Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество icon

Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество


НазваниеДжон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество
страница4/29
Размер1.35 Mb.
ТипДокументы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   29
^

Глава 2. Сервис мирового класса: примеры для подражания




КОМПАНИЯ GENERAL ELECTRIC




Единственная гарантия занятости — довольные клиенты.

Джефф Иммельт, СЕО General Electric


General Electric — лучшая в мире компания с точки зрения менеджмента, а Джек Уэлч был признан самым эффективным СЕО в мире. Когда 1 апреля 1981 г. Уэлч вступил в должность, акции GE котировались по 1,40 долл. Когда он уходил в отставку б сентября 2001 г., котировки выросли до 40,50 долл. за акцию. Если бы вы 30 декабря 1983 г. вложили в GE 10 000 долл., к 22 марта 2001 г. они превратились бы в 241 165 долларов. Когда Уэлч был назначен, в компании работало 425 тыс. человек и объем продаж составлял 25 млрд долл. Когда он уходил в отставку, в компании осталось около 300 тыс. человек, а объем продаж составил 135 млрд долл.

В своей книге «Джек. Самая суть» [Jack: Straight from the Gut] (Транзиткнига, 2004) Уэлч пишет, что «компания не может гарантировать своим сотрудникам занятость. Это под силу только довольным клиентам».

Уэлч хотел, чтобы входящие в GE компании были лидерами (или, по крайней мере, вторыми) на своих рынках. Те же, кто не отвечал этому требованию, даже будучи рентабельными, должны быть реструктурированы, проданы или закрыты. За первые четыре года своего пребывания в должности СЕО Уэлч продал 125 компаний. Всего за первые десять лет его правления GE приобрела компании с общим штатом 1 50 тыс. человек, продала компании с общим штатом 135 тыс. человек, сократила 120 тыс. рабочих мест, высвободила 1 55 тыс. человек.

В 2000 г. Уэлч закрыл Montgomery Ward, одну из крупнейших в США, но наихудшую с точки зрения сервиса розничную сеть из 250 магазинов со штатом 37 тыс. человек. GE приобретает порядка 100 компаний ежегодно.

Уэлч ликвидировал массу руководящих должностей в процессе так называемого «сокращения уровней». За десять лет иерархия между председателем совета директоров и рядовым сотрудником сократилась с девяти уровней до четырех—шести.

Руководство General Electric стремится к совершенству, ненавидит бюрократию и открыто для новых идей, откуда бы те ни исходили.

Первое препятствие, которое нужно преодолеть на пути к «компании без границ», — это подход «придумано не нами». Уэлч пишет: «Отсутствие границ означает, что вы ищете лучшие идеи повсюду, по всему миру. Вы понимаете, что любая встреча может дать вам новую идею. Лучшие идеи рождаются ежедневно, и задача каждого сотрудника GE — искать их».

В совместном интервью с Хербом Келлехером, СЕО Southwest Airlines, Уэлч сказал: «Если компания задыхается, разбейте ее на части, встряхните, разрушьте. Контролируйте систему, потому что любая система стремится стать бюрократической машиной».

«Все наше время мы тратим на людей. Стоит нам допустить в этом деле промах, и компании конец, — говорит Уэлч. — Изо дня в день GE должна превосходить саму себя в мыслях и действиях». Сам Уэлч 1 5-20% своего времени посвящал встречам с клиентами и более 50% — кадровым вопросам.

Очень точно позиция Уэлча раскрыта в интервью журналу Fortune в 1995 г. Он сказал: «Дело в том, что нет предела совершенству. Наша производительность пока находится в зачаточном состоянии. Издержки слишком велики. Нам столько предстоит сделать — это просто невероятно. Но многие почему-то считают, что всему есть предел».

Уэлч постепенно сделал из General Electric то, что он называл «фабрикой людей», которая производит успех, щедро вознаграждая талантливых менеджеров и безжалостно отбраковывая посредственных. Каждый год он требовал от руководителей подразделений GE оценивать всех своих топ-менеджеров. Он заставлял руководителей компаний делить своих сотрудников на три категории: лучшие 20%, средние 70% и худшие 10%. Например, если управленческая команда состояла из 20 человек, Уэлч хотел знать четырех лучших менеджеров (20%) и двух худших (10%) — их имена, должности, зарплаты. Худших, как правило, увольняли.

Такая классификация позволяет выделить сотрудников класса А, В и С. Сотрудники класса А — это люди, полные жизни и страсти, заставляющие мир j вертеться, открытые новым идеям и устремленные в будущее. Они способны заражать своей энергией и оптимизмом всех окружающих. Они умеют сделать работу одновременно эффективной и интересной. Именно эта божья искра отличает сотрудников класса А и класса В. Класс В — это сердце компании, залог ее успешной работы. GE уделяет много сил развитию сотрудников этого класса. Уэлч хочет, чтобы они постоянно работали над собой, чтобы перейти в класс А. И задача руководителя — помочь им в этом.

Сотрудники класса С — это люди, неспособные выполнять свою работу. Они скорее расслабляют, нежели вдохновляют. Они тормозят, а не ускоряют. На них нет смысла тратить время. Тем не менее йЕ прилагает усилия, чтобы найти им другую работу.

Руководители, неспособные оценить своих менеджеров, вскоре сами попадают в категорию С.

Сотрудники класса В должны получать солидные ежегодные прибавки к зарплате в знак признания их вклада в общее дело. Однако у сотрудников класса А прибавки должны быть в два-три раза выше. Сотрудники класса С ничего не должны получать. Класс А получает опционы на покупку акций. Примерно 60-70% класса В также получают опционы, но это не всегда одни I и те же люди.

