика, пользователя);

- выгоды для участника проекта.

Критерии успеха и неудачи взаимосвязаны, но потенциально независимы. Могут изменяться из-за внешних обстоятельств, например, ситуации на рынке. Недостижение целей, поставленных на этапе планирования, еще не означает неудачу в выполнении проекта.

^ Примеры критериев успешного выполнения:

-требуемая функциональность;

- выполнение требований клиента;

-выгода для подрядчика

- удовлетворение потребностей всех участников;

- достижение предварительно поставленных . целей.

^ Критерии неудачного выполнения:

-превышение лимита затрат или времени;

Несоответствие качеству;

- игнорирование требований или претензий.

^ Неявные факторы неуспешности:

-квалификация персонала проекта

-общественное поведение в конфликтах;

Мотивация работы;

Стиль менеджмента.

^ 8. СТРУКТУРЫ ПРОЕКТА.

Структура проекта: - иерархическая декомпозиция проекта на составные части (элементы, модули) , необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах его участников.

Проект- структурированный информационный объект, подчиняющийся логическим суждениям и формальным правилам

^ Структурная декомпозиция работ проекта (WBS) является графическим представлением проекта. Это совокупность взаимосвязанных элементов проекта различной степени детализации.

WBS является центральным инструментом определения работ, которые должны выполняться в рамках проекта. Пакет работ может включать: содержание работ, цели работ, предполагаемые результаты, ответственные лица, даты начала, завершения, продолжительность работ, ресурсы, способы измерения и оценки степени выполнения работ.

Структурные модели проектов:

1. Дерево целей и результатов – декомпозиция цели проекта на составные части.

2. Структурная модель по фазам жизненного цикла;

3. Структурная модель организации проекта – декомпозиция организационной и производственной структуры.

4. Матрица распределения ответственности и распределения работ по исполнителям ;

5. Сетевая модель проекта или иерархическая система сетевых моделей проекта. Строится на основе WBS, дерева целей, структуры организации проекта, матрицы ответственности;

6. Дерево ресурсов –структурная декомпозиция требуемых для выполнения проекта ресурсов.

7. Дерево стоимости проекта –структурная декомпозиция стоимостных показателей , которая строится на основе WBS, дерева ресурсов и данных стоимости элементов проекта.

8. Структурна декомпозиция контрактов по работам проекта;

9. Дерево распределения рисков проекта.

Принятая структура с иерархией устойчивых элементов образует основу информационного языка проекта, на котором общаются исполнители и участники и ведется документирование. Структура может претерпевать изменения в ходе выполнения проекта.

^ 9.ФАЗЫ И ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ ПРОЕКТА

Фаза проекта – набор логически взаимосвязанных работ проекта в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

^ Жизненный цикл – полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций

^ Жизненный цикл принято разбивать на фазы, фазы на стадии, стадии на этапы.

В зависимости от типа и вида проекта м.б. использованы различные структуры ЖЦ.

Наиболее общая структура ЖЦ состоит из следующих последовательных фаз:

- концепции (начальная фаза);

- разработка;

-реализация;

-завершение.

^ Начальная фаза - разработка концепции, включающая предварительное обследование, определение проекта, сравнительную оценку альтернатив, представление предложений, их апробацию, экспертизу, утверждение концепции.

^ Фаза разработки – разработка основных компонентов проекта и подготовка к его реализации, включая формирование команды проекта, разработку основного содержания проекта, структурное планирование, организацию и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями, организацию и выполнение проектных работ, представление проектной разработки, получение одобрения на продолжение работ.

^ Фаза реализации проекта: выполнение работ проекта, необходимых для достижения цели.

Завершающая фаза или окончание проекта –достигаются конечные цели проекта, подведение итогов , закрытие.

Фазы могут выполняться с совмещением по времени (по последовательно-параллельной схеме).

^ Вехи проекта – значительные события в проекте. М.б. связаны со сменой фаз (завершение одной , начало другой) повторение одной или нескольких предыдущих фаз, завершение проекта.

^ 10. ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА И ДЕЛОВАЯ АКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Окружение проекта – среда проекта – совокупность внешних и внутренних сил, которые способствуют или мешают достижению цели проекта.

^ Примеры внешнего воздействия: геофизические, экологические, социальные, психологические, культурные, политические, экономические, финансовые, юридические, организационные, технологические и эстетические аспекты.

Во внешней среде выделяют ближнее и дальнее окружение.

Ближнее окружение: -среда предприятия, в рамках которого осуществляется проект;

Дальнее окружение – окружение самого предприятия.

^ Факторы ближнего окружения:

- руководство предприятия;

- сфера финансов;

- сфера сбыта;

- сфера материального обеспечения;

- инфраструктуры.

^ Факторы внутренней среды:

-стиль руководства;

- специфическая организация;

- участники проекта;

- команда проекта;

- экономические, социальные, технические и др. условия.

