Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество icon

Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество


НазваниеДжон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество
страница9/29
Размер1.35 Mb.
ТипДокументы
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   29
^

Глава 6. Не нанимайте сотрудников, которые не любят клиентов




ОНИ НЕ ПОДДАЮТСЯ ОБУЧЕНИЮ




Все свое время мы тратим на людей. Стоит нам ошибиться, и компании конец.

Джек Уэлч, бывший СЕО General Electric


Динамичная сервисная экономика требует людей, которые любят и умеют обслуживать других. И уж, конечно, не испытывают отвращения к работе. Создание мотивированного коллектива начинается с процесса найма.

Нанимайте людей, от природы дружелюбных, внимательных, готовых помочь, подробно пропишите в их должностных инструкциях обязанности по обслуживанию клиентов.

Нанимайте людей, которых можно мотивировать. Нанимайте сотрудников, которые понастоящему любят людей, обучайте их своей программе обслуживания клиентов. Нанимайте тех, в ком от природы заложены склонность и способность к обслуживанию людей. Им можно привить необходимые навыки.

Для того чтобы сотрудник мог овладеть необходимыми коммуникативными навыками, которые позволят ему эффективно контактировать с клиентами, создавать у них чувство значимости для компании и желание прийти снова, он должен правильно относиться к людям.

Если вы видите едва скрываемое презрение, то такой человек обычно не поддается обучению, по крайней мере при помощи ресурсов, которыми располагает большинство компаний.

Не нанимайте людей, которые стесняются обслуживать других. Их тоже нельзя обучить.

Есть люди, которые в принципе не способны к обслуживанию, поэтому лучшие компании так тщательно отбирают персонал. Они прилагают титанические усилия, чтобы нанимать только подходящих людей, обучать и мотивировать их, а затем наделять необходимыми полномочиями для действительно превосходного обслуживания клиентов.

О мотивации персонала мы поговорим в главе 7, об обучении — в главе 13.

Все лидеры сервиса очень внимательно относятся к тому, кого они нанимают. Авиакомпания Southwest Airlines берет на работу 1 из 45 кандидатов, магазины Nordstrom — 1 из 20. Все 33 тыс. сотрудников Southwest Airlines прошли жесткий отбор. Компания ценит чувство юмора, коммуникабельность и самоотверженность. Даже в ее объявлениях о вакансиях присутствует юмор, чтобы привлечь тип людей, которые ей нужны. А нужны ей люди, умеющие мыслить творчески и независимо, не боящиеся рисковать и умеющие посмеяться. Для Southwest здравомыслие и чувство юмора не менее важны, чем профессиональные навыки. Компания понимает, что клиентов обслуживают люди, а не компьютеры и машины.

В 1998 г. журнал Fortune назвал авиакомпанию Southwest Airlines лучшим работодателем

Америки, а в 1999, 2000 и 2001 гг. поставил ее на четвертое место в списке лучших. Можете представить, как это повлияло на ее способность нанимать и удерживать лучший персонал!

В чем секрет? Найдите людей с хорошими задатками к обслуживанию... и обучите их.

Не надейтесь, что вам удастся перевоспитать сотрудников, которые презирают или ненавидят людей вообще и клиентов в частности. Как гласит старая пословица, из хама не сделаешь пана.

Но среди руководителей компаний бытует мнение, что в обслуживании может работать кто угодно, что сотрудники сами каким-то чудесным образом овладеют методами обслуживания клиентов и превратятся в профессионалов сервиса.

В последнее время руководители сервисных компаний жалуются, что многие из тех, кто приходит наниматься на работу, на самом деле не настроены работать, а уж тем более обслуживать других. Сегодня нетрудно найти, кем заполнить вакансию, но очень трудно найти настоящих профессионалов.


^

ДЕФИЦИТ СОТРУДНИКОВ В СФЕРЕ ОБСЛУЖИВАНИЯ




Согласно Бюро трудовой статистики США, население в возрасте от 16 до 24 лет увеличивается всего на 1-4%. В 2000 г. его численность составила 34 626 000 человек. С 1995 по 2000 г. оно выросло на 2 243 000 человек.

1960-е годы принесли противозачаточные таблетки, феминизм и нулевой прирост населения.

Родившихся в эти годы людей называют поколением бэби-баст [baby-bust — резкий спад рождаемости. — Прим. пер.].

Если верить самым пессимистичным прогнозам, то в скором будущем миллионы плохо обученных и полуграмотных сотрудников придут на высокотехнологичные, оборудованные компьютерами рабочие места. Заведения быстрого питания превратятся в заведения медленного питания с бесконечными очередями, а в больницах из-за отсутствия квалифицированных медсестер будут закрываться отделения скорой помощи. Тяжелая промышленность постепенно переместится за границу из-за нехватки операторов и инженеров. Если все-таки надеяться на лучшее, то предложение квалифицированной рабочей силы будет соответствовать спросу, и едва ли не единственной проблемой станет обучение персонала профессионально и с энтузиазмом обслуживать клиентов. А большая часть новых рабочих мест в США создается в сфере обслуживания.


^

Обслуживание. Рабский труд?




«Но сегодня, — говорит Томас Келли, бывший адъюнкт-профессор в Школе гостиничного управления Университета Корнелла, — американская сфера обслуживания наводнена людьми, для которых обслуживание — рабский труд. В нашей культуре профессии, связанные с предоставлением сервиса, не считаются ни достойными, ни уважаемыми. И когда человек уверен, что обслуживать других ниже его достоинства, это заметно».

Если честно, то лозунг первых американских торговцев «клиент всегда прав» превратился в любимую шутку сервисных сотрудников. Молодое поколение индивидуалистов предпочитает руководить, а не обслуживать.

Попросите у проходящего мимо официанта стакан воды, и вы услышите, что это не его столик. Попробуйте привлечь к себе внимание ничем не занятого служащего, и он поведет себя так, будто вы оторвали его от важной работы. Или взгляните, как сотрудник сидит на расстоянии вытянутой руки от разрывающегося телефона и не снимает трубку, потому что сейчас не его очередь отвечать на звонки.

