Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество icon

Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество


НазваниеДжон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество
страница14/29
Размер1.35 Mb.
ТипДокументы
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   29

Гордость




Чувство гордости — мощный мотиватор. Одним из источников гордости становятся постоянные клиенты. Когда клиент приходит снова, улыбается сотруднику и совершает покупку, сотрудника греет мысль, что он сделал что-то правильное и важное для компании.

Зачастую такой тип мотивации гораздо эффективнее, чем деньги, и побуждает сотрудников предоставлять качественное обслуживание. Это называется «удовлетворением от работы».

В мотивации персонала нет никакой тайны. О человеческой мотивации мы знаем все, что нужно, еще со времен Александра Великого: люди — это животные, у которых есть желания. Они будут делать только то, что приносит им желаемый результат, и до тех пор, пока это приносит им желаемый результат.


Вознаграждение




Сотрудники компании Smith & Hawken, торгующей по каталогам товарами для сада/огорода, владеют акциями своей компании. По словам президента компании Пола Хокена, сотрудники мотивированы предоставлять качественное обслуживание, потому что благодаря ему получают приличные дивиденды.

Если менеджер универмага Marshall Field видит, что продавец великолепно обслуживает покупателя, тот получает серебряную монету — франглун. Десять монет можно обменять на коробку шоколада. Право на дополнительный оплачиваемый день к отпуску дают 100 франглунов.

Когда универмаги Marshall Field только начали кампанию по повышению культуры обслуживания, продавцы подходили к покупателям примерно через 10 минут. Но благодаря таким нацеленным на мотивацию персонала изменениям, как система поощрения Франглун, а также компьютерной программе планирования рабочего графика, которая позволяет оптимально распределить продавцов по отделам, универмаги сократили это время до 2 минут.


^

Поощрительное вознаграждение




Компания Dow USA стимулирует технических специалистов повышать качество обслуживания клиентов, добавляя к их зарплатам поощрительное вознаграждение, привязанное к производительности. Но при определении размера вознаграждения Dow учитывает результаты работы продавцов. Начальник отдела обслуживания клиентов Митч Керн говорит: «Если вы хотите, чтобы сотрудники отдела обслуживания и продавцы стали единой командой, работающей на удержание клиентов, вознаграждайте их за совместный успех».

Под этими словами обеими руками подписывается Майкл Лебёф из Университета Нового

Орлеана. Он считает, что премии нужны как для продавцов, так и для сотрудников отделов обслуживания. «Большинство компаний не награждают сотрудников отделов обслуживания за заботу о клиентах», — говорит он. В результате такого пренебрежения сотрудники отделов обслуживания зачастую относятся к клиентам «равнодушно и даже презрительно», добавляет Лебёф.


^

Личная заинтересованность




Помните, что лучший мотив — личная заинтересованность. Сотрудники захотят качественно обслуживать клиентов только тогда, когда увидят в этом личную выгоду.

Авторы журнала Electrical Contractor, возможно, были слишком резки, но в их заявлении много правды: «Сотрудники должны четко осознать, что их зарплатные чеки и гарантия занятости зависят от того, насколько они ориентированы на клиентов, поскольку именно это ведет к росту и процветанию компании. Сотрудники должны понять, почему ориентация на клиентов критически важна для успеха бизнеса. Наконец, они должны оценивать свое поведение с точки зрения, помогает оно приобретать и сохранять довольных клиентов или приводит к потере клиентов».

Более конкретно высказывается Майкл Барзелей, преподающий управление в Школе имени Кеннеди Гарвардского университета. По его мнению, кампании по повышению культуры обслуживания (проводимые в органах власти штата или округа) помогают мотивировать государственных служащих по ряду причин. Во-первых, служащие начинают осознавать значение того, что они делают. Поскольку программа предписывает сотрудникам спрашивать мнение клиентов, то услышать, что они делают что-то правильно и хорошо, очень важно. Во-вторых, люди с большим энтузиазмом и ответственностью относятся к любой программе изменений, которую контролируют сами. В программах повышения культуры обслуживания, проводимых своими силами, сотрудники получают возможность озвучить собственные идеи и стратегии изменения, а не быть во власти прихотей внешних консультантов или инспекторов.


^

Улучшение отношений




Когда сотрудники познают ценность дружеских, заботливых отношений с клиентами, они получают важный урок, который помогает им улучшить взаимоотношения как на рабочем месте, так и в личной жизни.

Улыбки и дружелюбное общение с клиентами и коллегами по работе создают благоприятную атмосферу, в которой незаметно пролетает рабочий день. Когда сотрудники ладят с коллегами и клиентами, они начинают лучше относиться к себе. Они становятся счастливее, а их работа — продуктивнее и эффективнее.


^

Повышение самооценки




За стенами компании, когда сотрудники обнаруживают, что их положение упрочилось, их представление о себе улучшается. Они начинают больше уважать себя, выше оценивать, поэтому становятся более уверенными, оптимистичными и мотивированными. Люди, которые работают в компаниях, известных великолепным сервисом, как правило, бывают более популярны в кругу друзей и коллег, потому что в общении они применяют те же методы, с помощью которых выстраивают хорошие отношения с клиентами.

Когда отношения на работе и в личной жизни становятся лучше, жизнь налаживается.

Человек чувствует себя частью коллектива.


^

Похвала от клиентов — отличный мотиватор




Предоставляя качественный сервис, сотрудники начинают получать «аплодисменты» от

клиентов, которые вознаграждают и подкрепляют их усилия. Поэтому, следуя человеческой природе, они продолжают делать то, что делали, чаще и с большим удовольствием. Они начинают лучше работать, при этом растет их производительность и объем продаж на одного сотрудника. Рождаются чувство гордости и командный дух, которые делают работу «с огоньком» традицией.

Почему так происходит, вполне понятно. Клиенты — это VIР-персоны в жизни сервисных сотрудников. Сотрудники — это люди, а людям свойственно эмоционально реагировать на отношение к ним окружающих, включая клиентов.

Сотрудники гораздо счастливее на работе и вне ее, когда клиенты довольны. Действительно, гораздо приятнее работать с клиентами, которые не брюзжат по поводу обслуживания!

Поощряйте сотрудников использовать тактики обслуживания клиентов в общении с коллегами и в личной жизни: улыбаться и говорить комплименты, внимательно слушать людей и стараться помочь им, тепло приветствовать людей и прощаться с ними. В результате сотрудники наверняка обнаружат, что им стало лучше и на работе, и в семье, и в жизни в целом, и будут продолжать применять те же тактики. Это пойдет на пользу и компании, ведь улучшится внутренняя коммуникация, взаимоотношения персонала и трудовая дисциплина.

Когда сотрудники увидят преимущества применения навыков отношений с клиентами лично для себя, они начнут использовать эти навыки самостоятельно, они захотят стать профессионалами в отношениях с клиентами. Осознав преимущества лично для себя от применения навыков обслуживания клиентов, сотрудники будут мотивированы учиться и применять на практике то, чему научились.

Таким образом, самый эффективный способ мотивировать своих сотрудников — объяснить им, что ориентированность на клиентов, дружелюбие и забота при обслуживании, которым вы их учите, помогут лично им.