Д.Б. систематическое отслеживание, анализ и оценка положительных и отрицательных воздействий для планирования и управления проектом.


^ СУБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ И ЭЛЕМЕНТЫ ПОВЕДЕНЧЕСКОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ


11. ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ ПРОЕКТА

Заказчик – главная заинтересованная сторона. Будущий владелец результатов проекта. Определяет основные требования к проекту, обеспечивает финансирование, заключает контракты, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между участниками проекта, несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.

^ Клиент –индивидуум или организация , которая будет использовать продукты проекта.

Спонсор – индивидуум или группа, которая обеспечивает финансовые , материальные и другие ресурсы

^ Управляющий проектом (главный менеджер)– физическое лицо, которому делегируются полномочия по руководству всеми работами по осуществлению проекта: планирование. контроль , координация работ всех участников. Он является индивидуально ответственным.

Команда проекта – специфическая организационная структура , совокупность физических и юридических лиц и их групп, объединенных целевым образом для осуществления проекта. Главная задача – осуществление функций координации действий и согласование интересов всех участников для достижения целей проекта.

Команда УП –специфическая организационная структура , возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Главная задача – осуществление функций УП для эффективного достижения целей.

^ Ключевые участники проекта (заказчик, клиент, спонсор, управляющий проектом, команда проекта, команда управления проектом.:

Возможные участники проекта:

Инициатор-автор идеи;

Инвестор – вкладывает инвестиции в проект. Цель-максимизация прибыли.

Контрактор –сторона или участник , вступающий в отношения с заказчиком.

Субконтрактор – договорные отношения с контрактором.

Проектировщик – юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыск. Работы

Генеральный подрядчик-юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком.

Поставщики

Лицензоры

Органы власти (получение налогов, поддерживает экологические, социальные и др. общественные требования.

Владелец земельного участка

Производитель конечной продукции

Потребители конечной продукции

Взаимодействие участников проекта обеспечивается командой проекта в рамках созданной организационной структуры.

^ 12. ПОСТОЯННАЯ (РОДИТЕЛЬСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ)

Организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется.

Проекты осуществляются организациями с целью решения возникающих проблем.

Головная организация рассматривает проект с т.з. своего развития и играет роль родительской организации и (или владельца проекта).

В отличие от временной организационной структуры, головная организация является постоянной.

^ Владелец проекта - организация, которая инициировала проект и будет владеть и использовать результаты проекта. Она определяет требования к проекту и условия его выполнения, обеспечивает финансирование, извлекает выгоду из результатов.

Подрядчики проекта – лица или организации, которые непосредственно вовлечены в исполнение проекта. Получают вознаграждение за участие, если не конечные пользователи , то, выполнив задачу, выходят из проекта.

^ Созданная орг. Структура поддерживается головной организацией. Участвуя в работе команды проекта , сотрудники головной организации представляют интересы владельца проекта.

Управляющий проектом может не являться сотрудником головной организации, но должен находиться в постоянной связи с родительской организацией по аспектам:

- рабочие задания, полномочия , ответственность;

- структура родительской организации;

- процедуры и порядок принятия решения.

Особенно , если инфраструктура родительской организации изменяется в процессе осуществления проекта. Проекты реконструкции производства, информационных технологий, организационные проекты влияют на функционирование родительской организации, важно, как воспринимают проект сотрудники головной организации, их участие в определении и контроле результатов.

Управляющий проектом должен понимать принципы планирования и управления головной организации. Желателен опыт в прикладной области .

^ 13. КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Команда проекта - специфическая организационная структура , совокупность лиц, групп или организаций , привлеченных к выполнению работ и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение.

Задача команды проекта – осуществление полного комплекс работ по проекту для достижения его целей. В команду входят лица, представляющие интересы различных участников проекта. Главная функция – координация всех действий и согласование интересов всех участников для достижения целей.

^ Команда управления проектом – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем (главным менеджером) , включающая членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом. Главная задача команды УП –осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей.

Команда проекта и команда управления проектом имеют отличия.

Состав и функции команды УП зависят от масштабов , сложности и других характеристик, д.б. высокий профессиональный уровень.

Культура команды УП включает национальную, корпоративную, организационную, профессиональную.

По степени вовлеченности в проект в команде можно выделить три группы участников:

Основная – группа специалистов , непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом и знающи всех членов группы.

Вторичная – более обширна чем основная , объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении целей;

Вспомогательная группа – люди, оказывающие влияние на членов основной и вторичной группы и на ход работ, но не вступающие в прямое сотрудничество.

Команда существует только на время осуществления проекта или его какой-то фазы ЖЦ. В процессе существования команды можно выделить 5 стадий:

-Формирование;

-Преодоление противоречий и начало командной работы;

-Нормализация деятельности;

-Выполнение планов по осуществлению проектов;

-Завершение работы команды проекта.

Управляющий проектом – лицо ответственное за управление проектом и результаты его осуществления. Несет ответственность за достижение целей в рамках выделенного бюджета в соответствии с плановыми сроками, с заданным уровнем качества.