Потерять сотрудника класса А — грех. Любите этих людей, хольте их и I лелейте,

удерживайте их всеми силами! СЕ всегда выясняет причины ухода каждого сотрудника класса А, и руководство несет ответственность за эти потери. Такой подход работает: СЕ в год теряет менее 1% сотрудников класса А.

Но труднее всего с худшими 10%. В первый год своей работы в компании новые менеджеры с готовностью называют слабейших сотрудников. На второй год они делают это менее охотно. На третий год начинается сопротивление.

Если руководитель подразделения подавал списки на премию, не называя худшие 10%. Уэлч отправлял их обратно, пока не получал требуемую дифференциацию. Заставлять менеджеров из года в год избавляться от худших сотрудников стало лучшим противоядием от бюрократии.

Кто-то сочтет, что регулярно увольнять 10% своих сотрудников безжалостно и жестоко. Как раз наоборот. Жестоко удерживать у себя людей, которые не желают расти и добиваться успеха.


^

ПЛОХОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ СВОДИТ РЕКЛАМУ НА НЕТ




Ричард Израэль, консультант по розничной торговле, рассказывает, как огромные инвестиции в рекламу крупной сети мебельных магазинов бесследно испарялись в тот момент, когда покупатель пересекал порог магазина и попадал в «неблагоприятную моральную обстановку». (Перевожу: продавцы игнорировали покупателей, не могли ответить на их вопросы и неохотно выполняли их просьбы.)

Любые ваши усилия по продвижению, рекламе и маркетингу может перечеркнуть один грубый или равнодушный сотрудник. Все затраты на рекламу пойдут прахом, если клиенты откликнутся на ваш призыв, но уйдут, увидев лень, хамство, некомпетентность, ложь и равнодушие.

«Цель рекламы, — говорит Израэль, — привести клиента к дверям вашего магазина. Больше она для вас ничего сделать не сможет. Преодолеет клиент последний метр или нет, зависит только от ваших сотрудников».

Но мы привыкли считать, что наши сотрудники с рождения знают, как помочь клиенту

преодолеть этот последний метр. Даже если и знают, то не применяют это знание. Нет, они не приходят на работу с полным набором навыков, необходимых для обслуживания клиентов. Я настоятельно рекомендую рекламодателям выделять часть своего рекламного бюджета на разработку обучающих программ для своих сотрудников, чтобы конкретными знаниями и навыками по обслуживанию клиентов поддержать дорогостоящую рекламу в средствах массовой информации.

Действительно, реклама приводит клиентов к вашим дверям, но плохое обслуживание

заставляет их хлопать теми же дверями.



Один из крупнейших американских производителей искал способ бороться с сокращением своей доли рынка без больших затрат и «обнаружил, что за счет рекламы продавалось всего 17% товара, — говорит Ричард Зельтцер, ведущий консультант по культуре обслуживания. — Остальные 83% продавались за счет репутации компании — прошлого опыта клиентов, отзывов знакомых, статей о компании в прессе и т.д.».


Вот как звучит реклама Federal Express (см. рисунок): «Это должно быть доставлено вовремя и в нужные руки. Это должно быть сделано вежливо, правильно, точно, аккуратно, пунктуально, быстро, надежно, профессионально, умело, честно, безупречно, обдуманно, безукоризненно, превосходно, полностью и, разумеется, безошибочно. Это не должно быть повреждено, испорчено, нарушено, сломано и развинчено. Но главное — это должно быть ДЕШЕВО!»

Самая Важная Посылка Для Нас — Ваша».

Создает ли реклама Federal Express у имеющихся и потенциальных клиентов впечатление, что они получат быстрое, первоклассное обслуживание по низкой цене?

FedEx, несомненно, эталон качественного сервиса, образец для подражания для любой компании.

«Короче говоря, когда производитель увидел, сколько он тратит на рекламу, оказалось, что она не дает того эффекта, на который он рассчитывал, — продолжает

Зельтцер. — В результате была запущена новая программа работы с жалобами».

Производственным компаниям особенно трудно понять, что они тоже работают в сфере обслуживания. Их менеджеры никак не могут осознать, что прибыль компании напрямую зависит от уровня сервиса. Эти компании должны либо сделать упор на сервис, либо смириться с тем, что всегда будут плестись в хвосте у конкурентов — тех, кто понимает, что хороший сервис повышает ценность продукта и лояльность клиентов.


^

СЕРВИС КАК ИСТОЧНИК ПРИБЫЛИ




История первая: без всяких изменений, за исключением повышения уровня сервиса всеми сотрудниками (30 тыс.), английская компания Woolworth's добилась 30%-го роста продаж в своих 799 магазинах.

История вторая: на мониторах компьютеров в компании Zellers, третьей по величине

розничной сети в Канаде, гордо высветилась цифра 20 млн долл. — на столько увеличился объем продаж после введения новой системы обслуживания покупателей и программы регулярного обучения сотрудников. Продажи в магазинах Zellers росли на 12,5% в месяц. Эта тенденция продолжалась много месяцев, несмотря на общее снижение продаж и потока покупателей в отрасли в тот период.

Однако продолжение у этой истории довольно печальное. Купив сеть Woolco, в Канаду пришел Wal-Mart. Zellers отреагировала на это бездействием — руководство ослабило свои усилия по поддержанию качества обслуживания клиентов, решив, что оно и так на достаточно высоком уровне. К сожалению, многие покупатели с этим не согласились: за 30 дней стоимость акций Zellers упала на 27,5%.

Эти две истории подтверждают, каким мощным инструментом маркетинга является сервис, и пробуждают интерес компаний к программам обслуживания клиентов.