Когда у людей налаживается личная жизнь, меняется и их представление о себе. Они

начинают больше уважать себя, выше себя оценивать и потому становятся более уверенными, более оптимистичными и мотивированными на хорошую работу. Все это взаимосвязано. Предоставляя качественное обслуживание, сотрудники получают больше похвал от клиентов, поэтому начинают работать еще лучше.

Но для начала вам и вашим менеджерам придется убедить своих сотрудников в том, что лично они выиграют от знания и применения навыков качественного обслуживания гораздо больше, чем компания.

Итак, вот формула мотивации сотрудников: регулярное обучение плюс убеждение, что

навыки качественного обслуживания помогут им в их личной жизни, плюс уважительное отношение со стороны непосредственных руководителей.

Десять правил общения с клиентами От компании General Motors)

• Соблюдай золотое правило — «Поступай с другими так, как ты бы хотел, чтобы они

поступали с тобой»

• Не скупись на похвалу — Будь щедрым, и другие ответят тебе тем же

• Будь искренним — Доверие клиента зависит от твоей искренности

• Обращайся к клиенту по имени — Любому приятно, когда его узнают

• Стань другом — Узнайте друг друга

• Улыбайся — Это лучший способ услышать, что говорит клиент

• Слушай — Это самое короткое расстояние между двумя людьми

• Отдавай — Клиент заметит и оценит это

• Думай «вы» вместо «я» —Думай о клиенте и всегда сохраняй чувство юмора

• Заботься о клиенте — Дела говорят громче слов

Клиенты:

чего они хотят от компании

• Чистоты

• Ощущения собственной важности

• Искренности

• Надежности

• Честности

• Доверия

• Приятной для глаз обстановки

Чтобы помочь клиентам, мы должны

• Верить в наш продукт

• Быть убежденными в важности их нужд

· Не показывать своего раздражения

· Всегда быть вежливыми

· Помнить, что они хотят выгоды для себя

· Задавать вопросы

· Уделять им максимум внимания

· Говорить им спасибо

Многие сервисные сотрудники, стремящиеся, чтобы клиенты были довольны, подписываются под Золотым правилом. Здесь даны принципы личного поведения и советы по предпочтениям клиентов и обслуживанию клиентов. (Перепечатано с разрешения General Motors Corporation.)


^

Гордость и удовлетворение




Учите своих сотрудников гордиться тем, что они делают, и компанией, в которой работают и которая только выигрывает, если с клиентами обращаются уважительно и профессионально.

Вот как выразил эту идею Эндрю Адриане, когда был менеджером клуба Polo Club в БокаРатон (штат Флорида): «Для нас сервис — это прежде всего вопрос гордости, потому что сервис, который мы предлагаем, основан на гордости клубом, коллегами по работе, руководством и членами клуба. Когда есть гордость, то коллектив вынуждает соответствовать высоким стандартам сервиса, если человек этого не делает, его считают белой вороной». «Гордость означает, что сервис становится наивысшим приоритетом. Если вы не предоставляете высококлассного сервиса, вы теряете членов. Если вы теряете членов, вы не можете поддерживать клуб в надлежащем состоянии, и вы теряете гордость. Это опасный круг».


^

Большее самоуважение




Когда сотрудник видит, что клиенты приходят к нему снова — потому что им нравится, как он их обслуживает, — он начинает больше уважать себя.


Оптимизм




Перспективы становятся ярче. Надежды на профессиональный рост кажутся более реальными.


Контроль




Сотрудники чувствуют, что они — хозяева своей жизни. Они лучше справляются с обслуживанием клиентов и с любыми проблемами на работе.


^

Работать становится легче




Благодаря командной работе H духу сотрудничества, возникающим в результате дружеских взаимоотношений, становится гораздо легче справляться с работой. Когда человек «ладит» с коллегами, дело идет быстрее и проще.


^

Большая уверенность в себе




Когда сотрудники уверены в своих взаимоотношениях и на работе, и вне ее, они становятся более уверенными в себе.


^

Удовольствие от работы




Сотрудники думают о работе с удовольствием, а не с отвращением.


Литература для ориентации и информирования персонала




Одна из самых выдающихся программ ориентации сотрудников, которую мне довелось видеть, — это программа для новых сотрудников английской компании Woolworth. Это роскошный 80-страничный полноцветный буклет формата A4, отпечатанный на дорогой глянцевой бумаге. Высокая стоимость этой брошюры свидетельствует о том, что компания серьезно относится к ориентации и мотивации своего персонала.

Буклет выглядит как удачный результат сотрудничества гениального художника-аниматора и вдохновенного дизайнера. Создатели буклета использовали красочные картинки, оригинальные рисунки. Текст содержит ровно столько слов, сколько нужно, чтобы заинтересовать, бросить вызов и мотивировать людей. К сожалению, компания перестала его использовать.


^

«Контракт» на сервис




Буклет содержит «контракт» между компанией и новым сотрудником. В контракте обещаны признание и вознаграждение, если сотрудники будут работать на уровне установленных стандартов.

К буклету прилагаются буквы и звезды для именных бэджей, которые обозначают прохождение различных учебных программ и достижение определенных уровней знаний и качества работы. По истечении первого года работы эти достижения начинают выражаться и в денежных премиях. Одна из букв на бэдже, «X», указывает, что сотрудник прошел тренинг по обслуживанию клиентов.

Еще один замечательный образец литературы для персонала — маленькая красная книжица под названием «Участвуйте и сражайтесь», которую авиакомпания SAS распространила среди 20 тыс. своих сотрудников и затем вручала каждому новичку. В ней рассказано о видении и целях компании, во многих фирмах эта информация доступна лишь совету директоров. Говорит Ян Карлсон, бывший президент Scandinavian Airlines System: «Помимо акцента на сервисе мы смогли пробудить скрытую энергию, когда каждый в SAS — от членов совета директоров до сотрудников

отдела бронирования билетов — узнал и понял наше видение».


^

Инструменты для качественного сервиса




Обеспечьте свой персонал необходимыми системами и технической поддержкой, которые «позволят» ему работать максимально качественно и эффективно. Это может означать замену печатных машинок на компьютеры или оборудование производственной линии станками с ЧПУ и т.д.

В книге Тома Питерса «Процветание на хаосе» содержится очень важный вывод, сделанный на основе десятилетних наблюдений и исследований различных компаний: «Какую бы функцию в компании люди ни выполняли, их воодушевляет возможность предоставить высококачественный продукт или услугу».

Приведем три других вывода Питерса, к которым он пришел в результате десяти лет

исследований. 1) Клиент готов платить больше за хорошее, и особенно за отличное, качество. 2) Фирмы, которые предоставляют такое качество, будут процветать. 3) Ни один продукт не имеет стопроцентной гарантии качества, потому что новые технологии постоянно поднимают для клиента планку возможного качества.


^

ДЕНЬГИ МОТИВИРУЮТ?




«Многие сервисные компании никак не поймут, что тот, кто непосредственно обеспечивает обслуживание, — самый важный человек в компании», — говорит Олден Клейтон, глава Института маркетинга в Кембридже (штат Массачусетс), некоммерческого исследовательского центра по вопросам бизнеса.

Несомненно, деньги обладают определенным мотивирующим воздействием, поэтому людям, которые предоставляют обслуживание, нужно очень хорошо платить, а не отодвигать их на самые «задворки» шкалы заработной платы, как это принято.