Функции:

Формирует команду

Разрабатывает план и обеспечивает достижение результатов;

Разрешает межличностные конфликты;

Решает вопросы распределения ресурсов;

Проводит переговоры;

Устанавливает коммуникационные связи;

Формируют систему контроля изменений в проекте;

Расставляет приоритеты;

Участвуют в подборе, подготовке и мотивации персонала;

Формируют благоприятную атмосферу в команде.

Требования:

Умеет взаимодействовать со специалистами различного уровня;

Понимает основные цели;

Разбирается в людях и умеет принимать решения в различных ситуациях..

Были разработаны Этические кодексы управляющих проектами

^ 14. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА

Организационные структуры проекта – временная организационная структура , включающая всех участников , создаваемая для достижения целей проекта.

Декомпозиция орг. структуры (OBS) предназначена для соотнесения пакетов работ с организационными единицами. (OBS) является графической диаграммой орг. структуры проекта.

^ Разработка оргструктуры включает:

- идентификацию всех орг. единиц;

- определение ролей всех участников проекта и их взаимодействие;

- определение ответственности и полномочий;

- распределение ответственности и полномочий между организационными единицами структуры;

- разработку инструкций , регламентирующих взаимодействие в структуре и рабочие процедуры

В зависимости от степени интегрирования УП родительская организация может быть представлена 4-мя основными типами оргструктур:

Функциональная;

Проектная;

Матричная;

Смешанная.

Необходимо учитывать культурные традиции и влияние факторов внешней среды.

Оргструктура проекта является динамичной структурой и претерпевает изменения в процессе осуществления проекта. Эти изменения зависят от фаз ЖЦ проекта, типов контрактов и др. условий. В процессе возможно изменение типов структур.

Целесообразно использовать декомпозицию организационной структуры (OBS).

Соотнесение отдельных элементов (WBS) и (OBS) может быть представлено в форме матрицы распределения работ по исполнителям или матрицы распределения ответственности. В обоих случаях определяются функции персонала, участвующего в проекте.

Оргструктура позволяет осуществлять функции распределения , координации и интеграции работ проекта.

Происходит также самоорганизация функциональных групп в команде проекта. Требуется регулярное внесение изменений в матрицы.

^ 15. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО

Руководство и Лидерство –искусство воздействия на других для побуждения их к достижению определенных целей.

Руководство – действие по созданию и развитию социальной и управленческой системы, в которой как сам руководитель, так и его сотрудники достигают целей проекта и решают задачи с минимальными финансовыми , временными, эмоциональными , социальными затратами или хотя бы стремятся к этому.

Используются общие функции управления: планирование, организация, координация, мотивация и контроль.

Лидерство заключается в ведении других за собой. Формальное лидерство (назначение человека , не обладающего соответствующей компетентностью), так и неформальное лидерство (часто профессиональное лидерство).

Различия в действиях руководителя и лидера проекта определяются различием их целей.

Цели руководителя проекта:

- Контроль выполнения работ;

- Разработка и ведение плана проекта;

-Мотивация членов команды.

Цели лидера проекта:

-Видение перспективы;

-Разработка стратегии;

- Поддержание высокого морального духа команды.

^ Основная задача руководителя проекта , отличная от роли заказчика, определяющего цели проекта и основные условия его выполнения, состоит в планировании проекта, управлении всеми ресурсами, в обеспечении согласованности с окружением проекта, мониторинге и контроле хода проекта, его обеспечения и финансирования.

Делегирование представляет собой практику передачи на выполнение другим организациям или физическим лицам части работ и соответствующих ресурсов проекта, а также необходимых полномочий. Для исполнителей должны быть четко сформулированы цели, задачи выполняемой части проекта и их ответственность.

Выбирается концепция менеджмента , стили. Основные элементы Руководства и Лидерства определяются выбранными стилями менеджмента.

^ 16. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И МОТИВАЦИЯ

Вовлеченность – личный вклад, преданность проекту со стороны всех участников.

Мотивация – совокупность факторов , определяющих поведение человека, система механизмов стимулирования.

Традиционная точка зрения на мотивацию выражена в иерархии потребностей по Маслоу:

  • Потребность в успехе (самовыражении)

  • Потребность в уважении;

  • Потребность в общении;

  • Потребность в защищенности;

  • Физиологические потребности

5 новых факторов мотивации:

1. осознание цели – люди верят в важность своей работы и в то, что она способствует развитию их организации. (этим преодолевается неопределенность в матричных структурах в двойным подчинением);

2. Инициативность – люди стремятся сами управлять развитием своей карьеры. Упор на получение результатов, а не выполнение ролей, подтверждение своей профессиональной состоятельности заставляют подчиненных брать на себя ответственность за свое собственное развитие. Возможность самому выбирать проект следующий как награда.