Сервисные сотрудники так себя ведут, потому что у них нет мотивации? Потому что виновна компания, хотя бы частично, в отсутствии у них мотивации? Есть основания утверждать, что на оба вопроса можно ответить «да».

Вот что пишет журнал Time в статье, посвященной проблемам сервиса: «...у многих продавцов, водителей служб доставки и других сервисных работников нет мотивации вследствие низкой оплаты труда и отсутствия перспектив карьерного роста. По словам журналиста Дэвида Хальберстама, чей бестселлер «Подведение итогов» [The Reckoning] представляет собой хронику упадка американской автомобильной промышленности, «главные вопросы, которые задают себе люди: "Эта работа даст мне что-нибудь? Это достойная работа?" Нет».

Но мы по-прежнему верим, что искусству обслуживать можно научить любого, кого мы

нанимаем.


^

GENERAL ELECTRIC: СЕРВИС МИРОВОГО КЛАССА




General Electric — пятая по величине и третья по рентабельности компания в мире. За время, когда ею руководил Джек Уэлч, объем продаж GE вырос в 3,7 раза, прибыль — в 5,7 раза. Уэлч сделал акционеров более богатыми, чем любой другой СЕО в истории.

Вот что говорит Уэлч: «Размер — это скорее неповоротливость, чем скорость, простота и уверенность в себе. Разбейте эту систему на части. В работе должны активно участвовать все сотрудники. Позор вам, если хотя бы один из них будет простаивать без дела. Возьмите своих людей в оборот. Пусть они мечтают, экспериментируют, заряжают компанию энергией, и вы станете первыми».

Уэлч говорит, что руководители должны «увлекать за собой и воодушевлять людей. Что толку, если вы крутитесь на месте как дервиш, но никого не заряжаете своей энергией? Чтобы выразить суть работы менеджера, я часто использую следующую метафору: менеджер — это человек, у которого в одной руке банка с удобрениями, а в другой — лейка с водой. Представьте, что ваш персонал — это цветы, и вам нужно вырастить прекрасный сад. Если какой-то цветок не растет, вырвите его и посадите другой. Управлять компанией — значит собрать вокруг себя лучших».

Уэлч считает, что необходимо проявлять жесткость, чтобы повысить качество человеческого капитала: «В конечном счете General Electric — это люди, а не деньги или оборудование». Когда Уэлча спросили, чего ждать от будущего, он ответил: «Все ускоряется. Темпы изменений возрастают по экспоненте».

Руководители компаний, входящих в General Electric, стремятся к совершенству и ненавидят бюрократию. Они открыты для новых идей, откуда бы те ни исходили. Уэлч считает, что «сегодня мы стоим перед лицом дефляции. Чтобы реагировать на изменения, нужны гибкость и скорость.

Размер накладывает ограничения. Но ничто не имеет пределов. Наша производительность пока что в зачаточном состоянии. Издержки слишком велики. Мы так многому должны научиться и так многое должны сделать, что это невероятно. Но люди почему-то считают, что все эти вещи конечны».

Топ-менеджеры GE уверены, что благодаря операциям через Интернет они смогут на 20-50% снизить затраты на реализацию, общие и административные расходы. Если это удастся, то впечатляющая операционная прибыль GE почти удвоится. GE проводит более 4 млн транзакций в год. Если бы все они осуществлялись через Интернет, стоимость одной транзакции снизилась бы с 50-100 долл. до 5 долл.

Джек Уэлч начал экспансию в Интернет в январе 1999 г. Он верит, что электронный бизнес навсегда изменит ДНК его компании, оживив и наполнив энергией каждый уголок GE.

В 2001 г. GE вложила в высокие технологии 3 млрд долл. Компания рассчитывает сэкономить 4,6 млрд долл. на интернет-аукционах и перевести в режим онлайн 14 млрд долл. из годового объема закупок 45 млрд долл.

GE планирует сэкономить 600 млн долл. В 2000 г. компания продала через Интернет товаров и услуг на 7 млрд долл., что составило 5% ее годового дохода (129 млрд долл.). По планам компании, через Интернет должно поступать до 30% всех доходов.


^

КАК НАЙТИ ХОРОШИХ СОТРУДНИКОВ




Вот несколько полезных соображений.

1. Обратитесь к вашим сотрудникам Сотрудники могут стать лучшими рекрутерами и источником информации. Некоторые работодатели сразу просят новых сотрудников порекомендовать кого-нибудь.

Сеть закусочных Burger King платит сотрудникам 500 долл. за рекомендацию кандидата, которого компания нанимает на должность менеджера, а за рекомендацию рядового сотрудника дает бургер-баксы (Burger-Bucks) — право на получение подарочного сертификата. Сотрудник получает 1 бургер-бакс, если его знакомый подает заявление о приеме на работу, 5 баксов — если его пригласили на собеседование, 25 баксов — если знакомого берут на работу. Баксы обмениваются на

подарочные сертификаты торговых сетей.

Развлекательный парк Great Adventure Theme Park в Нью-Джерси платит по 50 долл. тому, кто рекомендует, и тому, кого нанимает.

В University National Bank & Trust Co. сотрудники получают «гонорар за направление», если банк нанимает рекомендованного ими человека. Сотрудников просят направлять людей, с которыми они где-то работали и которые показали себя с лучшей стороны. «Наша цель, — говорит вицепрезидент Энн Зонненберг, — нанимать по-настоящему хороших людей, способных и желающих помогать другим». Энн понимает, что притвориться «по-настоящему хорошим» человеком невозможно.

Чтобы побудить персонал предлагать кандидатов, используются внутрикорпоративные промоакции, лотереи с ценными призами и другие стимулы.

Но помните, что сотрудники вряд ли захотят помогать в поиске новых людей, если им самим не нравится работать на вас. Поэтому хорошие условия работы и благоприятный психологический климат в коллективе лежат в основе успешного поиска нового персонала через имеющихся сотрудников.