Розничные компании, которые используют системы вознаграждения на основе комиссионных, видят, что увеличенное таким образом вознаграждение на самом деле мотивирует. Как правило, в результате внедрения таких систем улучшается обслуживание клиентов.


Комиссионные




Сегодня все чаще лучший сервис можно найти в компаниях, где вознаграждение сотрудников в той или иной форме привязано к системе комиссионных, независимо от того, покупаете вы машину, недвижимость, мужской костюм или дорогую женскую одежду. Работа на основе комиссионных приносит больше денег, поэтому обычно привлекает более способных людей.

Магазины по продаже одежды для мужчин Bergdorf Goodman добились хороших результатов, полностью переведя продавцов на систему комиссионных. Манхэттенский магазин компании Carter Hawley Hale of Los Angeles перевел всех продавцов на комиссионные. Говорит Марита О'Диа, бывший вице-президент и директор по персоналу: «В результате к нам пришли люди, которые высоко мотивированы, любят продавать и хотят остаться». Но эти люди должны «владеть навыками продаж и хорошо разбираться в высокой моде и дорогих товарах», — добавляет она.

Большинство продавцов в магазинах Nordstrom — штатные сотрудники, которые работают полный день и, в отличие от продавцов других магазинов, на основе комиссионного вознаграждения. Продавцов поощряют выстраивать с покупателями прочные, длительные отношения. На каждого покупателя они заводят «книжку покупателя», в которую записывают все, что нравится и не нравится конкретному человеку. Когда в магазин поступают товары или начинается распродажа, продавцы звонят и приглашают зайти в магазин. Конкуренты Nordstrom пытались перенять эту стратегию, но безуспешно. Они переводили своих продавцов на комиссионные, но не зачисляли их в штат на полный рабочий день и не применяли концепцию долгосрочных отношений. В результате они только разогнали покупателей, потому что навязчивые продавцы пытались во что бы то ни стало всучить им какой-нибудь товар.

Также на основе комиссионных, хотя и на противоположном конце спектра сервиса от

Bergdorf Goodman и Carter Hawley Hale, работают мексиканские магазины в приграничных городах — в Хуаресе, через границу от Эль-Пасо, и в Тихуане рядом с Сан-Диего. Продавцы там чрезвычайно внимательны. Даже чересчур внимательны, по мнению некоторых. Их зарплата полностью состоит из комиссионных. Вам никогда не придется искать продавца, как это часто бывает в американских магазинах. Вот только внимание продавцов — это все обслуживание, на которое вы можете рассчитывать.

Сеть универмагов Bloomingdale's перевела всех 1500 продавцов своего главного магазина на Манхэттене с почасовой на комиссионную оплату. К концу 1989 г. фактически все магазины Bloomingdale's перешли на комиссионные. Введение системы комиссионных было частью плана повышения культуры обслуживания, поскольку такая система дает продавцам больший стимул стремиться удовлетворять покупателей, чтобы они покупали больше и приходили снова. Например, когда в декабре 1988 г. в отделе аксессуаров для мужчин была введена система комиссионного вознаграждения, продажи выросли на 22%, как и зарплата продавцов.

Еще один пример успешного применения системы комиссионного вознаграждения — магазин высокой моды Stanley Korshak из Далласа. Но комиссионные — стимул не для всех.


^

Участие в прибылях




Морис Майо, когда был президентом фирмы Maio, ведущей компании по ремонту сантехнического оборудования в районе Сан-Диего, предлагал сотрудникам помимо комиссионных денежное вознаграждение в виде участия в прибылях и пенсионного плана. Кроме того, в компании была очень прогрессивная система оплаты отпуска, основанная на среднем годовом заработке, и ряд других привлекательных привилегий.

Деньги могут служить мотивирующим фактором, когда они жестко привязаны к удовлетворенности клиентов. В Renex Corp. из Вулбриджа (штат Вирджиния), которая производит оборудование для компьютерных сетей, клиенты помогают оценивать работу технических специалистов, премии которых зависят от удовлетворенности клиентов. Сотрудники, которые показывают отличные результаты, зарабатывают в Renex примерно на 10% больше, чем их коллеги в конкурирующих фирмах.

Renex относится к техническим специалистам как к продавцам. Она стремится, чтобы ее технические специалисты действительно поддерживали продажи. И она не делает так, как управляющий банка из главы 3. Помните, он давал за высокие продажи денежные премии, а за хорошее обслуживание клиентов — значки.


Премии




Дайте клиентам возможность сообщить вам о качественном обслуживании — предложите им заполнить карточку отзыва. И дайте премии тем сотрудникам, которые предоставили это качественное обслуживание. Сумма денежного вознаграждения, которую они получают, должна быть пропорциональна количеству благоприятных отзывов клиентов.

Мотивируют ли деньги? Несомненно. Но во многих случаях деньги не обладают такой же силой мотивирующего воздействия, как самоуважение, возможность развивать свои способности (самореализация) и т.д.

Вот одна поучительная история о мотивирующей силе денег. В 1982 г. в индустрии авиаперевозок наступили тяжелые времена: конкуренция стремительно росла, некоторые авиаперевозчики перестали быть рентабельными. Delta была одной из многих, чьи прибыли резко упали.

Как поступила компания? Находясь в тех же финансовых условиях, которые заставляли других авиаперевозчиков сокращать персонал и договариваться с профсоюзами о снижении зарплаты, Delta вдруг повысила зарплату сотрудников! Руководство Delta рассуждало так: если вплоть до настоящего момента своим успехом компания была обязана главным образом персоналу, значит, и ее выход из кризиса будет в значительной степени зависеть от производительности и качества работы персонала.

Окупила себя эта тактика? Да, многократно в виде энтузиазма персонала, высокой производительности и того, что можно назвать «активной благодарностью». Сотрудники скинулись и купили для компании авиалайнер! Это был первый Боинг-767 компании Delta. Его назвали «Дух Delta».


^

РАСШИРЯЙТЕ ПОЛНОМОЧИЯ ПЕРСОНАЛА. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ МОЖЕТ БЫТЬ МОТИВАТОРОМ




Доверьте своим сотрудникам ответственность самостоятельно принимать решения о том, что необходимо для удовлетворения клиентов. Это тоже форма мотивации.

Невозможно стать лидером сервиса, не расширяя полномочия персонала. Каждый сотрудник должен иметь право нарушить или обойти правила, если это нужно для удовлетворения клиента.

Выигрывает клиент — выигрывает компания.

На самом деле, по мере того как мы входим в эру экономики услуг, сотрудники, готовые взять на себя ответственность сверх установленных обязанностей, могут стать решающим фактором успеха компании.

Объективный факт: первый же сотрудник, с которым контактирует клиент, должен добиться, чтобы клиент остался доволен, иначе обслуживание не будет иметь желаемого эффекта. Это значит, что все решения должны приниматься в точке «первого контакта», а не передаваться вверх по корпоративной лестнице.

Почему? Потому что если клиента вынуждают идти со своей заботой дальше первого личного контакта, в большинстве случаев он откажется от этого. Чаще всего он к вам не вернется.

