2. 1Содержание стратегического менеджмента icon

2. 1Содержание стратегического менеджмента


Скачать 78.19 Kb.
Название2. 1Содержание стратегического менеджмента
Размер78.19 Kb.
ТипДокументы

2.1Содержание стратегического менеджмента

Стратегическое управление организации - это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс работ по стратегическому анализу, развитию, реализации и контроллингу корпоративной стратегии.

Стратегическое управление опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что дает организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Основными этапами процесса стратегического управления являются:

• анализ внешней среды организации; • внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон организации; • определение миссии и целей организации; •формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности; • реализация стратегии; • стратегический контроллинг.

Изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее требует соответствующих корректив стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

Первые четыре этапа, по своей сути, являются стадиями стратегического планирования. Планирование представляет собой инструмент учета и преодоления неопределенности внешней среды. Эта задача решается посредством формулирования целей организации и стратегий их достижения.

В настоящее время в теории отсутствует единая точка зрения на понятие «стратегия фирмы». Г. Минцберг приводит нескольких таких определений:

Стратегия - это план по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации.

Стратегия - это принцип поведения или следование некой модели поведения (с учетом поведения в прошлом). И. Ансофф считал, что в организации существуют четыре группы таких правил:

• правила, используемые при оценке результатов деятельности в настоящем и перспективе. Качественная сторона этих правил носит название, ориентиров, количественная - задания;

• правила, по которым складываются отношения организации с внешней средой, или стратегия бизнеса;

• правила, по которым складываются отношения внутри организации, так называемая «организационная концепция»;

• правила для повседневной деятельности организации, или основные оперативные приемы

Стратегия - это позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках.

По мнению М. Портер: «Стратегия представляет собой создание - посредством разнообразных действий - уникальной и ценной продукции.

Стратегия - это перспектива, т.е. основной способ действия организации, «теория бизнеса» данной организации.

Стратегия - это ловкий прием, особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.

Каждое определение добавляет важные элементы к нашему пониманию стратегии.

Следует различать понятия «стратегия» и «стратегический план».

Корпоративный стратегический план - это долгосрочная программа действий, которые позволяют реализовать стратегию и обеспечить организации конкурентные преимущества.

Выбор стратегии предполагает принятие управленческих решений, основанное на синтезе следующих факторов:

• объективное системное обоснование по всем основным аспектам стратегии (маркетинг, анализ производственных возможностей, оценка финансовых возможностей и т.д.);

• здравый смысл менеджеров и специалистов, принимающих ключевые решения по стратегии;

• искусство менеджмента, включающее интуицию, деловую хватку, умение «поймать успех» и т.п.

В конечном счете, стратегия организации сводится к системе ее конкретных конкурентных преимуществ.

При этом ключевая компетенция как стратегии, так и соответствующей программы развития организации заключается в «нациях и практических навыках организации по созданию и реализации своих конкурентных преимуществ.

^ Виды стратегического менеджмента:

-Продуктово-рыночная стратегия - определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать.

-Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции.

-Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.

-Стратегия капиталовложений предполагает определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы.

-Стратегия развития направлена на развитие и функционирование фирмы, ее филиалов и дочерних компаний.

-Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, повышение эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства.

-Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий.

-Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды.

-Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

-Стратегическое управление организации - это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс работ по стратегическому анализу, развитию, реализации и контроллингу корпоративной стратегии.

-Стратегическое управление опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что дает организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

2.2 Внешняя и внутренняя среда организации торговли

Выбор и разработка стратегии организации начинаются с анализа ее внешней среды.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая этим выживание. Но ресурсы внешней среды не безграничны и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести к негативным последствиям.

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

^ Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей.

^ Внешняя среда организации - это все факторы, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации. Внешняя среда подразделяется на:

1) среду прямого воздействия;

2) среду косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия - факторы, которые непосредственно воздействуют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

Среда прямого воздействия включает потребителей, поставщиков, конкурентов, государственные органы и законодательство.