Итак, вы еще сомневаетесь в том, что уровень удовлетворенности ваших клиентов напрямую влияет на прибыль?


^

КОМПАНИЯ HOME DEPOT




Сеть магазинов товаров для дома Home Depot, третья по величине розничная сеть в США, — один из примеров для подражания с точки зрения сервиса.

Берни Маркус и Артур Бланк, основатели Home Depot, открыли первые три магазина в 1 979 г. в Атланте (штат Джорджия). За девять месяцев 2001 г.объем продаж компании составил 40,1 млрд долл., а прибыль достигла 2,33 млрд долл. Стоимость акций выросла в 250 раз. К концу 2001 г. компании принадлежало 1332 магазина, в которых работали 160 тыс. партнеров. (В компании всех сотрудников традиционно называют «партнерами по бизнесу» — Прим. пер.) В 1999 г. прибыль выросла на 1 1%, а в 2000 г. объем продаж вырос на 19%. В 2001 г., когда ситуация на американском рынке была плохой, объем продаж вырос на 16%. Маркус говорит: «Своих клиентов нужно выращивать так, как вы выращиваете помидоры. Подготовьте землю, взрыхлите ее. Посадите семена. Удаляйте ненужные листья. Удобряйте растение. Вырывайте сорняки. Если заботиться о растении, оно вырастет гораздо больше и даст отличный урожай».

Роберт Нарделли -стал президентом и СЕО Home Depot в 2001 г., после того как не был назначен на должность генерального директора GE. Маркус и Бланк мгновенно ухватились за Нарделли и уступили ему свое место у руля компании. По мнению Нарделли, «самоуспокоенность — главный враг успеха. А наш самый опасный конкурент — вовсе не Lowe (сеть магазинов товаров для дома № 2), а мы сами».

Говорит Артур Бланк: «Наш бизнес — это взаимоотношения с людьми, а не торговые операции». Немногие в розничной торговле понимают силу такого подхода.

Вдумайтесь в слова Бланка и Маркуса: «Люди будут отлично работать, если у них такая внутренняя установка. Никто не любит компанию. Компания — всего лишь символ. Разве ктонибудь будет хорошо работать из любви к символу?»

Традиционно компания нанимает лучших людей в своей отрасли, давая им возможность

зарабатывать больше, чем их коллеги у конкурентов. Это первый шаг к лояльности новых сотрудников. Второй шаг — опционы на покупку акций, они укрепляют лояльность. Наконец, людям нравится, как к ним здесь относятся.

Благодаря специальной программе безрисковой покупки акций все партнеры могут приобрести акции Home Depot с 1 5%-й скидкой от текущей рыночной цены.

С тех пор как компания в 1981 г. впервые выпустила акции, совокупные темпы годового роста составили 48%. Отцы-основатели Home Depot считали, что недостаточно выстроить с покупателями и партнерами деловые отношения — нужна тесная эмоциональная связь.

В конце концов бизнес — это люди. А людям важны человеческие отношения.

Будучи президентом и СЕО компании, Артур Бланк четверть своего времени проводил в магазинах. Все члены совета директоров Home Depot должны были ежеквартально посещать по 12 магазинов.

Вот ключи к успеху компании Home Depot.

1. Клиент — это король. Чтобы он пришел к вам снова, сделайте для него все, что нужно и когда нужно.

2. Не верьте слухам. Единственный способ узнать, что на самом деле происходит в

магазине, — побывать в нем. послушать, что говорят покупатели, посмотреть, что они делают.

3. Будьте бдительны. Всегда будьте готовы пересмотреть и изменить свои планы, чтобы удовлетворить новые потребности и запросы. Добившись успеха, избегайте самоуспокоенности. Не забывайте, что рынок не стоит на месте.

4. Поощряйте инициативу. Предоставьте сотрудникам полномочия, чтобы они могли сделать для клиента то, что нужно в данной ситуации, а не только то, что написано в инструкции. Это может стать сущим адом для поставщиков, но удержит ваших клиентов.

Если вы хотите поближе познакомиться с лидером сервиса мирового класса, посетите сайт www.HomeDepot.com или прочитайте книгу Маркуса и Бланка «Построено с нуля» [Built From Scratch], или купите несколько акций, чтобы получать годовые отчеты (при этом заработаете кучу денег).

Недавно мне пришлось вернуть в Home Depot две покупки. Одну мне просто нужно было обменять на то же самое большего размера. На вторую покупку у меня не было чека. Магазин перевел мне на кредитную карту деньги за оба товара без единого вопроса. Когда же я попытался оплатить кредитной картой товар стоимостью 53 цента, Бет, кассир, сказала мне, что минимальная сумма при оплате кредиткой составляет 1 долл. У меня не было с собой ни наличных, ни чековой книжки. Тогда Бет сказала: «Не беспокойтесь, у меня есть 53 цента». Сколько ваших сотрудников

поступили бы так же? Выйдя из магазина, я позвонил директору и поздравил его с отличной работой Бет.

Когда тебя так обслуживают, зачем идти куда-то еще? Home Depot на много световых лет опережает другие магазины товаров для дома по качеству сервиса. Высочайшая культура обслуживания, созданная компанией, держится на людях, ориентированных на сервис и наделенных необходимыми полномочиями. Год за годом ее сотрудники совершенствуются в искусстве обслуживания клиентов. Сегодня Home Depot — это 1 332 магазина и 250 тыс. служащих. В 2000 финансовом году объем продаж компании составил 45,7 млрд долл.


^

Как сервис влияет на прибыль?