По моим оценкам, не более 5% компаний обучают своих сотрудников решать проблемы на месте, хотя нужно признать, что эта практика постепенно расширяется. Еще раз повторю: если клиенты вынуждены контактировать более чем с одним человеком, большинство отказывается от попыток решить проблему, а многие уходят навсегда.

Банк Barnett Bank of Florida децентрализовал свои розничные операции, отдав управляющим филиалами власть принимать многие решения, которые когда-то могли приниматься только в штаб-квартире.

Теперь кассиры и сотрудники кредитного отдела уполномочены самостоятельно решать

вопросы и разбираться с проблемами, которые раньше передавались вверх по цепочке.

«Клиенты хотят ответственных действий, желательно от первого человека, с которым они контактируют», — говорит Пол Хокен, президент компании Smith & Hawken, которая торгует по каталогам товарами для сада/огорода. «Никто не должен ходить к своему начальнику, чтобы тот разрешил ему позаботиться о клиенте», — продолжает Хокен.


Полномочия




Персонал, непосредственно контактирующий с клиентами, должен получить больше полномочий, чтобы иметь возможность самостоятельно реагировать на нужды и проблемы клиентов. Он должен быть обучен быстро и вежливо отвечать на их индивидуальные запросы. Только так компания сможет умножить число довольных клиентов и обеспечить себе заметное конкурентное преимущество.

Когда сотрудники получают полномочия делать все, что необходимо ради удовлетворения клиентов, они переполнены энтузиазмом.

Сотрудник компании L.L.Bean проехал на автофургоне 500 миль из Мэна в Нью-Йорк, чтобы доставить байдарку уезжающему в отпуск покупателю. Сотрудники L.L.Bean регулярно ждут едущих в отпуск клиентов у пунктов оплаты проезда на автострадах, чтобы передать им туристское или кемпинговое снаряжение.

Наделение персонала полномочиями приносит немаловажное преимущество, потому что помогает защитить от психологических травм в трудных ситуациях, например, когда клиент рассержен. Если сотрудников не обучали, как обращаться с рассерженными клиентами, их моральному состоянию может быть причинен серьезный вред. Они надолго запоминают каждый неприятный опыт, со временем у них накапливается эмоциональная усталость. Но когда сотрудники имеют полномочия, когда они вправе предпринять действия, которые могут сгладить или предотвратить конфликт, вы сохраните их высокий боевой дух и даже уменьшите текучесть кадров.

Вот что рассказал Чарльз Р. Дей, редактор журнала Industry Week: «Женщина из Dollar Rent-A-Car (фирма по прокату автомобилей) проводиламеня до машины. В выданных мне документах не был указан номер парковочного места, и сотрудница не хотела, чтобы я один бродил по стоянке с ключами в руках. В тот душный летний вечер в Тампе ее забота была приятна, и если кто-нибудь в Dollar Rent-A-Car когда-нибудь думал, что у них слишком много персонала, пусть он забудет об этом. Такое обслуживание надолго остается в памяти и помогает лечить раны от будущих бед».

Ни одна служебная инструкция не может предусмотреть все возможные ситуации, например такую, с которой отлично справилась сотрудница из Dollar Rent-A-Car. Даже не пытайтесь сочинять такие инструкции. Просто дайте сотрудникам полномочия сделать все, что потребуется. В последнее время так поступает все больше компаний.

Филиал телефонной компании GTE в Сан-Прери (штат Висконсин) отправил в мусорную корзину свой список вопросов, которые должны задаваться клиентам, делающим запрос на ремонт.

(Если клиенты пытались сказать что-либо, выходящее за рамки прямого ответа на заданный вопрос, сотрудники резко обрывали: «Давайте вернемся к вопросам».) Теперь операторы принимают информацию у клиентов так, как те ее дают — и даже могут немного поболтать, если клиенту этого хочется.


^

Сервис и продавцы




Интересный способ мотивации использует американская фармацевтическая компания Merck Sharp & Dohme — она предоставляет своим сотрудникам отдела продаж большую свободу. «Они самостоятельно решают, как распорядиться своим временем», — говорит Джерри Келлер, бывший вице-президент компании Merck. «Если им нужно, продавцы могут раньше уйти с работы. Но взамен, — продолжает Келлер, — они дают врачам номера своих сотовых телефонов и готовы 24 часа в сутки отвечать на их вопросы и выполнять срочные заказы. Нам это возвращается сторицей».

Тимоти В. Фирнстал, основатель и СЕО компании Satisfaction Guaranteed, которая владеет четырьмя ресторанами в Сиэтле, сообщает об успехе своей программы повышения ответственности персонала. Лозунг его компании — «Удовольствие гарантировано. Всегда».

«Однако, — говорит Фирнстал, — мы возложили на персонал ответственность за хорошее обслуживание, но не дали ему полномочий. В результате люди начали скрывать свои ошибки или перекладывать вину на других. Я сталкивался с этим всякий раз, когда пытался разобраться с жалобой. Официанты обвиняли в задержке блюд кухню. Кухня говорила, что официанты ошибаются при приеме заказов».

То же самое происходит и в других компаниях. Как только возникает проблема, сотрудники изворачиваются как могут, лишь бы избежать ответственности.

«Чтобы наша гарантия по-настоящему работала, — продолжает Фирнстал, — нужно было

дать сотрудникам необходимые полномочия, чтобы выполнять эту гарантию — здесь и сейчас. Мы решили исправить ошибку ради клиентов и ради себя. Отныне не нужно заполнять никаких бланков, не нужно никуда звонить, не нужно отвечать на 40 вопросов — проблема немедленно решается ближайшим сотрудником». Так Фирнстал внедрил в своей компании идею, что любой сотрудник может и должен делать все, что угодно, чтобы клиент остался доволен.

«Если происходит задержка или ошибка, любой сотрудник, даже тот, кто только убирает посуду со столов, имеет право за счет заведения предоставить вино или десерт или даже, в случае необходимости, дать скидку на счет. Все посетители разные, поэтому мы сказали своим сотрудникам — не чувствуйте себя связанными предписаниями, делайте все, что требуется, чтобы гости были довольны».


^

Полномочия порождают гордость




Чтобы проникнуться новым духом, сотрудникам потребовалось некоторое время. Но очень скоро они обнаружили, что им нравится работать в ресторане, который пользуется всеобщим уважением за свою приверженность удовлетворению клиентов.

Фирнстал так формулирует свою философию, лежащую в основе расширения полномочий персонала: «Превосходство в любой области дает людям чувство собственной значимости, которого они никогда не получат, если будут просто зарабатывать деньги. Полномочия, которыми они обладают как представители компании, увеличивают их чувство гордости за компанию, что в свою очередь повышает мотивацию».

Комитет обеспечения качества вынес на широкое обсуждение идею повышения ответственности персонала за принятие решений как самый короткий путь к удовлетворению клиентов в индустрии гостиничного дела на ежегодном съезде Американской ассоциации отелей и мотелей.


^

Доводы в поддержку идеи расширения полномочий




Комитет обеспечения качества разработал список доводов, которыми должен проникнуться менеджер, чтобы расширение полномочий персонала было успешным:

• Человек, непосредственно выполняющий работу, лучше знает, как ее выполнять.

• Решение проблем и принятие решений должны быть перемещены на низшую ступень

корпоративной лестницы.