Среда косвенного воздействия - факторы, которые могут не оказывать непосредственного влияния на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

Среда косвенного воздействия объединяет экономические, политические социально-культурные факторы, НТП, взаимоотношения с местными сообществами.

Стратегический анализ внешней среды для конкретной организации предполагает:

1) определение факторов и тенденций внешней среды, оказывающих значимое влияние на бизнес организации;

2) выявление факторов, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации;

3) анализ факторов, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса организации.

Угрозы - это изменения факторов внешней среды, которые могут помешать достижению целей организации, увеличить ее затраты или снизить объем продаж.

Возможности - это изменения факторов внешней среды, которые создают более благоприятные условия для деятельности организации, увеличивая спрос или снижая затраты.

Анализ внутренней среды организации необходимо начинать с оценки эффективности текущей стратегии.

Оценка может быть качественной и количественной.

Качественная оценка предполагает определение основных направлений конкурентной борьбы: по издержкам или за счет дифференциации, обслуживание широкой группы потребителей или узкой ниши рынка. Важной частью стратегии являются предпринимаемые компанией конкурентные действия (снижение цен, активизация рекламной кампании, выход на новый географический рынок), направленные на улучшение конкурентной позиции. Качественная сторона оценки стратегии характеризует ее полноту, внутреннюю согласованность, обоснованность, адекватность ситуации.

Количественная оценка стратегии использует показатели, описывающие стратегическое и финансовое положение компании. В качестве основных параметров могут использоваться достижение компанией провозглашенных стратегических целей и соответствие показателей средним по отрасли. Стратегию фирмы можно оценить по следующим показателям:

• Рост объема продаж по сравнению с ростом отрасли; увеличение или уменьшение доли рынка.

• Привлечение новых потребителей в достаточном количестве при сохранении прежних.

• Изменение прибыли компании в сравнении с прибылью конкурентов.

• Динамика таких показателей, как чистая прибыль, окупаемость инвестиций, добавленная стоимость; их сравнение с аналогичными показателями конкурентов.

• Изменение финансового состояния компании и ее кредитного рейтинга.

• Изменение таких внутренних показателей как себестоимость единицы продукции, процент брака, удельный вес отходов, мотивация и моральный дух персонала и пр.

Устойчивое финансовое и рыночное положение компании - лучший показатель качественно разработанной эффективной стратегии.

^ Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

1.Метод SWOT - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим привести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление угроз и возможностей, а также сильных и слабых сторон, после чего устанавливаются связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

^ Срезы внутренней среды:

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

• взаимодействие менеджеров и рабочих;

• наем, обучение и продвижение кадров;

• оценка результатов труда и стимулирование;

• создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

• коммуникационные процессы;

• организационные структуры;

• нормы, правила, процедуры;

• распределение прав и ответственности;

• иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

• изготовление продукта;

• снабжение и ведение складского хозяйства;

• обслуживание технологического парка;

• осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

• стратегия продукта;

• стратегия ценообразования;

• стратегия продвижения продукта на рынке;

• выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств и организации;

• поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

• создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Как правило, менеджеры должны строить стратегию организации на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих продуктов;

• вертикальная интеграция;

• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

• самодовольство среди конкурирующих фирм;

• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;

• рост продаж замещающего продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• рецессия и затухание делового цикла;

• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения.

^ 2.SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ.

Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

3. PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:

политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

2.3 Классификация стратегий, основные уровни разработки

Стратегией является план (модель) действия для достижения поставленных предприятием или организацией целей, направленных на достижение или сохранение конкурентоспособности в процессе осуществления выбранной миссии.

Различают общие, деловые и функциональные стратегии.

Общая (корпоративная) стратегия характеризует общий план функционирования (развития) предприятий и организаций. Разрабатывается на высшем уровне диверсифицированной организации. Ее цель - конкурентоспособность. В соответствии с содержанием общей стратегии определяются конкретные цели деятельности предприятий и организаций торговли на рынке. На достижение этих целей должны быть ориентированы соответствующие деловые стратегии.