Хороший сервис влияет на прибыль разными способами. Один из них — клиенты делают

заказы на большие суммы. Скажем, покупатель заказывает по телефону тонну сырья, а сотрудник, отвечающий на звонок, говорит ему: «Знаете, если вы купите у нас полторы тонны, то получите скидку 10%». Покупатель говорит: «Беру». Это более дорогой заказ. Это увеличение объема продаж и, вероятно, прибыли за счет качества сервиса.

Существует ли прямая зависимость между прибылью компании и уровнем удовлетворенности клиентов? Уверен, что да. Когда вы делаете что-то для клиента, даже такую мелочь, как возврат денег или скидка, отдача будет гораздо больше, чем затраты, поскольку у него останется теплое чувство к компании благодаря вашему поступку.


^

КОМПАНИЯ GATEWAY




Работа Gateway, крупного производителя компьютеров, основана на качестве и сервисе. В январе 2000 г. ее основатель Тед Уэйт ушел в отставку и сам выбрал себе преемника — Джеффа Вейтцера.

Через год после отставки Уэйт лично уволил Вейтцера и почти всю его управленческую команду. В 2001 г. чистая прибыль компании снизилась на 59%, до 241 млн долл. Объем продаж снизился на 37% и составил 6,079 млрд долл. по сравнению с 9,600 млрд долл. в 2000 г.

Вейтцер начал с того, что ввел вызвавшие всеобщую ненависть правила и процедуры,

которые предписывали все — от того, какие плакаты сотрудники могут вешать на своих рабочих местах, до точного времени, когда они могут пойти на обед.

Многие из этих нововведений не только испортили атмосферу в коллективе, но и нанесли урон бизнесу. Например, одно из правил ограничивало продолжительность телефонных разговоров отдела обслуживания клиентов: если сотрудники тратили на разговор с клиентом более 13 минут, их лишали месячной премии. В результате люди начали изворачиваться, лишь бы отделаться от звонков — говорили, что у них не работают телефоны, вешали трубку или — зачастую — отправляли клиентам дорогостоящие запчасти для компьютеров. Неудивительно, что показатели удовлетворенности клиентов Gateway, когда-то лучшие в отрасли, упали до уровня ниже среднего.

Хуже того: многие клиенты перестали рекомендовать Gateway своим родным и друзьям; доля продаж по рекомендациям, которая составляла 50% всего объема продаж, снизилась до 30%. По возвращении Уэйт немедленно отменил 14 «дурацких правил», как он их назвал, включая 13-минутный лимит времени на телефонные разговоры с ! клиентами. К маю 2001 г. уровень удовлетворенности клиентов вырос до 73%.

Доля повторных сделок и сделок по рекомендациям при Уэйте увеличилась с 36% всего объема продаж в четвертом квартале 2000 г. до 48% в первом квартале 2001 г. Уэйт вернул свою старую команду топ-менеджеров и резко снизил цены.


^

Сколько стоит хороший сервис?




Да, внедрение стратегии сервиса стоит денег. К сожалению, для некоторых компаний

первоначальные расходы затмевают долгосрочные перспективы; поэтому они не торопятся с новыми программами повышения качества сервиса.

Но разве вкладывать деньги в то, что принесет прибыль, может быть камнем преткновения для компании? Ведь большинство руководителей самых разных компаний не отвергают хорошие идеи лишь потому, что те дороги. Цена не должна быть решающим фактором и тогда, когда речь идет о развитии или сохранении хороших отношений с клиентами.

«Хотите знать самую страшную тайну глобальной экономики? Так вот, если у вас исключительный, потрясающий сервис, то вы разбогатеете настолько, что только успевайте покупать мешки, чтобы перетаскать деньги домой», — пишет Том Питере в своей книге «Процветание на хаосе» [Thriving On Chaos].

Назовем несколько известных компаний с потрясающим сервисом: Disney, Federal Express, Wal-Mart, Commerce Bank, Nordstrom, GE, Dell, Home Depot и Amazon. Недавно авиакомпания British Airways объявила, что ее чистая прибыль составила 189 млн долл. при выручке 7 млрд долл. —это одна из самых впечатляющих цифр в истории международных авиалиний. Но шестью годами раньше компания была одним из лидеров по убыткам среди авиакомпаний.

В чем же дело? Все дело в сервисе. Одновременно с резким повышением рентабельности компания достигла небывалых высот в уровне удовлетворенности клиентов.

Успешные авиаперевозчики удовлетворяют недовольных клиентов, «подробно объясняя им, почему они не могут выполнить их требование», — говорит Дэн Смит, директор по делам потребителей Ассоциации пассажиров международных авиалиний (Даллас).

Новые факты подтверждают, что уровень удовлетворенности клиентов напрямую влияет на прибыль. Это одна из причин, почему компании — GE, Whirlpool, Coca-Cola и British Airways — тратят миллионы долларов, чтобы улучшить работу с претензиями.

Марианн Расмуссен, бывший вице-президент по качеству международных операций в компании American Express, говорит: «Я использую следующую формулу — лучшая работа с претензиями равняется более высокой удовлетворенности клиентов, что равняется более высокой лояльности бренду, что равняется более высокой прибыли».


^

СЕРВИС КАК СРЕДСТВО ЭКОНОМИИ




Если клиенты довольны сервисом, это помогает не только заработать деньги, это помогает их экономить. Ведь сохранить клиентов — значит уменьшить расходы на маркетинг. А деньги, сэкономленные на маркетинге, — это ваша прибыль.

Грамотная программа обслуживания клиентов позволяет компании сократить затраты на маркетинг, поскольку меньше клиентов уходит. И меньше бывших клиентов требует замены.