• Люди — главный ресурс компании, надо эффективнее их использовать.

• Люди редко поднимаются выше установленной для них планки, но они могут достичь

большего, если расширить их полномочия.

Вот что Ян Карлсон отвечает руководителям, которые боятся, что наделенные полномочиями сотрудники «все раздадут»: «Что опасного в том, что они отдадут слишком много? Вы боитесь, что у вас будет чересчур довольный клиент? О чересчур довольном клиенте вы можете забыть, а недовольный клиент — это одна из самых дорогостоящих проблем, которые у вас могут быть».

Мотивация сотрудников через повышение их ответственности — мудрый шаг с точки зрения бизнеса, учитывая, как дорого обходится вернуть недовольных клиентов и как высоки затраты на приобретение новых клиентов. «Убедить довольного клиента прийти к вам снова ничего не стоит, — продолжает Карлсон. — Но вернуть недовольного клиента обойдется вам в целое состояние.

Поэтому опасность не в том, что сотрудники раздадут слишком много. Опасность в том, что они не дадут ничего, потому что не посмеют».

В Disney World, если менеджер замечает, что продавец "раздает" магазин, — говорит Джеймс Пойзент, бывший бизнес-тренер, — он подождет и обсудит с ним эту ситуацию позже». Он подождет, но не будет вмешиваться!

«Это нормально, если гость получает что-то бесплатно, — продолжает Пойзент. — И наоборот: если мы не правы, то дорого за это заплатим. Обиженный гость будет рассказывать всем своим знакомым, что Disney — это дешевка. Иногда нам влетит от начальства, но это не страшно».

Компания Disney World уверена, что ее выдающаяся программа обучения оправдывает делегирование полномочий «актерскому составу». Если вы подойдете к окну обслуживания клиентов в Центре ЕРСОТ и заявите, что вы недовольны и хотите получить свои деньги назад, сидящий в окне человек, как правило, немедленно примет решение в вашу пользу. «Когда вы звоните в Disney World, — говорит Пойзент, — сотрудники на другом конце провода наверняка смогут решить вашу проблему. Вас не будут футболить по всей компании».

«Успешные сервисные компании уполномочивают своих сотрудников делать для клиентов все, что требует здравый смысл», — говорит Ричард Уитли, вице-председатель Forum Corporation из Бостона, которая занимается обучением, консультированием и исследованиями в области предоставления сервиса.

Хороший пример того, какие преимущества приносит делегирование полномочий на «первую линию», показала одна из финансовых компаний. Раньше в случае неправильной пересылки или адресации чека сотрудники должны были получать разрешение руководства, чтобы отправить новый чек авиапочтой. Сегодня сотрудники вправе сами принять решение, если требуется немедленно отправить новый чек авиапочтой.

В последнее время розничные сети уделяют все больше внимания развитию у продавцов навыков принимать решения. Вместо того чтобы осложнять клиенту жизнь, вынуждая его идти со своей жалобой или нестандартным запросом к начальству, многим продавцам предоставили полномочия самостоятельно принимать решения в определенных ситуациях.

Если возникает вопрос о возврате или кредите или если клиентка на один день опаздывает на крупную распродажу, потому что не могла прийти на день раньше, продавцы могут на месте решить такие вопросы.

Только представьте себе, как восхитительно чувствует себя покупатель, когда продавец готов немедленно обменять товар, вместо того чтобы отправлять его искать правды у руководства магазина. Представьте себе, с каким теплом покупатель будет относиться к магазину, если продавец ему скажет: «Я знаю, что вы чувствуете. И я хочу извиниться за причиненное вам неудобство», вместо того чтобы раздраженно пробурчать: «Сожалею, но таковы наши правила» или «Сначала мне

нужно поговорить с начальством».

В компании Johnson & Johnson в Расине (штат Висконсин) продавцы могут принять назад товар стоимостью до 50 долл. и вернуть деньги без санкции руководства.


^

Мотивация через ответственность




Преимущества мотивации через ответственность бывают весьма впечатляющими. Только

представьте, как выросла репутация Federal Express благодаря случаю, вызвавшему много разговоров. У курьера, развозившего посылки, сломался фургон. Тогда курьер вызвал машину техпомощи и убедил ее водителя, взявшего фургон на буксир, поехать по маршруту, «случайно» совпавшему с маршрутом доставки — и останавливаться в каждом пункте! Все до единой посылки были доставлены курьером FedEx точно в срок, несмотря на сломанный фургон.

Политика передавать полномочия как можно ниже по цепи подчинения позволила появиться этому творческому решению, на которое курьер оказался бы неспособен, если бы был связан жесткими рамками служебной инструкции. Нигде в служебной инструкции Federal Express нет пункта, который разрешает сотрудникам осуществлять доставку на буксире.


^

Как внедрить расширение полномочий




Первый шаг к внедрению «системы ответственности персонала» — объявить вне закона фразу «Это не мое дело» и все ее многочисленные более или менее вежливые варианты. После этого предоставьте продавцам и сервисным сотрудникам свободу действовать от лица компании при решении проблем. Ослабьте поводья, дайте людям возможность самостоятельно принимать решения, а не действовать строго по инструкции.


^

Снимите кандалы




Определите, какие изменения в политике компании позволят сотрудникам лучше обслуживать клиентов. Добейтесь, чтобы корпоративное руководство внесло эти изменения.


^

Определите конкретные ситуации для принятия решений




Объясните сотрудникам, в каких конкретно ситуациях они имеют право обойти или нарушить правила. И хвалите тех, кто это делает.


^

Сообщите персоналу о расширении полномочий




Высшее руководство должно категорически заявить своим сотрудникам, что отныне те не только получают свободу делать все, что нужно для удержания клиентов, но обязаны использовать эту свободу. Они должны осознать, что с этого момента им даны власть и ответственность делать все, что они считают правильным в конкретной ситуации.


^

Сделайте пирамиду корпоративного управления более плоской




Любая компания, которая хочет добиться от своих сотрудников независимых решений и ответственных действий на благо клиентов, должна сделать более плоской корпоративную пирамиду. Это означает убрать лишние иерархические уровни ответственности, чтобы облегчить применение полномочий персоналу «первой линии».

В результате «функция управления» перемещается с уровня менеджмента компании на оперативный, где отныне каждый становится сам себе руководителем. Когда возникает проблема, каждый сотрудник имеет право принять решение и контролировать его исполнение, неважно, выполняется оно им или другими людьми.

Я настоятельно рекомендую вам внимательно и критично взглянуть на свою компанию. Если вы сумеете сделать более плоской иерархическую пирамиду, то создадите гораздо более мощную и стойкую компанию, которая будет не только лучше обслуживать клиентов, но и даст возможность своим сотрудникам реализовать их скрытый потенциал. Результаты могут быть ошеломляющими.

Но чтобы это сделать, необходимо объяснить людям на верхних этажах старой управленческой пирамиды, что их роли существенно изменились. Отныне их задача как руководителей — создавать рядовым сотрудникам условия для принятия оперативных решений. Просто с этого момента часть их ответственности за принятие решений передается персоналу «первой линии».

Убедитесь, что руководители низшего звена понимают, что принцип большей ответственности рядового персонала требует от них смириться с кажущимся уменьшением своей власти.