3. Участие в прибыли;

4. Развитие, забота о самосовершенствовании заставляет ценить возможность расширения своего практического опыта, приобрести новые навыки и знания, повысить самоуважение и самооценку.

5. Профессиональное признание. Квалифицированные работники стремятся набирать очки , свидетельствующие об уважении и успехе. В проектно-ориентир. организации руководители могут не иметь прямых контактов с профессиональными исполнителями на местах Линейные руководители должны гарантировать, что их подчиненные получат признание.

17. САМОКОНТРОЛЬ

Самоконтроль – осознание и оценка субъектом собственных действий, психических процессов и состояний. Появление и развитие самоконтроля определяется требованиями общества к поведению человека. Формирование произвольной саморегуляции предполагает возможность человека осознавать и контролировать ситуацию, процесс. Самоконтроль - это процессы, посредством которых человек оказывается в состоянии управлять своим поведением в условиях противоречивого влияния социального окружения или собственных биологических механизмов, в частности при склонности к навязчивым влечениям, подверженности импульсивным порывам и сильной зависимости от внешних влияний.

  • Самоконтроль – это умение подчинить эмоции собственному разуму.

  • Самоконтроль – это осознание собственного несовершенства и стремление действовать так, как если бы человек был совершенен.

  • Самоконтроль – это сила характера, помогающая подавлять излишние эмоции, контролировать чувства и изживать комплексы.

Проявления самоконтроля в повседневной жизни

  • Экстремальные ситуации. При возникновении форс-мажора большая вероятность выйти из ситуации без потерь – у людей, обладающих способностью к самоконтролю. Без самоконтроля эмоции овладевают человеком, туманят рассудок и провоцируют на нерациональные действия.

  • Государственная деятельность, дипломатия. Умение контролировать эмоции и слова, умение даже в самых сложных ситуациях искать компромиссы – это проявление самоконтроля дипломатов и государственных деятелей.

  • Бытовые ситуации. Человек, умеющий погасить ссору, не допускающий эмоционального взрыва – обладает способностью к самоконтролю.

  • Спорт. Занятия спортом зачастую связаны с ограничениями – диета, особый режим дня и тренировок. Спортсмен, живущий в соответствии со всеми требованиями – проявляет способность к самоконтролю.

Личные финансы. Человек, умеющий ограничивать свои потребности в соответствии с имеющимися финансовыми возможностями – проявляет способности.

^ 18. УВЕРЕННОСТЬ И УБЕДИТЕЛЬНОСТЬ

Способность аргументировать и отстаивать свою точку зрения.

Руководитель проекта д.б. уверен в правильности своих действий. Это не означает, что он должен интересоваться только материальными благами и быть жестким прагматиком- самоотверженность вполне может сочетаться с уверенностью в себе. Руководитель должен уметь принять решительные меры, которые по его мнению и оценке оправданы. Иногда лучше принять меры, основываясь на неполной информации , и быть готовым скорректировать решения после прояснения ситуации., чем бесконечно медлить в поисках идеального решения. Уверенный в себе руководитель легко делегирует свои полномочия членам команды, будучи уверенным в их способностях и в собственном умении мотивировать команду.

^ 19. СНЯТИЕ НАПРЯЖЕННОСТИ

Конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к разрешению проблемы. При разрешении конфликтной ситуации придерживайтесь следующих правил.

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки, за которые впоследствии бывает обидно и неудобно. Поэтому из делового общения необходимо устранить суждения и оценки, ущемляющие достоинство собеседников, покровительствующие суждения и оценки, иронические замечания, высказываемые с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения.

2. Стремитесь к уважительной манере разговора. Такие фразы, как «Прошу извинить», «Буду очень признателен», «Если это вас не затруднит», препятствуют формированию у оппонента внутреннего сопротивления, снимают отрицательные эмоции.

3. Стремитесь вести обсуждение не по поводу занимаемых сторонами позиций, а по существу проблемы, основываясь на объективных критериях. Старайтесь выслушать собеседника, так как умение слушать — один из критериев коммуникабельности.

4. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, лучше задайте себе вопрос «А разве я никогда не ошибаюсь?» Постарайтесь выслушать оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом.

5. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос «Что будет, если выход не будет найден?» Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

6. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустить пар». Но разрядиться на окружающих — это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, что потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера.

7. Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите: «Если бы вы были на моем месте, то что бы вы сделали?» Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление.

8. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.

9. Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушать отношения.

В психологии проведено много исследований по изучению возможностей индивидуальной и групповой психокоррекции конфликтного поведения. Приведем некоторые из методов, приемов, благодаря которым можно снять напряжение, освободиться от раздражения и гнева.