Club Industry, журнал для руководителей клубных организаций (например, фитнес-клубов), подсчитал, что при общем количестве членов 2 тыс. человек и ежегодном сокращении численности на 40% клуб должен привлекать до 800 новых членов в год, чтобы оставаться на плаву. Затраты на приобретение 800 новых членов — это большая брешь в бюджете, продолжает журнал. «Хорошее обслуживание стоит денег, но ежегодные кампании по привлечению новых членов стоят несоизмеримо больше, — замечает журнал. — Если бы тот же клуб сумел снизить потери клиентов хотя бы наполовину за счет качества обслуживания, ему пришлось бы привлекать всего 400 новых членов в год».


^

Умножьте на пять




Вот еще одна важная формула: сколько вы потратите на обслуживание клиентов, столько клиентов удержите. А поскольку из-за проблем с обслуживанием клиенты меняют поставщиков в пять раз чаще, чем из-за недовольства ценами или качеством продукта, хороший сервис — важнейшая составляющая успеха любой компании.

Открытие, что клиенты в пять раз чаще меняют поставщиков из-за проблем с обслуживанием, чем из-за недовольства ценой, сделала компания Forum Corporation. Она опросила 2374 клиента и сотрудника разных компаний.

Интересно, что недовольные клиенты уходят к конкурентам также в пять раз (опять тот же коэффициент!) чаще, чем довольные.

Соотношение 5:1 появляется снова, когда мы сравниваем стоимость приобретения нового клиента со стоимостью удержания имеющегося. Это правило действует в сфере обслуживания уже много лет. Особенно хорошо видна разница в стоимости «приобретения» и «удержания», если сравнить затраты на приобретение нового клиента средствами маркетинга (реклама, прямыерассылки, презентации в местах продаж и т.д.) с затратами на качественное обслуживание имеющегося клиента.


^

Как сервис экономит деньги?




Вот как качественный сервис экономит деньги: ваши сотрудники лучше обслуживают клиентов и тем самым предупреждают недовольство и претензии. Это сокращает и даже полностью устраняет издержки, связанные с решением проблем, в том числе с необходимостью содержать большую службу по работе с клиентами. Кроме того, хороший сервис позволяет экономить на маркетинге, потому что продавать имеющимся довольным клиентам гораздо легче и дешевле, чем потенциальным клиентам.

Многим руководителям трудно осознать, что качественный сервис сокращает расходы на маркетинг. Более того, качественная работа (когда все делается с первого раза) как неотъемлемая часть качественного сервиса ведет к снижению и других расходов — на переделку, на ремонт и замену, а также на работу с претензиями — их просто нет, если компания предоставляет качественный сервис.

Наконец, качественный сервис значительно уменьшает количество потерянных клиентов, требующих замены. Согласно результатам проведенного в 1990 г. консалтинговой фирмой Booz, Allen & Hamilton исследования, плохое обслуживание становится причиной потери клиентов в 40% случаев.

Некоторые менеджеры полагают, что качественное обслуживание — это дорого, отмечает Рональд JI. Вон, президент Университета Тампы. Однако, замечает он, такие признаки качественного сервиса, как вежливость, дружелюбие и позитивный настрой в общении с внутренними и внешними клиентами, совершенно бесплатны!


^

Сервис — это доходы, а не расходы




На первоначальные затраты, необходимые для внедрения стратегии сервиса, можно

посмотреть и с другой стороны. Недовольный клиент обойдется вам гораздо дороже, чем его качественное обслуживание, говорит Роналд Вон.

Сервис — это не расходы. Это доходы. Если вы делаете своих клиентов счастливыми, то облегчаете продажи, тем самым экономите на маркетинге.

В большинстве случаев выбор бренда, продукта или компании — не столько сознательный, сколько подсознательный акт. А подсознание подталкивает клиента по направлению к той компании, к которой он испытывает теплые чувства, вызванные хорошим обслуживанием.

Любой бизнесмен должен понимать, что сервис нужно ставить столь же высоко, как маркетинг, не ниже любых других программ развития, после того как создана клиентская база.

Мой прогноз: в недалеком будущем сервис будет рассматриваться как одна из сторон

маркетинга, а не как излишество или незаслуженный бонус, как это часто бывает сегодня.


^

БЫТЬ ВТОРЫМ, ЧТОБЫ СТАТЬ ПЕРВЫМ




Несмотря на очевидные преимущества качественного сервиса, опытные менеджеры подчас не желают запускать программу повышения уровня обслуживания только потому, что конкурент запустил такую программу раньше них. Как бы они ни объясняли и ни обосновывали свое бездействие, причина здесь одна — гордыня.

Несомненно, гордость — важная составляющая любой корпоративной культуры. Но иногда гордость бывает помехой, например, когда заставляет морщить нос и кривить рот при разговоре о сервисе лишь потому, что конкурирующая компания первой занялась этой проблемой. Синдром «придумано не нами» лишает менеджеров способности здраво мыслить (чужая идея, рассуждают они, не может быть хорошей). И они гордо заявляют: «Мы не хотим быть подражателями!»

Менеджеры среднего звена опасаются, что будут плохо выглядеть в глазах руководства и конкурентов, если попытаются перенять их стратегию.

Отдел может потратить несколько месяцев на разработку стратегии обслуживания лишь потому, что руководство компании боится рассказывать своим сотрудникам об успешной стратегии конкурентов. Руководство считает, что это может деморализовать персонал. Подобные эмоциональные реакции становятся главной причиной, почему компания, первой запускающая программу обслуживания клиентов, избавлена от любых попыток конкурентов соперничать с ней в этой области по крайней мере в ближайшие год-два. Другие компании просто не захотят сообщать своим сотрудникам, что их опередили. Однако компании в сфере авиаперевозок и в автомобильной промышленности не испытывают подобных комплексов: стоит кому-нибудь объявить о спецпредложении, как в течение одного-двух дней все компании отрасли делают то же самое.