Хорошая новость: как только вы запустите программу обслуживания клиентов, будет гораздо легче найти новых сотрудников. Дело в том, что если клиенты довольны сервисом и благодарят сотрудников, то улучшается общая атмосфера в коллективе — в таком климате хотел бы работать каждый. И наоборот: если рабочая среда неблагоприятная, то развиваются нездоровые отношения, сотрудники считают себя заложниками своей работы.

Мудро подходит к найму персонала компания Disney World — она привлекает к отбору

кандидатов своих лучших «актеров». Компания выбирает лучших сотрудников из подразделений, в которых имеются вакансии, и три недели интенсивно обучает их действующему трудовому законодательству. После этого им позволяют выбирать своих будущих коллег в ходе 45-минутного собеседования.

«Это свойство человеческой натуры, — говорит Джеймс Пойзент, бывший бизнес-тренер Disney World, который руководил этим процессом, — выбирать людей по своему образу и подобию.

Мы приглашаем своих сотрудников в комнату и говорим: "Выберите человека, с которым вы хотели бы работать, который разделяет ваши ценности". За 45 минут они точно определяют, кто притворяется, а кто искренен».


2. Подходите к делу творчески

Сеть супермаркетов на Восточном побережье ставит яркий, бросающийся в глаза автофургон Winnebago на парковках в торговых центрах и перед школами, чтобы привлечь внимание потенциальных кандидатов. Люди могут зайти в фургон, заполнить заявление и пройти собеседование.

Магазинам строительных материалов на юге США отраслевая ассоциация рекомендует снабжать учителей труда инструментами и обрезками пиломатериалов, чтобы те направляли своих учеников в магазины.

Сеть ресторанов из Коннектикута пригласила 75 французских студентов поработать во время летних каникул. Студенты сами оплачивали дорогу и самостоятельно искали жилье. Рестораны сообщили, что благодаря французским студентам местная молодежь начала подавать заявления о приеме на работу.

McDonald's и Pizza Hut предлагают помощь в оплате обучения в регионах с низкой занятостью. Burger King предоставляет стипендии.

Менеджеры ресторанов, отелей и розничных торговых сетей сегодня лично посещают директоров школ, а не информируют об имеющихся вакансиях по телефону. Менеджеры встречаются с учениками и рассказывают о своей отрасли и перспективах, которые она открывает.

Представители ресторана White Castle посещают ярмарки вакансий, чтобы рассказать

родителям об условиях работы и навыках, которые приобретут студенты.

По всей стране компании налаживают контакт со школьниками, чтобы как можно раньше сформировать у них интерес к работе. Многие предлагают ученикам старших классов экскурсии по своим офисам и производствам.

Наконец, компании осознали, что клиенты — это потенциальные сотрудники. Одна розничная сеть развернула кампанию по подбору персонала под лозунгом «Наши покупатели становятся нашими лучшими сотрудниками». Такие плакаты вывесили в каждом магазине.

Когда руководство Pizza Hut спросило своих сотрудников, почему они выбрали именно их компанию, те назвали две основные причины. Первая: они с удовольствием ходили в Pizza Hut, потому что им нравилась царящая здесь атмосфера. Вторая: их убедили прийти сюда друзья, работающие в компании.

Персоналу Pizza Hut нравится гибкий график и командный дух, который делает работу интересной и веселой.


3. Нанимайте людей с ограниченными возможностями

Страховая компания Prudential Insurance нанимает глухих людей для работы на компьютере. Согласно последнему отчету Pizza Hut, в ресторанах компании в 38 штатах работают 500 сотрудников с ограниченными возможностями. Магазины Target, отели Marriott и Radisson также нанимают людей с физическими и умственными недостатками.

В США 36 млн человек с ограниченными возможностями, 2/3 совершеннолетних мужчининвалидов и еще большая доля женщин-инвалидов безработные. Но люди с ограниченными возможностями — потенциальные сотрудники, поскольку новые технологии делают доступными для них самые разные рабочие места.

Например, современные программы позволяют преобразовывать компьютерные данные в

речь или брайлевский текст, поэтому слепые люди отлично справляются с работой программистов, телефонных операторов, специалистов по обслуживанию клиентов. Доступны им и другие профессии.

Учитывая эту тенденцию, корпорация IBM создала в Атланте национальный центр поддержки людей с ограниченными возможностями. Задача центра — распространять информацию о программных продуктах, которые повышают производительность труда и уровень жизни этих людей. Квалифицированный и опытный персонал центра информирует работодателей о доступных технологиях, которые помогают людям с различными недостатками заниматься разными видами деятельности. Ежегодно обрабатывается около 20 тыс. запросов. Многие из них вызваны рекламой по кабельному телевидению.

Однако предрассудки продолжают довлеть над работодателями, и они не относятся к инвалидам как к своим потенциальным сотрудникам. Одно из распространенных заблуждений состоит в том, что затраты на реконструкцию и переоборудование рабочих мест для людей с ограниченными возможностями очень высокие. Это не так. Министерство труда США попросило 367 федеральных подрядчиков оценить затраты на адаптацию рабочего места для инвалидов. Оказалось, что 70% необходимых изменений обходятся в 100 долл. и меньше.

Разрушению стереотипов, мешающих работодателям нанимать людей с ограниченными возможностями даже в условиях острой нехватки сервисных сотрудников, будет способствовать помощь местных властей и организаций. Во многих штатах Департаменты профобучения инвалидов предоставляют в аренду специальные технические средства для людей с физическими недостатками.

Многие помогают обучать людей, предоставляют инструкторов и наставников.


4. Нанимайте пожилых

Идею Чарльза Макинтайера, управляющего магазином товаров для дома Stebbins-Anderson из Балтимора, могут использовать многие коммерческие, правительственные и частные организации.

Он говорит: «Пожилые люди, много лет проработавшие в отрасли, чувствуют себя абсолютно нормально, обслуживая других. Они не считают унизительным быть вежливыми и стараться помочь клиенту. А у молодежи совсем другое отношение к жизни. И я не сужу их за это; просто пожилые люди выросли в другое время».