^ Переключение на другой вид деятельности — связан с двигательной активностью, требующей физического напряжения, благодаря которой сжигается адреналин. Так, если находитесь на работе, займитесь любым видом деятельности: переберите бумаги; полейте цветы; заварите чай; переставьте стол; пройдите несколько раз в быстром темпе по коридору; зайдите в туалетную комнату и подержите 4— 5 минут руки под холодной водой; подойдите к окну и посмотрите на небо, деревья. Если же находитесь дома, то постарайтесь выйти на улицу и побегать или походить в быстром темпе 10—15 минут; примите контрастный душ; перемойте скопившуюся посуду. Постарайтесь практиковать данный метод как можно чаще в те моменты, когда чувствуете, что теряете самоконтроль. Тогда данный способ войдет у вас в привычку. Кроме того, постарайтесь хотя бы раз в неделю заниматься делом, которое вас радует, успокаивает и приносит удовлетворенность.

20. ОТКРЫТОСТЬ

Обстановка, в которой участники свободно выражают свое мнение.

Открытость - см. общительность, искренность, незаносчивость, публичность, спорность, прямота, откровенность, обнаженность, нескрываемость, доступность, непредвзятость, неприкрытость, честность, распахнутость, оголенность, раскрытость, гласность, явность, эксплицитность, несекретность, чистосердечие

^ 21. ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД

В ходе выполнения проекта членам команды могут быть даны рекомендации , как управлять карьерным ростом. Помочь сформулировать цели своего развития и сетевые графики. Сотрудники стремятся понять , как проект может повлиять на их развитие, стремятся продемонстрировать свои возможности при решении проблем.

^ 22. ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ НА РЕЗУЛЬТАТ

Без способности решать проблемы руководитель проекта обречен на провал. Способность решать проблемы должна сочетаться с ориентацией на результаты. Целью является не выполнение работы ради работы , а достижение желательных конечных результатов.

23. ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Есть оценки, по которым можно судить о сплоченности и силе команды в ходе проекта. К показателям эффективности команды относятся:

  • Посещаемость: низкий уровень прогулов, перерывов в работе;

  • Ясность цели: формулировка, разъяснение и достижение личных целей , понятность групповых целей, наличие ясного понимания роли группы у каждого участника;

  • Высокая результативность : приверженность к достижению целей, поиск реальных решений, аналитическое , критическое решение проблем с использованием профессиональных знаний и навыков, поиск апробированных и поддерживаемых решений;

  • Высокая сплоченность группы: открытость и правдивость в отношении между членами команды , восприятие идей и знаний, конструктивные совещания, понимание целей.

  • Способность оптимально использовать все ресурсы для результата.

Эффективность –это выполнение нужных действий, а рентабельность –выполнение того , что вы решили сделать максимально быстрои с минимальными затратами.

24 СОГЛАСОВАНИЕ

Выработка единого мнения по какому-либо вопросу.

Умение обсуждать, аргументировать, выслушивать мнение других, вести переговоры.

^ 25. ПЕРЕГОВОРЫ-средство разрешения разногласий.

Переговоры, деловые встречи – мероприятия. Решение формируется путем организации многошагового процесса поиска решения., проводимые для поиска решения возникших проблем, при которых задействованы несколько участвующих сторон проекта. Поиск решения путем переговоров и/или проведения деловых совещаний нескольких участвующих в проекте сторон. Результатом м.б. консенсус, компромисс, волевое решение.

Решение формируется путем организации многошагового процесса поиска решения. Важно- общая концепция действий и определение участвующих сторон- задача управления переговорами , от которой зависит и успех самих переговоров.

Управление переговорами включает этапы: подготовки к ним, проведения и мониторинга (последействия).

Методы управления переговорами связаны с их содержанием (объективными и субъективными вопросами) процедурами, информационным обеспечением и документированием хода и результатов. Эти же методы применимы для управления переговорами с одним лицом.

Предметом переговоров м.б., например:

-согласование с клиентом целей проекта;

- обсуждение с подрядчиками содержания контракта и/или претензий;

- обсуждение вопросов участи тех или иных людей в команде проекта.

Подготовка и проведение переговоров – важная область ответственности руководителей проекта.

Для руководителя проекта очень важна способность к ведению переговоров, поскольку он не обладает линейными полномочиями в отношении ресурсов, находящихся в распоряжении функциональных руководителей. Благодаря способности договариваться и убеждать он добивается от других людей поддержки и сотрудничества.

^ 26. КОНФЛИКТЫ И КРИЗИСЫ

Конфликты – столкновение противоположных интересов.

Кризис – период острых проблем.

Управление конфликтами в проекте (Project Conflict Management) - процесс, в котором помощью использования управленческих технологий разрешаются различные рассогласования как технического, так и личностного характера, возникающие в рамках работы над проектом

^ Управление конфликтами представляет собой, по существу, искусство творческого разрешения конфликтов.

Проекты и контракты могут порождать конфликты, даже если принимаются меры по урегулированию и предотвращению. Это происходит на всех уровнях организационно структуры управления проектом, в основном вследствие того, что:

• в проекте, как правило, имеется большое количество совместно работающих сторон, каждая из которых имеет свои собственные цели, которые могут противоречить целям других сторон;

• команда проекта как временное образование часто объединяет едва знакомых между собой людей, которые вынуждены работать вместе в жестких рамках ограничений проекта, т. е. в условиях значительного прессинга.