Стэнли Маркус, почетный председатель совета директоров компании Ыетап-Магсш (сеть магазинов, продающих товары от ведущих дизайнеров), считает, что только конкурент может доказать значение сервиса. Но в половине случаев компания проиграет такое состязание в сервисе, не встретив поддержки и понимания. Однако сервис слишком важен, чтобы позволять своему внутреннему «я» препятствовать оперативному запуску такой программы.

Вот еще несколько примеров того, как интеллектуальные и эмоциональные стереотипы могут мешать реализации стратегии сервиса.

1. Менеджеру, который привык к сложнейшим управленческим и финансовым инструментам, порой бывает трудно понять, как что-то столь простое, как обслуживание клиентов, способно увеличить прибыль.

2. Руководство боится обидеть людей, отвечающих в компании за сервис, предложив им разработать новую стратегию обслуживания клиентов на основе программы конкурентов.

3. Если компания работает в отрасли, в которой лидирует один игрок, сервисом которого все восхищаются, руководство зачастую не может поверить, что нечто столь недорогое и элементарное, как обслуживание клиентов, может служить причиной успеха и роста рентабельности инвестиций на 20%.

4. Сервис, направленный на установление прочных доверительных отношений с клиентами, — тяжелый труд, а для некоторых компаний и вовсе непосильный. Возможно, это главная причина, почему многие фирмы не обращают внимания на обслуживание клиентов.

5. Сервис — это нечто нематериальное, неосязаемое и абстрактное. Раз сервис не требует основных средств, например компьютерных систем за миллион долларов, парка грузовых автомобилей, промышленных роботов, станков с ЧПУ или новых зданий, значит, он не может быть важным. Некоторых менеджеров трудно убедить, что на программу обслуживания клиентов надо тратить время и силы.

Преимущества, которые дает программа качественного сервиса, отметают все пустые

рассуждения.

Печально, что многие компании даже не пытаются принять вызов, брошенный им лидерами сервиса в их отраслях. Проходят годы и даже десятилетия, прежде чем они поднимают перчатку на ринге обслуживания клиентов.

Негласный пакт о ненападении заключили между собой «звезды сервиса» — Delta Dental Plan, Neiman-Marcus, Allied Van Lines, 3M, Ritz Carlton, Dow Chemical, Lands' End, General Electric, Eastman-Kodak, Home Depot, K-VA-T Food Stores, Federal Express, Disney, Nordstrom и др.

Год за годом компании с первоклассным сервисом наголову опережают конкурентов во всем, что бы они ни делали. Возможно, ваши конкуренты уже поняли это.


^

КАК РАССЧИТАТЬ ПРИБЫЛЬ ОТ СЕРВИСА




Фредерик Райчхелд, директор программы по удержанию клиентов в фирме Bain & Company, и У. Эрл Сассер, профессор Гарвардской школы бизнеса, считают, что «чем дольше продолжаются отношения клиента с компанией, тем больше приносимая им прибыль. Уход клиента крайне негативно сказывается на прибыли компании. Обычно компании в год теряют 15-20% своих клиентов. Когда отток клиентов уменьшается наполовину, средние темпы роста увеличиваются более чем вдвое. Рост коэффициента удержания клиентов всего на 5% повышает прибыль компании на 25-100%». По-моему, это самое убедительное исследование в области обслуживания клиентов, проведенное за последние два десятилетия.

Несмотря на положительное влияние, которое оказывает сокращение оттока клиентов на прибыль, существующие системы учета не способны показать, какой будет прибыль компании, если она предотвратит уход или вернет клиента. Компании даже не считают, сколько клиентов ушло. В результате руководители серьезно недооценивают стоимость потери клиентов.

Большинство систем учета фокусируются исключительно на текущих затратах и доходах, игнорируя предполагаемые денежные потоки в течение всего срока сотрудничества с клиентом. Более или менее формализованная программа контроля оттока клиентов могла бы стать большим подспорьем в работе.


^

КОНТРОЛЬ ОТТОКА КЛИЕНТОВ




Создайте группу особого назначения

Включите в эту группу своих самых профессиональных сотрудников. Их задача: связаться с уходящими клиентами и убедить дать вашей компании еще один шанс.

Составьте перечень мер по профилактике оттока клиентов

Составьте такие списки для отдельных сотрудников, подразделений и компании в целом.

Обучение

Проводите обучение своих сотрудников качественному обслуживанию (меняя формат или содержание программы) каждые шесть месяцев, потому что одинединственный тренинг не способен радикально изменить подходы и привычки. Обучайте весь персонал. Затраты на обучение невелики по сравнению с возможным ростом объема продаж и прибыли.


Если вы хотите узнать, насколько серьезна ситуация с оттоком клиентов в вашей компании и не следует ли вам принять меры по удержанию клиентов, необходимо сделать следующее. Во-первых, определить процент оттока и установить причины. Во-вторых, определить среднюю продолжительность сотрудничества с лояльным клиентом и сколько он тратит в год в течение всего срока сотрудничества с компанией.

Создайте фокус-группы из рядовых сотрудников, менеджеров низшего и среднего звена и поставьте перед ними задачу составить список причин оттока. Если от вас уходят постоянные клиенты, обзвоните их и спросите, почему. Опрашивайте рядовых сотрудников: они непосредственно контактируют с клиентами и обычно точно знают, почему те уходят.

Можно разослать анкеты бывшим клиентам, но не забудьте предложить какой-нибудь стимул, чтобы они ответили. Крайне полезно поговорить с уходящим клиентом лично или по телефону.