Сеть ресторанов быстрого питания McDonald's одной из первых стала нанимать людей

старшего возраста, запустив в 1986 г. программу МакМастер. Программа рассчитана на пожилых людей, которые хотят вернуться к работе, но им не хватает уверенности. В результате доля пожилых сотрудников McDonald's увеличилась до 13%.

Среди других компаний традиционной сферы обслуживания, лидеров в подборе и обучении пожилых людей, Kentucky Fried Chicken, Marriott и Pizza Hut.

Национальный центр бронирования сети отелей Days Inn в Атланте нанял более 50 сотрудников на ярмарках вакансий для пожилых граждан. Пожилые обычно не читают объявления о найме, поэтому надо обратиться в социальные центры для пожилых и церкви, чтобы сообщить об имеющихся вакансиях. Если вы вывешиваете объявление «Требуются сотрудники» в магазинах, то конкретно укажите, что «приглашаются люди старшего возраста».

Большинство компаний, которые берут на работу пожилых людей, предупреждают о необходимости уделять особое внимание взаимоотношениям между пожилыми и молодыми

сотрудниками. Проблемы могут возникнуть, если люди старшего возраста считают, что они «не подходят».

Зная об этом, компания Kentucky Fried Chicken заранее предупреждает своих пожилых сотрудников, что их не будут сравнивать и оценивать наравне с молодыми. Сеть учит своих менеджеров, как обращаться с пожилыми сотрудниками и отдавать должное их способностям. Зачастую молодые менеджеры испытывают неловкость, когда руководят людьми намного старше себя.


5. Проверяйте резюме

Всегда проверяйте резюме. В декабре 2001 г. Джордж О'Лири был вынужден уйти с поста тренера футбольной команды Нотр-Дам, проработав всего пять дней. В результате тщательной проверки его резюме было обнаружено, что он не получал диплом магистра и не играл в футбол за Университет НьюХэмпшира, как утверждалось в его биографии.


^

ЧТО СДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ ТЕ КТО ИЩЕТ РАБОТУ, ПРИШЛИ В ВАШУ КОМПАНИЮ




Сегодня ситуация на рынке труда сложилась в пользу сотрудников сервиса. Они могут выбирать, где им работать, и пользуются этим. Поэтому нужно сделать рабочие места и условия труда в вашей компании настолько привлекательными, насколько позволяет ваш бюджет.

Подумайте о введении гибкого графика. Это одно из требований, предъявляемых сегодня к сервисным позициям. В отелях Radisson потенциальным сотрудникам больше не говорят, в какую смену выходить. Наоборот, у кандидатов интересуются, когда они свободны, и корректируют график с учетом их пожеланий. Так поступают и другие работодатели.


Комиссионные




Благодаря своим системам комиссионных вознаграждений отели Radisson привлекают больше кандидатов, из которых можно выбрать лучших. Сеть предлагает более высокие оклады, штатные рабочие места с гибким графиком, пособия по болезни, скидки на товары, премии и серьезное обучение технике продаж.

First Service Bank из Массачусетса используют систему комиссионных и премий для

мотивации персонала и награждает тех, кто с успехом применяет свои знания продукта и навыки продаж. В качестве награды используются денежные премии, турпоездки и билеты на различные мероприятия. Среди бонусов новым сотрудникам — подарки ко дню рождения, обеды и награды по итогам первого года работы.

Возможность бесплатного обучения также привлекает людей. First Service Bank предлагает 36-месячную трехуровневую программу обучения и сертификации. Основная часть программы разработана и проводится сотрудниками банка. В парке Disney World в Орландо все новые «актеры» (от сотрудников в костюмах сказочных персонажей до уборщиков) обучаются по программе ориентации в корпоративном университете. Ориентация начинается с традиционного двухдневного курса, где сотрудников знакомят с историей Disney World, достижениями и философией (культурой) компании и их обязанностями. На третий день «актерам» рассказывают о политике компании, процедурах и привилегиях и знакомят с рабочими местами. Программа ориентации завершается обучением непосредственно на рабочем месте в течение 1-14 дней.

В Disney World 1100 видов работ выполняют более 25 тыс. сотрудников, полностью и

частично занятых.


^

КАК НАЙТИ СОТРУДНИКОВ, ЖЕЛАЮЩИХ ОБСЛУЖИВАТЬ ДРУГИХ




Магазины готовой оделсды Nordstrom размещают объявление «Идет набор», в котором дан портрет кандидата на должность продавца. Они ищут «опытных людей, которые хотят учиться, расти и развиваться вместе с нами. Сотрудников, которые по-настоящему любят людей, которые находят удовольствие в помощи другим и которые сделают все возможное, чтобы хорошо обслужить покупателя. Нам нужны люди, которые умеют делать дело без сучка и без задоринки. Люди с идеями».


Отбор




Чтобы выбрать лучших, нужно проверить подход, характер, навыки.

Эрик Харви и Мел Клейман в своей книге «180 способов создать притягательную культуру» [180 Ways to Build a Magnetic Culture] утверждают, что любая компания может создать «притягательную культуру», которая как магнит будет притягивать и удерживать лучшее и отталкивать плохое. Что нужно для построения такой культуры? Следование корпоративным ценностям на практике, строгие критерии отбора персонала и высочайшее уважение к людям, с которыми вы работаете и которые работают на вас. Собеседование при приеме на работу — всегда стресс. Расскажите, в каком формате пройдет ваша встреча, начните светский разговор, пока не почувствуете, что человек расслабился. Спросите о погоде или о том, как он до вас добрался. Предложите прохладительные напитки или воду.

На собеседовании Харви и Клейман предлагают задавать следующие вопросы.

Первый: Расскажите о вашей первой работе и назовите три навыка, которые она вам дала. Его цель — получить общее представление об опыте работы кандидата.

Второй: Оцените по десятибалльной шкале свои коммуникативные навыки и объясните, почему вы так думаете. Цель — получить представление о чертах характера, личностных особенностях и навыках, важных для успешного выполнения работы.