Деловая или бизнес стратегия разрабатывается на уровне крупных подразделений диверсифицированной организации. Они разрабатываются для предприятий или дивизионов организации. На уровне структурных подразделений деловые стратегии конкретизируются в виде функциональных стратегий.

Общие стратегии классифицируются следующим образом:

1. Активная - предусматривает цели, обеспечивающие осуществление экспансионистской политики на рынке;

2. Защитная - характеризуется целями, предусматривающими максимально возможный адекватный ответ на воздействие конкурентного окружения;

3. Сочетание - объединяет цели, характерные для активной и защитной общих стратегий.

Для предприятий и организаций торговли наиболее характерными являются следующие деловые стратегии:

1. Развитие - увеличение объема и интенсивности деятельности по тем направлениям, которые являются более эффективными по сравнению с конкурентным окружением, без изменения структуры организации и количества торговых единиц и площадей.

Например, магазин оказывает больше услуг покупателям по сравнению с конкурирующим предприятием. Это не только привлекает покупателей в первый магазин и тем самым увеличивает объем его товарооборота, но и приносит значительный доход от реализации платных услуг. В этой ситуации целесообразным может быть дальнейшее увеличение количества и объема платных услуг по сравнению с конкурентом.

2. Рост - увеличение количества торговых единиц, расширение торговых площадей, т.е. внешний рост. Эта стратегия может осуществляться как путем органического роста (т.е. самостоятельного роста), так и приобретением доли в деятельности других предприятий и организаций торговли.

3. Диверсификация- расширение ассортимента товаров и услуг, предлагаемых покупателям, в т.ч. и за счет таких, которые характерны для предприятий и организаций торговли другой специализации, а также других сфер деятельности (например, открытие отделений почты, банков, заправка и ремонт автомашин и др).

4. Улучшение- совершенствование тех видов деятельности, которые являются менее эффективными по сравнению с конкурентным окружением.

5. Дифференциация - сосредоточение внимания на качественном обслуживании одного или нескольких сегментов рынка.

6. Оптимизация - сокращение или упразднение тех видов деятельности, структурных подразделений и торговых единиц, которые характеризуются низкой эффективностью.

Деловые стратегии "Развитие", "Рост" и "Диверсификация" отражают активную общую стратегию, т.к. в конечном итоге они направлены на осуществление экспансионистской политики на рынке.

Деловые стратегии "Улучшение", "Дифференциация" и "Оптимизация" характерны в первую очередь для защитной общей стратегии, т.к. предполагают устранение или снижение воздействия конкурентного окружения.

Общая стратегия сочетания предусматривает избирательное использование перечисленных деловых стратегий с учетом конкретных факторов, характерных для соответствующего рынка.

Стратегия интегративного роста. Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев.

Следует различать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

^ Стратегии интеграции «назад». Используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.

Стратегии интеграции «вперед». Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучшее знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

^ Стратегии горизонтальной интеграции. Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их цель - усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов.

^ Базовые стратегии по отношению к товару и рынку.

При рассмотрении стратегий в отношении товара и рынка существует четыре основных стратегий маркетинга:

1.стратегия проникновения на рынок, когда компания усиливает свои усилия на существующем рынке с существующим товаром за счет рекламы и продвижения продукции;

2.стратегия развития рынков, при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар;

3.стратегия развития товара, основанная на разработке и совершенствовании своей продукции для существующих потребителей на существующих рынках;

4.стратегия диверсификации, предусматривающая продвижение новых товаров на новых географических и целевых рынках.

^ Уровни стратегического управления.

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Рассмотрим три уровня - корпоративный, уровень предприятия или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный.

^ 1. Корпоративная стратегия. Первым является корпоративный уровень. Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

^ Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

^ 2. Стратегия предприятия. Второй уровень часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос, как конкурировать на конкретном рынке - с кем мы конкурируем?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

^ 3. Функциональная стратегия. Третьим уровнем стратегии является оперативный или функциональный уровень. Фундаментальным здесь является вопрос, что вносят различные действия в другие уровни стратегии.