Когда рядовые сотрудники получают полномочия, главной задачей начальников становится обслуживание сотрудников, а главной задачей сотрудников — обслуживание клиентов. Это автоматически ведет к росту прибыли.


^

Создайте чувство безопасности




Сотрудники должны знать, что их не уволят, если они совершат ошибку, и что ошибки случаются, когда пытаешься добиться, чтобы клиент был доволен. Только тогда они осмелятся использовать данные им полномочия в полной мере.

Знаний и навыков совершенно недостаточно, если сотрудники считают, что один неверный шаг способен навлечь на них гнев начальства или даже привести к потере работы.

Человек, наделенный большей ответственностью, начинает осознавать свою значимость для компании. Как следствие, появляется уверенность в завтрашнем дне.

Хокен так выражает эту мысль. «Человек, который отлично обслуживает клиентов, должен иметь право сказать, никого не боясь: "Черт подери эту компанию"».


^

Обоснуйте сотрудникам необходимость принятия решений




Чтобы измениться, людям требуются личные «мотивы». К сожалению, большинство рядовых сотрудников привыкли следовать правилам и инструкциям, и лишь у немногих хватает смелости попробовать что-то новое и необычное. Поэтому мы уделим этому шагу особое внимание.

Одна авиакомпания сообщила новое «видение» руководства всему персоналу. (Многие фирмы не делятся своей философией и целями с персоналом. Хотя это следует делать.) Компания исходила из следующего принципа: если человеку неизвестны корпоративные цели и философия, он не может взять на себя ответственность за их реализацию; но если человека информировали и возложили на него ответственность, он не вправе от нее отказаться.

Когда сотрудники поняли «видение» компании, они с энтузиазмом взяли на себя ответственность. Результаты превзошли все ожидания.


^

Дайте персоналу ориентиры




Дайте сотрудникам понятные, но достаточно общие инструкции, чтобы оставить им пространство для маневра и творчества. В сущности, сотрудникам должно быть достаточно такой инструкции: «Вы можете делать для клиентов примерно следующее...»

Рик Филипс, бизнес-тренер из Нового Орлеана, рассказывает об одном случае, когда

сотрудник принял решение на благо клиента, исходя из общего принципа. «Дело было в небольшом ресторанчике в Вашингтоне, округ Колумбия, — вспоминает Филипс. — Официантка, обслуживавшая столик за моей спиной, сказала своим клиентам, что с них не возьмут плату, потому что в ресторане не оказалось вина, которое организатор обеда заказал для своих гостей. Позже управляющий рестораном сказал мне, что официантка приняла такое решение самостоятельно, потому что посетитель, оплачивающий обед, был завсегдатаем. Это вино он заказывал регулярно, не реже одного раза в месяц, чтобы произвести впечатление на своих гостей».

«Менеджер объяснил, что всякий раз, когда клиент уходит после делового обеда недовольным, он рискует потерять в год 3 тыс. долл. "У нас маленькая компания, — сказал он, — и нам это не по карману"».


^

Используйте знания и опыт рядовых сотрудников




Удивительно, но большинство компаний предпочитают сковывать своих сотрудников строгими правилами и инструкциями, вместо того чтобы воспользоваться мотивирующим воздействием большей личной ответственности. Они открыто говорят сотрудникам: «Делайте, что вам говорят. Следуйте правилам. Ваше мнение нас не интересует».

Лучше сделайте еще один шаг к большей ответственности персонала — прислушайтесь к мнению опытных и компетентных сотрудников. Например, пусть сотрудники предложат, как изменить правила, которые, возможно, вводились с благими намерениями, но на деле лишь осложняют жизнь клиентам и приводят к их уходу.

В конце концов кто знает больше о ваших продуктах и клиентах, чем рядовые сотрудники? Изо дня в день они работают на той самой «линии огня», где решается судьба бизнеса.

Суммируя все достоинства расширения полномочий персонала, Ричард Уитли из Forum Corporation делает следующий вывод: «Вы должны дать власть людям, находящимся именно там, где происходит действие... Создавая у них чувство безопасности, давая полномочия и право принимать решения на основе текущего состояния рынка, вы гарантируете себе конкурентное преимущество».


^

ХОРОШЕЕ ОТНОШЕНИЕ МОТИВИРУЮЩИЙ ФАКТОР




Факты доказывают: сотрудники не будут хорошо относиться к клиентам, если компания не будет хорошо относиться к сотрудникам. Справедливое отношение и индивидуальный подход мотивируют персонал.

«Назовите мне клуб, где сотрудники не обслуживают клиентов, и я назову вам клуб, где не обслуживают сотрудников», — говорит Майкл Скаддер, вице-президент и генеральный менеджер клуба The Club at Montrose в Монтроуз (штат Нью-Йорк).

Вместе с акцентом на обслуживании гостей отели Ramada Renaissance поставили цель

устранить «кастовую систему», традиционно существующую в большинстве отелей. Руководство продвигает идею, что важна любая работа, будь то мытье посуды или полов, и что работа каждого сотрудника — обслуживание гостей. Пока другие отели заняты строительством привлекательных зданий, Ramada Renaissance занимается наймом привлекательных людей. Руководство готово держать пари, что привлекательные люди всегда одержат верх над привлекательными зданиями и обстановкой.

Важно, чтобы сотрудникам нравилась их работа, потому что это мотивирует. Нельзя приказать людям делать то-то и то-то и ожидать, что они с энтузиазмом кинутся выполнять ваши приказы. Это все равно что запустить программу борьбы с наркотиками, которая предлагает: «Просто скажите наркотикам "Нет"». Без энтузиазма и приверженности бессмысленно говорить «Нет» или «Чудесного вам дня». Очевидное отсутствие энтузиазма будет стеснять покупателя.

Менеджеры обязаны обращаться со своими сотрудниками с тем же уважением, которое они должны проявлять по отношению к клиентам. Это уважение мотивирует персонал стремиться к достижению поставленных руководством целей, включая цели по удовлетворению клиентов.

Руководители должны относиться к сотрудникам, как к своим клиентам. Управленческая команда должна искренне уважать и высоко ценить рядовых сотрудников. Но многие менеджеры почему-то считают, что человек, работающий за 6-10 долл. в час, не может быть по-настоящему ценен. Если менеджеры внутренне не склонны уважать своих сотрудников, они должны быть готовы к тому, что со временем находить хороших сотрудников им станет все труднее и труднее.

«Человеческое» отношение к персоналу поощряет хороших сотрудников остаться и мотивирует их работать на благо компании — предоставлять качественное обслуживание и добиваться удовлетворенности клиентов.


^

Отдел сотрудников




Бывший «отдел кадров» в Wal-Mart теперь называется «Отдел сотрудников». В военноторговой службе Сухопутных войск и ВВС США также имеются Подразделения людей вместо отдела кадров или людских резервов. Многие компании перестали называть новых сотрудников «вновь принятым персоналом» из-за пренебрежительной окраски этого штампа.

В Disney руководители придерживаются следующей философии: в любом бизнесе, который зависит от персонала «первой линии», руководство должно не только управлять, но также доверять и уважать.