^ Конфликты приводят к различным рассогласованиям или их симптомам, которые могут угрожать достижению целей проекта, хотя иногда они могут играть и положительную роль в проекте.

Рамки конфликта могут быть как конфликтом интересов участников проекта, так и ограничиваться межличностным конфликтом отдельных людей, участвующих в проекте. Они обладают высокой динамичностью и могут затрагивать интересы большого количества люде

Особый случай конфликта, характеризующийся отсутствием способов разрешения, сдачей позиций или долговременной приостановкой всякой деятельности, представляет собой кризис.

Результатом процесса управления конфликтом является позитивное изменение конфликтной ситуации в проекте.

Потенциальными способами разрешения конфликтов являются приспособление; сотрудничество, компромисс, предотвращение или использование власти. Выбор каждого из способов зависит от возможности с его помощью достичь баланса интересов сторон Совместное разрешение проблем требует готовности всех участников. Оно может быть также смягчено за счет использования независимого посредника.

27. НАДЕЖНОСТЬ

Степень соответствия планов и результатов по различным параметрам, вероятность выполнения плановых заданий. Величина противоположная риску.

^ 28. ПОНИМАНИЕ ЦЕННОСТЕЙ

Умение различать главные качества в людях, уважать их.

Неуважение ценностей личных, организационных и общественных ведет к демотивации персонала.Для квалифицированных работников имеют ценность следующие пять факторов, которые могут быть использованы для стимулирования в течение ЖЦ проекта:

Осознание цели;

Инициативность;

Участие в прибыли;

Развитие;

Профессиональное признание.

29. ЭТИКА

Этика— касающийся нравственности, выражающий нравственные убеждения, ethos — привычка, обыкновение, нрав), философская наука, объектом изучения которой является мораль, нравственность как форма общественного сознания, как одна из важнейших сторон жизнедеятельности человека, специфическое явление общественно-исторической жизни. Э. выясняет место морали в системе других общественных отношений, анализирует её природу и внутреннюю структуру, изучает происхождение и историческое развитие нравственности, теоретически обосновывает ту или иную её систему.

Мораль - это объективные нравственные нормы поведения человека, которые не зависят от принадлежности к какой-либо общественной группе (национальности, вероисповедания, социального положения и т.п.).

Этика - совокупность норм поведения какой-либо общественной группы, членов команды. На первый взгляд разница не кажется существенной но... но разница не только существенная, но и важная. Ложь противоречит морали, но является основой современной этики. Современная этика порождает лицемерие. Как показывает мое личное наблюдение, подавляющее большинство образованных людей не предполагают, что есть разница между этикой и моралью!..

^ 30. РАЗРЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Решение проблем – определение последовательных систематических процедур, с помощью которых анализируются и решаются проблемные ситуации (для выхода необходимо находить оптимальные решения.

^ Технология решения проблем – определяется набором последовательных процедур , начиная с определения проблемы и заканчивая принятием решения.

Стандартная последовательность разрешения проблемы в проекте содержит шаги:

- начальный анализ и планирование;

-анализ ситуации и определение целей;

- синтез, генерирование и анализ возможных решений;

- принятие окончательного решения;

- начало реализации принятого решения.

^ Общие фундаментальные методы решения проблем в разных сферах профессиональной деятельности

- переход от общего к частному (и наоборот);

- разработка и оценка альтернативных вариантов;

- системный анализ;

-творческий подход

- макетирование;

- стоимостной анализ;

- анализ общей выгоды.

Решение проблемы с низкими затратами и в короткое время , правильное решение – вклад в успех всего проекта.

^ 31. ИНФОРМАЦИЯ И ДОКУМЕНТЫ

Информационные технологии в проекте – совокупность процессов сбора , хранения , поиска, переработки, отображения и передачи информации , используемой в проекте.

Для управления проектом требуется создание единой информационной системы, т.к. обмен информацией на разных уровнях.

^ Информационная система включает инструменты и технологии для сбора, хранения, обработки и распределения информации , полученной при выполнении проекта на всех стадиях, для всех функций процесса управления и в интересах участников в соответствии с их компетенцией и ответственностью. Принципиальное отличие от других, например корпоративных инфор. Систем в том, что большинство из них разрабатывается для поддержки отдельных функций. Такие системы структурированы по подразделениям компании . Информ. Система УП объединяет данные из различных подразделений, относящихся к конкретному проекту.

Для планирования и контроля хода выполнения проекта , для обеспечения информацией лиц, принимающих решения , разрабатывается и поддерживается в активном состоянии информационная модель проекта.

^ Информационная модель обеспечивает:

- централизованное хранение информации по календарным планам работ, ресурсам и стоимостным показателям;

- возможности быстрого анализа и влияния изменений в плане или ресурсном обеспечении на конечные результаты и показатели проекта;

- возможности распределенной поддержки и обновления данных в сетевом режиме функционирования;

Возможности автоматизированной генерации отчетов и графических диаграмм. Разработки документации и др.