На уровне оперативного управления создаются предпосылки и условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

2.4 Конкурентные отношения организаций торговли

Конкуренция - это соперничество или борьба между двумя более или менее четко обозначенными соперниками.

Классиком анализа конкуренции в отрасли считается Майкл Портер, который утверждает, что суть конкуренции в любой отрасли экономики характеризуется взаимодействием пяти основных сил:

1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.

2. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей товарами-субститутами.

3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

4. Способность поставщиков диктовать условия.

5. Способность потребителей продукции оказывать давление.

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удастся долгое время сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

Наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, предоставляющими однотипные товары и услуги.

Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить потребности клиентов или необходимость улучшить свою деятельность.

В одних отраслях компании конкурируют, в основном по цене (например, Internet-провайдеры, торговцы сахаром, офисными принадлежностями, бензином), и порой ценовая конкуренция достигает такого накала, что цена падает ниже себестоимости, принося убытки. В других отраслях ценовая конкуренция выражена слабо, а основная конкурентная борьба идет по другим показателям: характеристики товара (цифровые камеры); новые товары; качество, срок службы и надежность товара (например, в производстве мониторов для компьютеров и ноутбуков); сила торговой марки (пиво, сигареты, безалкогольные напитки, стиральные порошки).

Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы пытаются изменить эти показатели. Чаще всего конкуренты пытаются прибегнуть к дифференциации своих товаров или стремятся усилить позиции за счет слабых конкурентов.

Фирма при разработке стратегии должна оценивать влияние конкуренции на уровень доходов. Конкуренция считается интенсивной, если Средняя прибыль в отрасли снижается. Конкуренция умеренна, если большинство фирм получает приемлемую прибыль. Конкуренция слаба, если большая часть компаний может получать прибыль выше средней.

Фирмы, собирающиеся выйти на данный рынок из других отраслей, иногда обладают значительными ресурсами, необходимыми в конкурентной борьбе. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от барьеров на пути проникновения на рынок и от ожидаемой реакции компаний, уже работающих на рынке, на приход нового соперника.

Барьеры, препятствующие проникновению в отрасль, могут быть нескольких типов:

• экономия на масштабе производства;

• невозможность доступа к технологии и ноу-хау;

• приверженность потребителей к определенным маркам;

• необходимый размер капиталовложений;

• доступ к каналам сбыта;

• действия государственных органов (тарифы, лицензии, разрешения, стандарты безопасности и защиты окружающей среды, антидемпинговое законодательство).

Чем выше темпы роста отрасли и ожидаемые доходы, тем больше угроза появления новых конкурентов. Степень опасности прихода соперников из других отраслей меняется в зависимости от того, как развивается отрасль, и от увеличения или сокращения числа препятствий к проникновению на рынок.

Конкурентная сила поставщиков зависит от условий, сложившихся в отрасли, и от значимости для потребителя товара, который они поставляют.

Крупные поставщики, имеющие хорошую репутацию и все возрастающий спрос на свою продукцию, менее склонны идти на уступки, чем поставщики, борющиеся за расширение круга своих покупателей или более полную загрузку мощностей.

Конкурентная сила покупателей может колебаться от значительной до слабой. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которое они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход переговоров с продавцами. Чем больше количество потенциальных и реальных покупателей, тем слабее их влияние на фирму-продавца.

Анализ покупателей должен быть ориентирован на составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией, определение возможного объема продаж, степени приверженности покупателей продукту именно данной организации, насколько может быть расширен круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем.

Для того чтобы благополучно действовать на рынке, менеджеры должны разработать стратегии, которые:

1. изолируют компанию насколько возможно от пяти сил конкуренции;

2. повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении;

3. обеспечат сильную надежную позицию, гарантирующую успех в конкурентной борьбе.

2.5 Стратегии компании одиночного бизнеса

Таких типов стратегии три:- ценовое лидерство,- дифференциация,- фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает ни среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в "торговле" с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так кик она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.

Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Инвестиционная стратегия относится к сумме ресурсов, человеческих и финансовых, которые должны дать конкурентные преимущества. Базовые стратегии обеспечивают конкурентные преимущества, однако их надо развивать и поддерживать. Дифференциация с этой точки зрения наиболее сложна, так как компания вкладывает ресурсы во многие функции (НИОКР, маркетинг) для развития отличительных преимуществ. Принимая решения по стратегии инвестиций, компании должны

учитывать их отдачу при данной конкурентной стратегии. Два фактора являются критичными в выборе стратегии инвестиций:

- конкурентная позиция компании в отрасли,

- стадия жизненного цикла отрасли.

Конкурентное положение компании в отрасли определяется, прежде всего, долей рынка, контролируемой фирмой, и наличием у нее отличительных.

Каждая стадия жизненного цикла отрасли предъявляет различные требования к инвестициям. Табл. 2 обобщает соотношения между стадией жизненного цикла, конкурентной позицией и инвестиционной стратегией для одиночного бизнеса.

На стадии зарождения требуются большие инвестиции, поскольку компания создает свои конкурентные преимущества. Она вкладывают средства в НИОКР, сбыт, сервис. Если компания вложила средства в создании конкурентных преимуществ, она займет сильную конкурентную позицию. Компании со слабой конкурентной позицией на всех стадиях жизненного цикла могут выбрать уход для прекращения своих потерь.

В стадии роста естественна стратегия роста компании с расширением рынка. Компании требуются значительные вложения для поддержания своего успеха. Одновременно компании стараются консолидировать существующие маркетинговые ниши и войти в новые. Следовательно, компании должны вкладывать ресурсы в маркетинг, кроме того, они должны окончательно выбрать свою базовую стратегию (например, слабые компании - фокусирование).

При замедлении роста конкуренция растет и компания с сильной конкурентной позицией нужны ресурсы на расширение рынка за счет доли слабых компаний. Характер инвестиций зависит от стратегии фирм. Например, для ценового лидера при угрозе ценовой войны важны вложения в управление стоимостью, а при дифференциации необходимо усилить продуктовый диапазон и сети распределения.

На стадии зрелости компании в условиях усиливающейся Конкуренции стремятся защитить свои позиции. Поэтому инвестиции вкладываются в поддержку стратегии. На этой стадии компании желают возвратить свои прошлые инвестиции. Пока новые прибыли реинвестировались в дело, дивиденды были малы, а теперь компании могут избрать стратегию максимальных прибылей акционеров.

2.6 Анализ и управление портфелем диверсифицированной компании. Матрица BCG

Диверсификация предполагает инициирование новых стратегических мер направленных на улучшение общего положения компании, изменение структуры портфеля бизнеса путём приобретении и продаж, координацию деятельности взаимосвязанных хозяйственных подразделений, которая позволяет снизить затраты и направить ресурсы в те области, где имеются наибольшие возможности для развития.

Проведение анализа портфеля бизнеса.

Анализ портфеля бизнеса позволяет сбалансировать также важнейшие факторы, как риск, поступление денег, обновление или отмирание.

Выделяются 6 шагов анализа портфеля бизнеса:

1. выбор уровней в организации для проведения портфеля бизнеса,

2. фиксация единиц анализа, которые называются стратегические единицы бизнеса,

3.определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов для того, чтобы выяснить виды необходимой информации на основе которой будет проводиться анализ,

4. сбор и анализ данных,

5. построение и анализ матриц портфелей бизнеса, которые должны дать представление о текущем и прогнозируемом состоянии портфеля бизнеса,

6. определение желаемого портфеля бизнесов в соответствии с тем, какой из вариантов портфеля бизнесов им наилучшим образом обеспечивает достижение целей организации.

Результаты анализов матриц портфеля бизнесов является информацией для принятия решения о стратегии.

^ Матрица BCG строится на основе 2 характеристик.

1. темпы роста рынка - показывают на сколько процентов увеличивается объём продажи рынка в целом ежегодно.

2. относительная доля рынка - определяется путём деления доли рынка данной фирмы на долю рынка основного конкурента.