«Было время, когда люди были "факторами производства", которыми управляли чуть иначе, чем машинами или капиталом. Сегодня все изменилось. Лучшие люди не потерпят такого отношения, — говорит Роберт Уотерман в книге «Фактор обновления» (The Renewal Factor) — ...если такой стиль руководства когда-либо и был продуктивным, то сегодня он имеет обратный эффект. Если капиталом и машинами можно управлять как однородной массой, то люди — это личности. Ими нулсно управлять как личностями».

Дейл Бузер, президент компании Boozer Lumber из Колумбии (штат Южная Каролина), применяет подход Уотермана на практике. Он говорит: «Мы относимся к сотрудникам как к важной части нашей компании. Ни одно решение, которое их затрагивает, не принимается без их участия. Мы стараемся составлять графики отпусков так, чтобы было удобно им, а не нам. И еще мы стараемся дать им возможность зарабатывать больше денег при помощи программ поощрений».

Все эти усилия окупаются, говорит Бузер: «Люди хотят работать в нашей компании».

Самоуважение — великое чувство. Дайте сотрудникам почувствовать уважение к себе, и вы создадите прочную базу для программы обслуживания клиентов. По словам Элейн Гроссингер Этесс, бывшего президента Американской ассоциации отелей и мотелей, «нам нужно привить сотрудникам чувство самоуважения. Сотрудников нужно воспитывать, обучать и мотивировать. Я думаю, это сотворит чудеса трудовой дисциплины и мотивации».


^

МОТИВАЦИЯ ЧЕРЕЗ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ВСЕЙ КОМПАНИИ




Когда приверженность обслуживанию клиентов становится общекорпоративной культурой и когда топ-менеджеры постоянно подкрепляют эту приверженность своими словами и делами, то и сотрудники становятся приверженными. И мотивированными.

Приверженность не вводится в приказном порядке. Чтобы ее создать, требуется активная коммуникация с персоналом и умение руководства перевести великие дела в конкретные малые задачи, чтобы все и каждый в компании могли внести свой вклад в достижение общей цели.

Самая эффективная мотивация фокусируется на качестве продуктов и услуг — это дает людям ощущение ценности своей работы, — и на качестве человеческого капитала, что помогает людям поверить в свою собственную ценность.

Прибыль как мотивирующий фактор не очень-то вдохновляет рядовой персонал, если только речь не идет о выживании компании. Но даже тогда прибыль может быть недостаточным мотиватором для обычного сотрудника.

Лучшие компании создают клиентоориентированную культуру из следующих элементов: сотрудничество + коммуникация + приверженность.


^

МОТИВАЦИЯ ЧЕРЕЗ УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА




Я неоднократно повторял, что программа обслуживания клиентов только тогда наберет полную силу, когда в ней будут участвовать все сотрудники компании. Компания Scott Paper — одна из многих, где отлично это понимают. Приверженность клиентам часто основывается на умении слушать: Ли Якокка, бывший председатель совета директоров Chrysler Corporation, говорит, что Chrysler внимательно слушает, что говорят ее сотрудники об обслуживании клиентов.

Развивая «командный дух», компания American Express создала Специальную комиссию по обслуживанию клиентов, которая состоит из ключевых представителей служб по работе с клиентами всех отделов компании. Специальная комиссия — это информационный центр, где сотрудники компании могут встретиться и обсудить связанные с обслуживанием проблемы, с которыми сталкиваются их отделы. Таким образом сотрудники принимают активное участие в деятельности всей компании, обсуждая проблемы и вырабатывая решения.

В компании CUNA Data каждый отдел обслуживания клиентов ежеквартально проводит собрание с участием своего руководства и координатора обучения. Они выявляют и обсуждают препятствия, мешающие быстрому и безошибочному достижению целей.

Результат? Идеи. Самые разные идеи, от изменения инструкций до изменения дизайна

продуктов.


^

Форумы и команды обслуживания клиентов




В компании Toshiba участие персонала принимает другую форму. Компания проводит регулярные форумы с участием высшего руководства, на которых представители отделов продаж, обслуживания и поддержки говорят все, что думают.

В сети отелей Omni Hotels сотрудники выбирают в своих подразделениях самого ориентированного на сервис коллегу, который становится их представителем в комитете, занимающемся решением «межведомственных» проблем обслуживания клиентов. Среди представителей комитета разыгрываются призы, например отпуск для всей семьи в одном из отелей Omni. «Эта программа окупает себя, — говорит Уильям Шихан, бывший президент и СЕО сети Omni Hotels. — Удовлетворенность гостей процедурой регистрации увеличилась на 10,4%, обслуживанием в ресторанах — на 12,4%».

Из всего многообразия «команд обслуживания клиентов» примерно половина приходится на Великобританию. Цель таких команд — собрать вместе рядовых сотрудников и дать им возможность разрабатывать и проверять новые методы обслуживания клиентов.

Например, когда руководство British Airways решило разработать новые стандарты обслуживания клиентов, оно предпочло не навязывать процедуры и меры сверху, а поручить это своим командам «Сервис — прежде всего». Предложения, поданные командами, были самыми разными — от изменения часов работы офисов для удобства пассажиров до радикального изменения работы бюро находок. Рекомендации и предложения, которые затрагивали всю компанию или требовали серьезных инвестиций, передавались на рассмотрение в центральный офис.


^

Стандарты удовлетворенности клиентов




Hilton Hotels Corp. потратила два года на разработку общекорпоративной программы повышения качества, предназначенной для всех 270 отелей, работающих на основе франшизы. В ходе предварительного исследования было выделено около 300 ключевых критериев удовлетворенности клиентов.

Чтобы информировать об этих критериях свой персонал, компания сняла специальный учебный видеофильм.

Сегодня в отелях Hilton действуют группы качества, которые встречаются раз в неделю, чтобы обсудить проблемы и найти решения. Такие группы имеются в каждом подразделении, от администрации до горничных и технической службы. Межфункциональные группы состоят из менеджеров всех подразделений. Каждая группа устанавливает стандарты работы и сервиса, а сотрудники часто сами пишут свои служебные инструкции.

На еженедельных собраниях групп озвучиваются недовольства и жалобы, обсуждается и разрабатывается разделение обязанностей между подразделениями. Любые рекомендации по изменениям передаются руководству, которое решает, принимать меры или нет.

Количество групп качества зависит от размера отеля. Например, в Оргуland Hotel, где работает 2700 сотрудников, действует 30 групп, в небольших отелях — две-три.

Некоторые небольшие отели объединяют в каждой команде представителей разных служб, например, приема и размещения и горничных. Преимущество таких межфункциональных групп заключается в том, что они позволяют людям лучше понять работу своих коллег.

На ежегодной конференции Национальной ассоциации розничных компаний Леонард Берри, преподаватель и консультант по вопросам розничной торговли из Сельскохозяйственного и политехнического университета Техаса, убеждал несколько сотен руководителей розничных компаний в том, что они должны мотивировать свой персонал обслуживать клиентов с наивысшей степенью приверженности и энтузиазма, привлекая его к разработке собственных стандартов работы и целей. Берри советовал руководству компаний обучать своих сотрудников, хорошо с ними обращаться, достойно оплачивать их труд, чтобы они могли «обеспечить себя», и вознаграждать их за отличное обслуживание клиентов. «Возможно, тогда ваши клиенты останутся с вами дольше», — сказал профессор Берри.