Определяем СТОИМОСТЬ нулевого оттока клиентов


Каков процент оттока клиентов в вашей компании?

Какова продолжительность сотрудничества лояльного клиента с компанией? Сколько лояльный клиент тратит ежегодно в течение всего срока сотрудничества с компанией? Эта цифра должна увеличиваться ежегодно.

Необходимо узнать размер прибыли, которую лояльный клиент приносит компании. С каждым годом прибыль должна увеличиваться благодаря сокращению расходов на маркетинг и увеличению доходов.

Полученные данные позволяют определить:

Процент оттока клиентов в год ____________________________

Общее снижение объема продаж ____________________________

Общая сумма потерянной прибыли ____________________________

Итого: Все потери ____________________________

После подсчета общей суммы потерь у вас можете случиться сердечный приступ. Для

большинства компаний эти потери будут измеряться миллионами. Ваш план по предотвращению оттока клиентов должен учитывать:

• стоимость приобретения нового лояльного клиента;

• годовой бюджет на маркетинг и рекламу;

• среднюю сумму покупки, совершаемой лояльным клиентом;

• количество жалоб клиентов в год;

• систему контроля и измерения оттока клиентов.

Теперь у вас есть вся необходимая информация, чтобы проанализировать, во что вам

ежегодно обходится отток клиентов, т. е. какую прибыль вы теряете каждый год. Подставьте нужные цифры в приведенную ниже формулу:


Стоимость потери клиентов


____________Общее количество уходов в год

Х

____________Совокупная прибыль за время сотрудничества с клиентом

=

____________Общий годовой доход, недополученный в результате ухода клиентов


____________Общее количество уходов в год

Х

____________Совокупная прибыль за время сотрудничества с клиентом

=

____________Общая годовая прибыль, недополученная в результате ухода клиентов


Следите за ходом реализации вашей программы контроля оттока клиентов: выпускайте

ежемесячные отчеты, в которых указывайте, на сколько снизился процент уходов и сколько денег компания сэкономила благодаря этому. Доводите эту информацию до всех своих сотрудников.

Обязательно благодарите, хвалите и вознаграждайте тех, кто обеспечивает нулевой отток.

Обычно я советую уделить главное внимание признанию заслуг. Экономия может оказаться столь существенной, что, возможно, вам следует поделиться частью сэкономленных средств со своими сотрудниками.

Признание необходимо, если вы хотите, чтобы ваша программа работала, а вы этого хотите, поскольку преимущества, которые дает сокращение оттока клиентов, огромные.

Почему необходимо контролировать отток клиентов?

Компания Service Quality Institute провела исследование в крупном донорском центре Plasma Group, чтобы определить, как отток клиентов влияет на прибыль. У этой организации 17 филиалов и 300 сотрудников. Годовой доход компании от каждого донора составляет 5035,88 долл. Расчеты были основаны на следующих исходных данных:

• Процент оттока 6% / 40 600 доноров в год

· Средний срок сотрудничества с лояльным донором 41 месяц/3,4 года

• Общий объем материала, сданного лояльным донором за весь срок 164 литра

сотрудничества

· Средняя рыночная цена плазмы 11,48 долл.

· Средняя прибыль на один литр плазмы после переработки 40 долл.

• Прибыль, приносимая лояльным донором за средний срок 6560 долл.сотрудничества


Были рассчитаны общие потери от ухода клиентов (долл.):

· недополученный доход за год 103 320 000

· недополученный доход за весь срок сотрудничества 351 288 000

· недополученная прибыль за год 59 040 000

· недополученная прибыль за весь срок сотрудничества 200 736 000

· общая сумма потерь за год 162 360 000

· общая сумма потерь за весь срок сотрудничества 552 024 000

Если уходит один донор, Plasma Group теряет 18 040 долл., которые могла бы заработать за весь срок сотрудничества с ним. На одном доноре!

Компания TARP из Вашингтона (округ Колумбия), которая занимается исследованиями и консалтингом в области сервиса, разработала экономические модели, которые позволяют прогнозировать окупаемость средств, вложенных в работу с претензиями и запросами клиентов. Модели учитывают характер поведения покупателей, размеры прибыли и множество других факторов.

Еще одна модель TARP позволяет оценить эффективность существующей системы обслуживания клиентов, а также определить, как можно с минимальными затратами улучшить сервис.

«Модель экономического эффекта сервиса» дает возможность рассчитать, какими будут результаты, если наладить контакт с недовольными клиентами и решить их проблемы. Она показывает руководителям реальную денежную отдачу от существующего уровня сервиса и улучшения сервиса; количественно оценивает различные уровни сервиса; конкретно указывает, что необходимо изменить в существующей системе сервиса, чтобы добиться максимального роста прибыли. Кроме того, эта модель позволяет руководству определить, как повышается прибыль и рентабельность инвестиций по мере снижения уровня скрытого недовольства, т.е.количества невысказанных претензий. Наконец, она определяет, как на прибыль и рентабельность инвестиций влияют снижение затрат на контакт с клиентом и увеличение доли довольных клиентов.

Эта модель — настоящее спасение для сервисных отделов и служб по работе с клиентами. Она позволяет на конкретных цифрах показать, что они играют роль центров прибыли и стимуляторов продаж в компании.

Данная модель предполагает, что отдача от инвестиций в обслуживание может иметь

следующие формы.

1. Увеличение объема продаж и повышение рентабельности инвестиций в результате улучшения сервиса. Сервис улучшается благодаря мерам, направленным на профилактику неудовлетворенности клиентов.