Третий: Как вас оценивали в каждой из областей, которые мы только что обсудили, на последнем месте работы? Вы можете переслать результаты вашей аттестации по почте или факсу?

Четвертый: Хотите ли вы рассказать что-то еще о себе и своих способностях, прежде чем я отвечу на интересующие вас вопросы?

Не нанимайте людей без проверки. Кандидаты могут скрывать уголовное прошлое; один из трех искажает факты в своем резюме; один из четырех представляет фальшивые документы об образовании и рекомендации.

Если всего этого недостаточно, попросите у кандидата результаты последней аттестации с последнего места работы. Затем позвоните или пошлите запрос по почте или по факсу, чтобы проверить информацию.


^

Способ Смарта нанять суперзвезд




В книге «Высший класс: Как побеждают ведущие компании, нанимая, обучая и удерживая лучших людей» [Topgrading: How Leading Companies Win by Hiring, Coaching and Keeping the Best People] Бредфорд Смарт советует компаниям распределить своих сотрудников по трем классам.

«Игроки класса А и В — это активы. Игроки класса С уничтожат вашу компанию».

Вот магический, но его словам, вопрос, который следует задавать кандидатам: «Если я попрошу вас договориться о беседе с вашим прежним боссом, что он может рассказать мне о ваших достоинствах и недостатках и в целом о вашей работе?» Этот вопрос раскрывает правду о человеке, он понимает, что ему некуда деваться, поэтому надо говорить правду. Мы звоним буквально каждому руководителю, у которого кандидат работал в течение последних десяти лет, и задаем этот вопрос. Если мы слышим восторженные отзывы, это указывает на игрока класса А. Таким людям даже нравится наша дотошность. Но игроки класса С ненавидят такую политику, потому что знают, что их боссы вряд ли расскажут о них много хорошего».


^

Навыки общения с людьми




Сотрудникам, которые обслуживают клиентов, необходимы навыки общения с людьми —

приемы межличностной коммуникации, которые позволят им управлять всем спектром отношений с клиентами в разных ситуациях, выявлять и удовлетворять их потребности. Сотрудники должны создавать у клиентов ощущение, что перед ними мастера.

Благодаря этим навыкам сотрудники получают большее удовлетворение от работы и испытывают большую гордость за себя, за работу, которую они выполняют, и за свою компанию. Эти навыки должны применяться и в общении с коллегами и подчиненными, потому что они улучшают климат и создают дух сотрудничества, обязательный для достижения высокого и стабильного уровня обслуживания клиентов.

Энн Пинкертон, директор службы по работе с клиентами в компании Bio-Lab Incorporated, так выразила эту идею: «Мы хотим, чтобы наши сотрудники были дружелюбны, отзывчивы и профессиональны».


^

И не забудьте про менеджеров




Харви Фелдман, бывший президент сети отелей Embassy Suits, особое внимание уделял навыкам межличностных отношений у претендентов на должности генеральных менеджеров. В частности, он наблюдал, как те обращаются с младшим обслуживающим персоналом. По мнению Фелдмана, чтобы добиться от рядовых сотрудников превосходного обслуживания, с ними нужно превосходно обращаться. «У любого сотрудника хватит ума и любознательности, чтобы по мере обучения и приобретения опыта делать гораздо больше, чем застилать постели», — говорит Фелдман.


^

Другие характеристики




Умение думать

Вам нужны люди, которые умеют думать. Если кто-то трижды сталкивается с одной и той же проблемой, обслуживание клиентов не его призвание. Сервисный сотрудник должен уметь добраться до сути проблемы и устранить ее.


Образование




Донлин Турмейн, директор по международным клиентским операциям в компании The Timberland Co., производителе обуви из Гэмптона (штат НьюХэмпшир), говорит, что она ищет умных и образованных людей, потому что такие люди лучше других осознают важность хорошего обслуживания клиентов.

Чтобы получить работу в отделе обслуживания клиентов в компании Dow Chemical, требуется диплом об окончании колледжа (с любой специализацией, от истории до машиностроения) и соответствие требованиям компании — активность, общительность и умение решать проблемы.


^

Коммуникативные способности




Чтобы оценить коммуникативные способности человека, претендующего на должность в отделе обслуживания клиентов, компания Dow не пишет письмо, а звонит ему по телефону. Ведь значительную часть работы он будет делать по телефону, поэтому работодатель должен знать, какое впечатление кандидат производит при телефонном разговоре.


^

Умение работать в команде




В сервисных сотрудниках компания Dow ищет качества, которыми обладают хорошие продавцы, говорит Митч Керн, начальник отдела обслуживания клиентов. Помимо напористости успешного продавца, сервисный сотрудник должен знать свое место в корпоративной иерархии.

«Зачастую продавцы — это "свободные художники", но такой склад ума не совсем подходит для нашей работы», — говорит Кёрн.

Однако по другим характеристикам хороший сервисный сотрудник очень похож на продавца. Джим Марксхаузен, менеджер розничной компании из Миннеаполиса, говорит: «Лучшие сотрудники надежны, наслаждаются жизнью, они высокого мнения об окружающих и их легко мотивировать».


^

Следование ценностям компании




Цель подбора персонала — найти людей, которые изначально разделяют корпоративные

ценности в области обслуживания клиентов. Но эту приверженность следует постоянно укреплять, с первого дня работы до торжественных проводов на пенсию.


По словам Стива Райли, менеджера по работе с клиентами корпорации EDS, в его компании существует строгий свод этических правил, который является частью корпоративной философии обслуживания клиентов.


ОБУЧЕНИЕ




Профессионалами сервиса становятся, а не рождаются, даже если человек от природы

радушен и хочет обслуживать других. К сожалению, научиться этому на собственном опыте очень трудно, потому что достойные образцы для подражания в наши дни большая редкость. Если сотрудник будет обслуживать клиентов так, как обслуживают его, то скорее всего он будет груб и равнодушен, а не внимателен и готов помочь.