^

Мотивация через информацию




Когда сотрудники «в курсе» целей и программ своей компании, тогда они начинают отождествлять себя с ними. И они будут мотивированы действовать в интересах компании, если в общении с ними делается акцент на их значимости для достижения этих целей.

Общайтесь со своими сотрудниками так, будто им надо знать, насколько довольны клиенты вашей компании. На самом деле им это действительно нужно, поскольку именно они несут главную ответственность за качество обслуживания и удовлетворенность клиентов.

В предисловии к отчету об исследовании «Рядом с клиентом» Американская ассоциация менеджмента призывает уделять особое внимание информированию персонала «первой линии», непосредственно работающего с клиентами — продавцов и сервисных сотрудников. Ассоциация предлагает:

• распространять отчеты по отзывам/жалобам клиентов среди всех сотрудников;

• информировать всех сотрудников о содержании звонков на горячую линию;

• записывать на видео собрания, на которых обсуждается ситуация с обслуживанием клиентов в компании, показывать эти видеозаписи всему персоналу;

• знакомить всех сотрудников с результатами опросов по почте/телефону. Размещать эти результаты по всей компании, чтобы их видел каждый, включая клиентов;

• провести фокус-группы на тему «Хорошо ли работать с нашей компанией?».


^

МОТИВАЦИЯ КАК СПОСОБ СОХРАНИТЬ КАДРЫ




Когда ваши сотрудники высокомотивированы, проблемы текучести кадров и найма обычно решаются сами собой. Если вы регулярно подкрепляете их мотивацию, в конце концов в вашей компании будут работать более опытные сотрудники, которые предоставляют более качественный сервис. А качественный сервис — это сильнодействующее лекарство от текучести кадров.

Когда сотрудники научатся предоставлять качественное обслуживание и войдут во вкус, когда они увидят, что их клиенты улыбаются и приходят снова, они начнут получать удовольствие от работы. Клиенты со своей стороны уже не ждут от сотрудников грубости или некомпетентности и, как следствие, больше не обращаются с вашим персоналом как со сборищем грубиянов и невежд.


^

Клиенты как друзья




Когда качественный сервис превращает клиентов из врагов в друзей, сотрудники перестают относиться к своей работе как к каторге, столь тягостной и надоевшей, что не хочется идти на работу. Теперь они хотят сохранить свою работу. В результате снижается текучесть кадров, что приводит к уменьшению общих издержек на рабочую силу, включая затраты на наем и обучение.

Рабочие места отныне заполнены квалифицированными сотрудниками, чьи навыки предоставления качественного сервиса поддерживают высокую лояльность клиентов, и, таким образом, снижаются затраты на замену ушедших c конкурентам клиентов. Больше не нужны объявления «Требуются сотрудники», не нужны бесконечные собеседования и проверки рекомендаций. Становится гораздо меньше бумажной работы.


^

Как снизить текучесть кадров




Самый эффективный способ уменьшить текучесть кадров — не «платить им больше», не

«увеличивать социальный пакет», не создавать больше громких должностей («главные» швейцары, «главные» консьержи и «главные» горничные), не посылать им открытки ко дню рождения или индейки на Рождество.

Самый эффективный способ уменьшить текучесть кадров — мотивировать сотрудников на качественную и эффективную работу, от которой они будут получать личное удовлетворение. Это заставит их трудиться еще старательнее, чтобы сохранить свое рабочее место.

Например, одним из главных результатов программы обслуживания клиентов в Kroger's, крупнейшей в США сети супермаркетов, стало снижение текучести кадров и прогулов.


^

Высокая текучесть кадров — признак плохого сервиса




Низкая текучесть кадров — столь непременное следствие высокой мотивации персонала, создаваемой программами качественного сервиса, что ее противоположность — высокую текучесть кадров — следует рассматривать как тревожный звонок, предупреждающий о наличии серьезных проблем с сервисом.

Это один из важнейших выводов, сделанных консалтинговой фирмой Forum Corporation в ходе исследования более 700 компаний по всему миру. Текучесть рабочей силы напрямую зависит от мнения персонала о качестве предоставляемого сервиса. Как установила Forum, причина увольнения некоторых сотрудников — недовольство качеством обслуживания внешних и внутренних клиентов и давящая атмосфера негативного отношения, царящая во всей компании.

Поэтому, если ваша цель — качественный сервис для клиентов и снижение текучести кадров, что повышает способность персонала предоставлять качественный сервис, вот несколько советов.

• Сделайте акцент на нематериальные стимулы — уважение к сотрудникам и признание

их идей.

• Наделите своих сотрудников полномочиями принимать решения, необходимые для удовлетворения клиентов, поскольку это их обязанность.

• Обеспечьте им признание, личное удовлетворение от работы и возможности для самореализации.

• Информируйте своих сотрудников и доверяйте им.

Времена меняются. Если вы стремитесь к совершенству в обслуживании клиентов, сначала нужно достичь совершенства в отношениях со своими сотрудниками.




1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   29

Похожие:

Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество
Джон Шоул известен как гуру культуры обслуживания. У него совершенно уникальный
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество
Джон Шоул известен как гуру культуры обслуживания. У него совершенно уникальный
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconКонкурс «Кадровый актив Молодежного правительства Кировской области»
Ительства Кировской области путем конкурсного отбора наиболее талантливых и активных молодых людей для участия в работе Молодежного...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconОоо софт-Контекст «Сервис r-broker»
Первый в России сервис для управления рекламой в поисковых системах и социальных сетях: Яндекс. Директ, вконтакте
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconЧто? Как Как это сделал? часто моргая глазами, в шоке закричал Джон
Джон подошел к двери и, отхлебнув горячий кофе, приоткрыл ее. Зрелище, представшее перед глазами, поражало даже самое извращенное...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон Апдайк Иствикские ведьмы Джон апдайк иствикские ведьмы
И вот, покончив с наставлениями, дьявол сошел с кафедры и заставил всех присутствующих подойти и поцеловать его в задницу. Она была...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconВ. П. Орловская бизнес-планирование ресторанного сервиса конспект лекций Специальность 100103 Социально-культурный сервис и туризм Специализация «Ресторанный сервис» Санкт-Петербург
Место дисциплины в системе подготовки специалистов для предприятий туризма и сервиса 6
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconЭффективный сервис и работа с клиентом Эффективный сервис и работа с клиентом
Расширение полномочий сотрудников каждый должен уметь принимать мгновенные решения
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон Брэйн Путь наверх Джон Брэйн Путь наверх
Я приехал в Уорли пасмурным сентябрьским утром. Небо было серым, как гизлейский песчаник. Я сидел один в купе и, помнится, твердил...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон Перкинс Исповедь экономического убийцы Джон Перкинс Исповедь экономического убийцы
Их инструментарий включает мошенническую финансовую информацию, манипуляцию выборами, взятки, вымогательство, секс и убийства. Они...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон Гришем Рождество с неудачниками Джон Гришем Рождество с неудачниками
Зал ожидания был битком набит усталыми путешественниками. Большинство подпирали стенки, поскольку пластиковых кресел на всех не хватало....
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Документы


При копировании материала укажите ссылку ©ignorik.ru 2015

контакты
Документы