В организационной структуре выделены как минимум 3 уровня управления , требующие специализированной информационной поддержки:

- Стратегический уровень УП (высшее звено руководства компанией или программой)

- Уровень управления отдельным проектом ( руководство проекта);

- Уровень исполнения работ (исполнители проекта).

^ На стратегическом уровне руководства информационная система обеспечивает сбор , обработку данных для принятия решений , связанных с утверждением целей, приоритетов, стратегическим планированием, и финансированием проектов, контролем достижения вех, промежуточных и конечных результатов проекта. Сбор информации из разных источников, представление в удобном виде.

На уровне УП обеспечивает и поддерживает планирование комплекса работ, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование хода исполнения проекта и закрытие проекта.

Важно: создание адекватной инф. Модели комплексов работ и ресурсов проекта, поддерживающих расчет модели при различных входных параметрах, обмен данными с другими уровнями управления и получение отчетов для анализа и оперативного управления.

На уровне исполнения заданий (пакетов работ) необходима детальная информация, регламентирующая и обеспечивающая выполнение работ. Информация поступает с уровня УП (или комплекса проектов) и из функциональных подразделений. Данные обрабатываются и поступают на вышестоящий уровень.

С появлением локальных и глобальных сетей возможна реализация распределенной интегрированной системы УП, обработка информации в режиме реального времени.

32. СТАНДАРТЫ

Стандарты и нормы - документы, устанавливающие общие принципы, правила и характеристики, касающиеся различных видов деятельности или их результатов при осуществлении проекта.

^ Стандарты, инструкции и руководящие принципы устанавливают требования к системам, методам, процедурам и процессам, используемым при осуществлении проекта.

^ Управление, контроль и требования должны соответствовать принятым стандарта нормам, которые представляют собой рабочий инструмент для использования при выполнении регулярных и нерегулярных процедур и процессов, выполняемых при осуществлении проекта.

В целом, стандартизация и нормативное регулирование направлены на достижение общего понимания используемой терминологии, разработку общих подходов и основ концептуальных соглашений в области управления проектами. За счет этого упрощается взаимодействие различных участников проекта из одной или нескольких организаций.

Широкое признание и использование стандартов, норм и правил должно достигаться гл тесного сотрудничества как участников проекта, так и внешних организаций (например, корпоративных и профессиональных ассоциаций).

Независимая от конкретной организации унификация и стандартизация выполняется национальными и интернациональными рабочими группами и комитетами по стандартизации. Эти организации в той или иной мере участвуют в создании норм, инструкции и стандарте области управления проектами.

Стандартизация проводится, как правило, национальными и международными рабочими группами и комитетами по стандартизации, такими как:

  • Госстандарт РФ;

  • Британский институт стандартизации;

  • Немецкий институт стандартизации;

  • Французская ассоциация по стандартам;

  • Международная организация по стандартам (1S0).

Все они создают стандарты и инструкции в области управления проектами (см. список литературы). Классификация стандартов:

  • международные;

  • национальные;

  • отраслевые;

  • фирменные.

При разработке международных и национальных систем требований в качестве базы используются стандарты семейства 1SО-9000.

Следует различать системы требований и стандарты в области управления проектами частности, два базовых международных документа, определяющих компетентность профессионалов в области проектного менеджмента (ICB-IPMA ,PMI )-системы требований, ISO 10006,10007 ,DIN –стандарты.

При управлении проектами выполнение проектно-ориентированных работ регулируется соответствующими сфере приложения общими и отраслевыми стандартами и нормами.

Процесс управления проектами регулируется специальными стандартами и инструкциями, относящимися к УП.

^ 33. ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Правовое обеспечение проекта - совокупность правовых (юридических) норм, регулирующих деятельность по осуществлению проекта.

У каждого решения, принимаемого в ходе реализации проекта, должно быть соответствующее юридическое обоснование, а для его выполнения должен быть выбран законный способ действия..

Менеджер проекта должен уметь распознавать и находить юридические обоснования осуществления деятельности, а также то, какие области права (Международное право, Конституция РФ, Гражданский кодекс, Трудовое законодательство и др.) относятся к той или иной сложившейся ситуации. Для управления некоторыми типами проектов очень важными являются знания и опыт в области контрактного права.

Важные юридические вопросы должны разрешаться с привлечением юристов. Руководитель проекта в этом случае должен предоставлять соответствующую информацию относительно проекта, разрабатывать с помощью юриста последовательность действий, координировать сменной график и понимать затратный эффект принимаемых решений.

Таким образом, можно выделить следующие юридические аспекты:

  • Использование правовых основ во взаимосвязи с фактической ситуацией в проекте (трудовое законодательство, контрактное право, лицензии на продукцию, патенты, страхование, обязательства, конфиденциальность данных, дисциплинарное право, законы об охране окружающей среды и т. д.)