Авиакомпания Delta Air Lines берет на должность стюардов и стюардесс в среднем 40-48 из более чем 20 тыс. кандидатов, подающих заявления каждый месяц. Затем в течение нескольких месяцев компания тщательно обучает нанятых счастливчиков.

Но даже после обучения рвущиеся в полет стюарды и стюардессы не допускаются к работе с пассажирами. Прежде чем получить свои «крылышки», они проходят стажировку в наземных офисах компании. Здесь они учатся правильно отвечать на вопросы и удовлетворять потребности клиентов. Только те из них, кто покажет себя по-настоящему вежливым и отзывчивым сотрудником, назначаются на полеты.

А вот какой философии отбора персонала придерживается компания Disney World: вежливости научить нельзя, но можно нанять людей, обладающих этим качеством. Наняв вежливых сотрудников, Disney обучает их проявлять свою вежливость. Из 60 человек, приглашаемых на собеседование, Disney World берет на работу только одного. Поскольку методы управления персоналом в Disney World вызывают всеобщее восхищение, компания проводит интенсивные трехдневные курсы для желающих перенять ее систему. На эти курсы, которые называются «Подход Disney к управлению людьми», приезжают сотрудники индустрии туризма и гостиничного дела и различных сервисных компаний из многих стран мира.

Важный урок должны извлечь все компании, особенно малый бизнес и компании, далекие от индустрии развлечений: в основе привлекательной корпоративной культуры Disney — обучение персонала, знание сотрудниками истории и философии компании, уважение к сотрудникам, понимание важности имиджа компании в глазах общественности. Эта культура дает Disney огромное преимущество над другими сервисными организациями с точки зрения привлечения лучших людей. Впрочем, любая компания может повторить успех Disney.


^

Малобюджетное обучение




Поскольку большинство небольших компаний не располагают достаточными ресурсами для обучения персонала, они могут обратиться в Управление по делам малого бизнеса и Министерство образования США, которые разработали специальное руководство. В нем кратко описаны варианты обучения без отрыва от производства для небольших фирм. Самую последнюю информацию можно получить в Юридическом отделе Управления по делам малого бизнеса.

Отраслевые ассоциации (национальные или на уровне штата) могут предоставить учебные пособия и материалы, которые помогут в обучении и развитии персонала.

Например, Учебный фонд Национальной ассоциации ресторанов разрабатывает семинары, учебники, видеофильмы и специализированные программы, в том числе программы внутрикорпоративного обучения для мелких и средних сетей. Помимо этого Фонд закупил в Университете Корнелла более десяти курсов для самообучения и предлагает их членам ассоциации.

Service Quality Institute по заказу пивоваренной компании Miller Brewing разработал специальный тренинг по обслуживанию клиентов. Компания i знает, что ориентированные на клиентов и уверенные в себе сотрудники продадут больше пива Miller.

Некоторые сети магазинов по продаже товаров первой необходимости широко используют для обучения своего персонала видеокурсы. The Pantry, сеть из 460 магазинов (штат Северная Каролина), сама снимает фильмы об обслуживании клиентов, об истории и философии компании.

Кроме того, она делает видеоролики с новостями, объявлениями и информацией о маркетинговых программах. Стоимость полного производства одного фильма I составляет около 10 тыс. долл. The Pantry уверена, что благодаря этим видеофильмам ей удалось вдвое сократить текучесть кадров.

Не могу не упомянуть и про вклад моей компании в дело доступного обучения — наша

программа «Service First: Видеотека профессионала» состоит из двенадцати 14-минутных видеофильмов на 12 различных тем, связанных с обслуживанием клиентов. Тысячи организаций по всему миру обучают миллионы своих сотрудников при помощи нашей «Видеотеки». Видеокурс учит людей искусству обслуживания, изменяет отношение и закрепляет навыки качественного сервиса.

Подробные методические указания для ведущего, презентация в PowerPoint, вопросы для обсуждения, анкеты с оценкой занятий и сертификаты о прохождении курса размещены на сайте Service Quality Institute: www.customer-service.com.

Вот некоторые из названий наших учебных видеофильмов: «Работа с жалобами и недовольными клиентами», «Как превзойти ожидания клиентов», «Расширение полномочий» и «Работа в команде».

Наши видеофильмы представляют собой короткие уроки, посвященные различным аспектам обслуживания: работе с недовольными клиентами, делегированию полномочий, предоставлению компенсации и др.

Видеотека предназначена для персонала, а не для руководства. В нее включены примеры из жизни, разыгранные профессиональными актерами, — наглядно и легко для восприятия. Компания получает видеокурс в собственность и не зависит от уровня текучести кадров. Вопросы для обсуждения можно бесплатно тиражировать и адаптировать под конкретные нужды компании.


^

Практическое обучение




Лучшее обучение — то, что происходит на практике и использует ситуации из реальной жизни, которые сотрудники узнают и в которые себя ставят. Именно такой подход к обучению применяет Поппи Россано из Уильямсвилля (штат Ныо-Йорк), которая не позволяет своим специалистам по ремонту офисной техники далее прикасаться к оборудованию клиентов, пока специалисты не научатся «оставлять после себя все в чистоте и порядке».

Сотрудники банковской группы Meridian (180 филиалов в Пенсильвании и Делавэре) проходят курс обучения профессиональным отношениям с клиентами. В нем предусмотрены различные задания, в том числе заполнение депозитных бланков в очках с замазанными вазелином стеклами, пересчет денег со склеенными скотчем тремя пальцами на каждой руке. Цель этих заданий — заставить сотрудников на себе испытать, с какими трудностями сталкиваются в банке пожилые клиенты, страдающие глаукомой или артритом.


^

КАК УДЕРЖАТЬ СОТРУДНИКОВ




Даже после того как вы заинтересовали людей работой в вашей компании, убедили их подать заявление, наняли их и затем обучили, не надо рассчитывать, что они останутся с вами навечно. Учитывайте, какой богатый выбор открывается перед сервисными сотрудниками в наши дни, такого, пожалуй, прежде не было нигде и никогда. Поэтому вы должны сначала создать, а затем укреплять их лояльность и преданность.