2. Снижение затрат на сервис благодаря профилактике неудовлетворенности клиентов.

3. Рост доли рынка, результат роста числа довольных клиентов благодаря хорошему сервису.

При помощи этой модели ТАИР предоставляет компании конкретную информацию, например, о соотношении приростных издержек и приростной прибыли.

Прирост в данном случае — это увеличение затрат на персонал в данном офисе, чтобы добиться, к примеру, 3%-го роста лояльности клиентов. Затем рассчитывается влияние такого роста лояльности на конечную прибыль.

Для оценки роста объема продаж и рентабельности инвестиций в сервис модель использует данные, предоставляемые компанией и полученные при выборочном опросе клиентов. В результате можно оценить следующие параметры:

· чистый объем покупок клиентов, чьи жалобы были удовлетворены;

· чистый объем покупок, совершенных благодаря устной рекламе;

· прибыль от продаж в результате разрешения жалоб и положительных отзывов о компании;

· рентабельность инвестиций в улучшение сервиса.


^

КАК ПОДДЕРЖАТЬ ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ СЕРВИСА




Представьте, что вы нашли сотрудников с необходимыми задатками для предоставления отличного сервиса и обучили их своей системе обслуживания клиентов. Теперь вашей главной заботой должно стать поддержание неизменно высокого уровня сервиса.

Гордость — ваш лучший помощник в этих усилиях. Люди гордятся тем, что работают на компанию, где президент и топ-менеджеры постоянно говорят о необходимости качественно обслуживать клиентов и подтверждают свои слова делом. Они гордятся компанией, которая демонстрирует свою приверженность отличному сервису, обучая своих сотрудников и создавая соответствующую атмосферу, и доказывает эту приверженность конкретной финансовой поддержкой.


^

Плохое обслуживание повышает текучесть кадров




Согласно исследованию Forum Corporation, текучесть кадров напрямую зависит от того, как сотрудники оценивают уровень сервиса в своей компании. Если сотрудники считают сервис качественным, то они более лояльны к компании. И наоборот: если обслуживание в компании плохое, то она теряет не только клиентов, но и сотрудников.

В отчете Forum Corporation говорится: «Самые высокие показатели текучести кадров

наблюдаются в компаниях, где служащие оценивают качество предоставляемого сервиса как очень низкое... Такие факторы, как продолжительность работы в компании, должностные обязанности и частота контактов с клиентами, фактически не влияют на этот показатель».

Поскольку сокращение текучести кадров — доказанное следствие мотивации персонала, создаваемой программами качественного сервиса, то обратное явление — рост текучести кадров — следует рассматривать как тревожный факт, предупреждающий о наличии серьезных проблем с сервисом.

Это один из главных выводов, которые сделала Forum Corporation в ходе исследования более чем 700 компаний по всему миру. Текучесть кадров напрямую зависит от мнения персонала о качестве предоставляемого сервиса.

Эпидемия отсутствия гордости за свою работу свирепствует в наши дни, и выводы Forum лишь подтверждают ее опасность. Компании должны это учитывать, если хотят завоевать прочную репутацию лидеров по качеству предоставляемого сервиса.

Исключительный сервис — вы можете это сделать! Вот главная идея этой книги. Как только генеральный директор компании проникся необходимостью реального (а не только на словах) сервиса и распространил свое понимание на всю управленческую команду, наступает момент, когда нужно от слов переходить к действиям. Именно действиям посвящены следующие главы книги.


1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   29

Похожие:

Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество
Джон Шоул известен как гуру культуры обслуживания. У него совершенно уникальный
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество
Джон Шоул известен как гуру культуры обслуживания. У него совершенно уникальный
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconКонкурс «Кадровый актив Молодежного правительства Кировской области»
Ительства Кировской области путем конкурсного отбора наиболее талантливых и активных молодых людей для участия в работе Молодежного...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconОоо софт-Контекст «Сервис r-broker»
Первый в России сервис для управления рекламой в поисковых системах и социальных сетях: Яндекс. Директ, вконтакте
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconЧто? Как Как это сделал? часто моргая глазами, в шоке закричал Джон
Джон подошел к двери и, отхлебнув горячий кофе, приоткрыл ее. Зрелище, представшее перед глазами, поражало даже самое извращенное...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон Апдайк Иствикские ведьмы Джон апдайк иствикские ведьмы
И вот, покончив с наставлениями, дьявол сошел с кафедры и заставил всех присутствующих подойти и поцеловать его в задницу. Она была...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconВ. П. Орловская бизнес-планирование ресторанного сервиса конспект лекций Специальность 100103 Социально-культурный сервис и туризм Специализация «Ресторанный сервис» Санкт-Петербург
Место дисциплины в системе подготовки специалистов для предприятий туризма и сервиса 6
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconЭффективный сервис и работа с клиентом Эффективный сервис и работа с клиентом
Расширение полномочий сотрудников каждый должен уметь принимать мгновенные решения
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон Брэйн Путь наверх Джон Брэйн Путь наверх
Я приехал в Уорли пасмурным сентябрьским утром. Небо было серым, как гизлейский песчаник. Я сидел один в купе и, помнится, твердил...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон Перкинс Исповедь экономического убийцы Джон Перкинс Исповедь экономического убийцы
Их инструментарий включает мошенническую финансовую информацию, манипуляцию выборами, взятки, вымогательство, секс и убийства. Они...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон Гришем Рождество с неудачниками Джон Гришем Рождество с неудачниками
Зал ожидания был битком набит усталыми путешественниками. Большинство подпирали стенки, поскольку пластиковых кресел на всех не хватало....
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Документы


При копировании материала укажите ссылку ©ignorik.ru 2015

контакты
Документы