  • Предоставление соответствующей информации, необходимой для выполнения проекта.

Все нормативные акты по проектно-ориентированной деятельности (обязанности, права и описания) встроены в общую юридическую систему, которая подразделяется на национальные подсистемы, такие, как уголовное законодательство, коммерческое право, контрактное право и прочие регламентирующие требования, в т. ч. строительных норм и вил и т. д.

^ 34. ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ С ПОЗИЦИЙ РАЗЛИЧНЫХ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН. (см. заинтересованные лица проекта)

Заказчик – главная заинтересованная сторона. Будущий владелец результатов проекта. Определяет основные требования к проекту, обеспечивает финансирование, заключает контракты, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между участниками проекта, несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.

^ Клиент –индивидуум или организация , которая будет использовать продукты проекта.

Спонсор – индивидуум или группа, которая обеспечивает финансовые , материальные и другие ресурсы

^ Управляющий проектом (главный менеджер)– физическое лицо, которому делегируются полномочия по руководству всеми работами по осуществлению проекта: планирование. контроль , координация работ всех участников. Он является индивидуально ответственным.

Команда проекта – специфическая организационная структура , совокупность физических и юридических лиц и их групп, объединенных целевым образом для осуществления проекта. Главная задача – осуществление функций координации действий и согласование интересов всех участников для достижения целей проекта.

Команда УП –специфическая организационная структура , возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Главная задача – осуществление функций УП для эффективного достижения целей.

^ Ключевые участники проекта: заказчик, клиент, спонсор, управляющий проектом, команда проекта, команда управления проектом.

Возможные участники проекта:

Инициатор-автор идеи;

Инвестор – вкладывает инвестиции в проект. Цель-максимизация прибыли.

Контрактор –сторона или участник , вступающий в отношения с заказчиком.

Субконтрактор – договорные отношения с контрактором.

Проектировщик – юридическое лицо , выполняющее по контракту проектно-изыск. Работы

Генеральный подрядчик-юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком.

Поставщики

Лицензоры

Органы власти: получение налогов, поддержка экологических, социальных и др. общественных требований.

Владелец земельного участка

Производитель конечной продукции

Потребители конечной продукции

Взаимодействие участников проекта обеспечивается командой проекта в рамках созданной организационной структуры.

Заказчик получает свою выгоду благодаря разнице между доходами от эксплуатации объекта и ценой , которую он платит подрядчику. Подрядчик получает деньги за выполненную работу от Заказчика и свою прибыль благодаря разнице между установленной ценой работы и затратами на выполнение работ.

По каждому из заинтересованных лиц определяются специфические характеристики в управлении проектом.

  1   2   3   4   5

Похожие:

Управление проектами и программами Основные понятия и термины iconУправление проектами и программами Основные понятия и термины
Управление проектами и программами. Основы профессиональных знаний, национальные требования к компетенции специалистов. М.: Изд-во...
Управление проектами и программами Основные понятия и термины iconОсновная информация Основные термины и понятия Разделы скрипта Sub Station Alpha

Управление проектами и программами Основные понятия и термины iconОсновные термины и понятия
...
Управление проектами и программами Основные понятия и термины iconОсновные понятия и термины физической культуры и их краткая характеристика (физическая культура, физическое воспитание, физическая рекреация, двигательная реабилитация, физическая подготовка)

Управление проектами и программами Основные понятия и термины iconПотенциал организации
Общее управление: эффективность, рост, нововведение, зрелость, творческий дух, диверсификация, высокая степень риска, технология,...
Управление проектами и программами Основные понятия и термины iconОсновные понятия и определения
Ос – организованный набор программ и данных, обеспечивающий управление всеми ресурсами вычислительной системы (ВС) и предоставляющий...
Управление проектами и программами Основные понятия и термины iconВопрос 1 Основные понятия рекламной деятельности
В соответствии с действующим Федеральным законом в рекламной деятельности используются следующие основные понятия
Управление проектами и программами Основные понятия и термины iconЛекция №1 Основные понятия курса «Физико-химия наноструктурированных материалов» основные понятия и определения (терминология курса)
Терминология по наноматериалам и нанотехнологиям в настоящее время только устанавливается. Существует несколько подходов к тому,...
Управление проектами и программами Основные понятия и термины iconДубина полина Андреевна
Советник Министра по вопросам международной торговли (функционал – управление проектами, pr, gr)
Управление проектами и программами Основные понятия и термины iconИнтерфейс. Термины. Определения. Общие понятия. Линия связи. Магистраль. Периферийное устройство. Типы. Классификация

Управление проектами и программами Основные понятия и термины iconМетодические указания к курсовому проекту по курсам: «Экономическая оценка инвестиций», «Управление проектами» для студентов специальности
Методические указания предназначены для студентов специальности 080502. 65 «Экономика и управление на предприятии (машиностроения)»,...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Документы


При копировании материала укажите ссылку ©ignorik.ru 2015

контакты
Документы