Покажите низкооплачиваемым сотрудникам, как высоко вы их цените и как они важны для компании. Один из способов сделать это — обучать персонал. Сервисные сотрудники часто уходят только потому, что чувствуют себя недооцененными и ненужными.

Когда вы находите людей, готовых работать за 6-10 долл. в час (а во многих развивающихся странах и за 200 долл. в месяц), скажите себе: «Мне повезло, что я нашел таких людей. Поэтому я буду хорошо с ними обращаться. Я сделаю все, что от меня зависит, чтобы показать, как сильно я их ценю и как они важны для моей компании».

Меня неизменно поражает, насколько неуважительно многие руководители относятся к

низкооплачиваемым сотрудникам (если не считать их пылких изъявлений признательности в годовых отчетах). Неужели им неизвестно, что стоимость замены одного такого сотрудника доходит до 1 тыс. долл.?

Сотрудники, которые достигли совершенства в обслуживании клиентов, удерживают себя сами, потому что им нравится работа и они хотят ее сохранить.

Это значит, что эффективное обучение персонала обслуживать клиентов приводит к снижению текучести кадров. Работает это так: когда индекс удовлетворенности клиентов высокий, а клиенты довольны и улыбаются, тогда сотрудники хотят остаться в вашей компании. Но если клиенты, раздраженные отвратительным обслуживанием, считают сотрудников врагами и мстят, становясь «трудными», сотрудники сбегут от вас.

В отчете об исследовании, проведенном Forum Corporation, говорится: «Самые высокие показатели текучести кадров характерны для компаний, где качество предоставляемого сервиса оценивается сотрудниками как очень низкое... Продолжительность работы в компании, должностные обязанности j и частота контактов с клиентами не влияют на этот показатель».

Это открытие было подтверждено розничной сетью Sears, которая провела опрос покупателей в 771 магазине. Уровень текучести кадров напрямую связан с уровнем удовлетворенности клиентов. В магазинах, где качество сервиса оценивалось относительно высоко, за год сменилось 54% продавцов по срав! нению с 83% в магазинах, получивших низкий балл за обслуживание.

Когда ваши сотрудники научились относиться к клиентам как к друзьям, а не как к врагам и помехе в работе, тогда клиенты начинают улыбаться и называть их по имени. Это воодушевляет сотрудников, они начинают работать с большим энтузиазмом и получают больше похвальных отзывов от клиентов. Это стимулирует их работать еще старательнее. Растет их уверенность в себе. Укрепляется трудовая дисциплина. Рождается чувство гордости и командный дух, что резко повышает уровень удержания персонала.

Если сотрудники получают удовлетворение от общения с клиентами, то скорее всего они довольны своей работой. Как следствие снижается текучесть кадров — это немалое преимущество в наши дни, когда хороших сотрудников трудно найти и еще труднее удержать.


^

Хорошее обслуживание сокращает текучесть кадров по следующим причинам.




1. Оно улучшает настроение клиентов, а сотрудникам нравится работать там, где клиенты довольны.

2. Хорошее обслуживание повышает репутацию компании в обществе, а людям нравится

работать в компании с хорошей репутацией, это отражается и на их собственной репутации. Плохое обслуживание повышает текучесть кадров В исследовании Forum Corporation установлено, что текучесть кадров обратно пропорциональна восприятию персоналом качества сервиса в компании. Текучесть кадров снижается, если люди считают, что их компания предоставляет высококачественный сервис.

Питер Грегерсон-старший, бывший председатель совета директоров и президент компании Warehouse Groceries Management, признает влияние уровня обслуживания клиентов на текучесть рабочей силы. Одна из целей их корпоративной программы обслуживания клиентов звучала так: «Поднять ценность и значимость сотрудников в глазах компании и в их собственных глазах».

«Мы хотели развить у персонала такие навыки обслуживания, которых нет у наших конкурентов, — говорит Грегерсон. — Благодаря этому мы рассчитывали увеличить объем продаж и повысить прибыль за счет повторных сделок и сокращения числа жалоб от клиентов. Кроме того, мы считали, что это снизит текучесть кадров».

Когда люди начинают получать удовольствие от своей работы, а показатели текучести кадров снижаются, — это огромное достижение, учитывая высокую стоимость подбора и обучения персонала. Отныне сотрудники остаются с вами, поэтому не нужно постоянно искать новых.


^

Командный подход




И мелкие фирмы, и крупные корпорации приходят к выводу, что командная работа и партнерские взаимоотношения с сотрудниками приносят щедрые дивиденды.

Свои завидные успехи в приверженности персонала и обслуживании клиентов компания

Disney приписывает волшебству. В формуле волшебства нет никакой тайны. Это: Обучение + Коммуникация + Забота = Гордость.

Программа «Культура всеобщего качества» в компании Texas Instruments охватывает все 77 тыс. сотрудников более чем 50 филиалов. Программа построена на основе командной работы и нацелена на достижение максимальной вовлеченности и приверженности персонала. После ее запуска выросла производительность труда и качество продукции.

Компания Texas Instruments использует следующие типы групп:

• группы качества. Встречаются один раз в месяц. Выявляют и решают глобальные проблемы во вверенных им областях производства. Изучают вопросы, связанные с производительностью и сокращением издержек;

• проблемные группы. Состоят из представителей разных специальностей. Работают над решением конкретных проблем, включая не затронутые группами качества. Такие команды формируются на определенный срок и распускаются по завершении проекта;

• группы эффективности. Встречаются на один час раз в неделю. Обсуждают и решают

вопросы, волнующие сотрудников. Участие в этой группе добровольное. Руководство выбирает руководителей групп и обучает их. Как и в других компаниях, ключевые элементы программы — признание, командный дух и отождествление себя с общими целями. Каждая группа придумывает собственный логотип и размещает его на куртках, футболках и значках.