Организация определяет позиции своих товаров или бизнеса на матрице и отмечает их в виде окружностей, центр которой определяется значением темпов роста рынка и относительной доли рынка.

В зависимости от того какому квадрату соответствует позиции продуктов или бизнесов формулируются стратегические рекомендации.

1. Избыток средств от "дойных коров" должен использоваться для развития выбранных "диких кошек" и выращивания развивающихся "звезд". Долговременные цели состоят в укреплении позиции "звезд" и превращении привлекательных "диких кошек" в "звезды", что сделает портфель компании более притягательным.

2. "Дикие кошки" с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны "раздеваться" так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.

3. «Собаки», как правило, сокращаются если нет причин сохранить этот бизнес

4. Если компания испытывает недостаток в "дойных коровах", "звездах" или "диких кошках" то должны быть предприняты уступки и "раздевание" для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать "звезды" и "диких кошек" в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и "дойных коров" - для обеспечения инвестициями "звезд" и "диких кошек".

Ограничения матрицы BCG:

1. матрица предполагает, что в ближайшей стратегической перспективе все продукты организации должны находиться в неизменённых стадиях жизненного цикла,

2. методика предполагает, что основными конкурентным преимуществом организации является доля рынка, если на успех в конкурентной борьбе большее влияние оказывают другие факторы, то матрица неприменима.

Существует множество усовершенствований оригинальной матрицы BCG. Одна из них матрица МакКинси.

Эта матрица была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании МакКинси (McKinsey). Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям:

привлекательность отрасли производства;

конкурентное положение предприятия.

Матрица МакКинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице BCG.

Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация 6yдет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Похожие:

2. 1Содержание стратегического менеджмента icon2. 1Содержание стратегического менеджмента
Стратегическое управление организации это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс работ по стратегическому...
2. 1Содержание стратегического менеджмента iconОльга Николаевна Азарова Маленькие хитрости большого бизнеса
Обучение в любой бизнес школе включает изучение стратегического менеджмента, маркетинга, финансового менеджмента. Кроме того, там...
2. 1Содержание стратегического менеджмента iconСущность стратегического менеджмента. 4 Стратегические проблемы развития производства 4 Контрольные вопросы
Стратегический менеджмент в реальном масштабе времени, стратегия и организационная структура 72
2. 1Содержание стратегического менеджмента iconНаучные школы стратегического менеджмента
Типичным примером инструмента использующегося в рамках школы дизайна является «swot-анализ»
2. 1Содержание стратегического менеджмента icon3. Особенности стратегического управления
Возможности стратегического управления не безграничны. Суще­ствует ряд ограничений на использование стратегического управ­ления,...
2. 1Содержание стратегического менеджмента iconСтадии и факторы выбора стратегии
Выбор стратегии центральный момент стратегического менеджмента. Процесс выбора состоит из следующих этапов
2. 1Содержание стратегического менеджмента icon6. финансовое планирование в организации (на предприятии)
Это задача стратегического менеджмента. При разработке общей стратегии предприятия необходимо рассматривать финансовую стратегию,...
2. 1Содержание стратегического менеджмента iconЭволюция концепций менеджмента. Особенности российского менеджмента
Современная система взглядов на менеджмент. Системный подход. Ситуационный подход. Комплексное управление качеством (tqm). Обучающаяся...
2. 1Содержание стратегического менеджмента iconГ. Б. Клейнер стратегия предприятия москва 2007 Аннотация Книга
На основе разработанной методологии и методики стратегического планирования даны практические рекомендации по организации стратегического...
2. 1Содержание стратегического менеджмента iconКафедра общего и стратегического менеджмента
Актуальность работы. Проблема роста не материальных активов на западе уже устоявшаяся позиция. В современной России проблема персонала...
2. 1Содержание стратегического менеджмента iconВопрос сущность и содержание стратегического менеджмента
Стратегия – это средство достижения целей фирмы на основе специально разрабатываемого направления, способа использования и развития...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Документы


При копировании материала укажите ссылку ©ignorik.ru 2015

контакты
Документы