^

Общение с персоналом




Руководство Disney уверено, что 90% всех возникающих в компании проблем вызвано плохой коммуникацией. Disney общается со своими сотрудниками, выпуская еженедельные информационные листки (общекорпоративные и выпускаемые калсдым подразделением), организуя встречи с руководством, организуя опросы персонала, проводя собеседования при увольнении.

Программа «У меня есть идея» предполагает выплачивать «актерам» до 10 тыс. долл. за внесение оригинального предложения.


^

Для детей сотрудников открыто три детских сада.




Целый отдел в Disney World изучает, как извлечь максимальную пользу из опыта работы сотрудников. Отдел организации досуга координирует работу различных клубов, учебных кружков и зоны отдыха для персонала Little Lake Bryan, где проводятся пикники и праздники, а также предлагает туристические поездки.

Сеть заведений быстрого питания Hardee's проводила на своих окружных съездах программу удержания персонала «Обслуживаем с гордостью». Все подразделения выставляли на конкурс команды, которые разыгрывали сценки на заданные темы. Победителей награждали призами, а футболки, кружки и козырьки с надписью «Обслуживаем с гордостью» вручались всем.

Программа Hardee's предусматривает всеобщее обучение персонала и распространение

ускоренной программы развития на всех сотрудников, включая временных.


^

Связи с общественностью




Часто люди выбирают конкретную компанию, в которой хотят работать. Они решают остаться в ней, потому что им нравится работать на компанию, которая обладает отличной репутацией и пользуется высоким авторитетом у их друзей. Положительный имидж компании помогает уменьшить текучесть кадров. И этот имидж, разумеется, в значительной степени зависит от качества обслуживания.

Для национальной ассоциации, объединяющей рестораны и отели, приоритетным направлением PR стало повышение престижа работы в индустрии туризма. Ассоциация убеждает своих членов: чтобы работать в отеле, сотрудникам необязательно находиться в полном распоряжении менеджмента 120 часов в неделю. И вспомогательные должности в ресторанах и заведениях быстрого питания — не пик карьеры.


^

Профилактические меры




Беседуйте с сотрудниками, которые увольняются от вас, чтобы узнать причины их ухода. Затем устраняйте эти причины.

Опросы сотрудников и собеседования при увольнении часто указывают на плохое отношение со стороны менеджеров низшего звена как на главную причину увольнений. Непосредственные начальники, для которых подчиненные — пешки, вызывают у рядовых сотрудников гораздо больше недовольства, чем низкая оплата. Поэтому многие сервисные компании тщательно обучают руководителей низшего звена отношениям с сотрудниками и мотивируют их на удержание персонала.

В настоящее время многие менеджеры оцениваются не только по показателям объема продаж и удержания клиентов, но и по уровню удержания персонала. В компании Burger King 25% бонуса топ-менеджеров зависит от того, насколько успешно они развивают и удерживают персонал. Сеть ресторанов Rax (штат Индиана) требует от региональных менеджеров приводить в отчетах данные о текучести кадров.

Попробуйте обучить недавно принятых сотрудников профессиональным навыкам и оцените эффективность своих усилий. Снижает это текучесть кадров? Если да, то надо продолжать в том же духе.


^

Программы поощрений




Программы поощрений долгое время применялись только по отношению к продавцам. Теперь они все чаще используются для мотивации сотрудников с почасовой оплатой и для снижения текучести кадров.

Существуют различные мнения относительно поощрения персонала, который не занимается продажами. Надо ли заставлять сотрудников соперничать ради награды? Или получать поощрение должен каждый, в зависимости от индивидуальной эффективности и степени достижения целей?

Исходя из собственного опыта, я склоняюсь в пользу второго варианта. Каждому человеку нужно предоставить возмолсность полностью реализовать свой потенциал, неважно, как этот потенциал соотносится с потенциалом лучших сотрудников.

Advanced Management Group, которую приобрела компания Service Quality Institute,

предлагает взять за основу следующие аксиомы:

• люди, которые непосредственно обслуживают клиентов, лучше других знают, как

повысить удовлетворенность клиентов;

• признание со стороны коллег — столь мощная награда за хорошие идеи, что с ним не сравнятся ни дорогие турпоездки, ни новые машины.

Однако обратите внимание на такой момент: поскольку цель поощрения — мотивировать персонал повышать качество и производительность труда, непродуманная программа поощрений может вызвать обиду, если люди считают, что они работают в высшей степени усердно и продуктивно.


^

Искреннее признание прежде всего




Большинство сотрудников предпочитают такие награды, которые скорее «глазурь на торте», а не главный стимул к работе. Искреннее признание со стороны коллег и непосредственного начальства плюс награда за хорошую работу — это оптимальная система мотивации персонала.

Сегодня работодатели все чаще вознаграждают сотрудников, которые соответствуют требованиям, и дополнительно поощряют тех, кто превосходит эти требования. Это эффективный способ мотивации и поддержания лояльности персонала. Но, как и с другими видами поощрений, подход «оплата за результат» требует грамотного планирования и применения, точных методов оценки работы и производительности персонала.

По опыту могу сказать, что цветные телевизоры с 19-дюймовым экраном, которые корпорация Stone Container из Чикаго подарила каждому из 21 тыс. своих сотрудников в награду за рекордные продажи, были не очень действенной профилактической мерой для снижения текучести кадров. Но компания на это и не рассчитывала — она рассматривала телевизоры как честно заработанное вознаграждение.

При применении системы поощрений, основанной на «оплате за результат», необходимо соблюдать ряд правил.

1. Своевременность

Награждайте людей по возможности сразу после того, как было проявлено желаемое поведение.

Наградой могут быть денежная премия, оплаченный ужин или подарочный сертификат. Или фишки, жетоны и другие виды «корпоративной валюты», которые в дальнейшем можно обменять на денежную премию или использовать при розыгрыше внутрикорпоративной лотереи. Предложите особое место для парковки. Ежемесячно вывешивайте фотографии лучших сотрудников в приемной или холле. Все эти формы признания эффективны и вызывают моментальную ответную реакцию.

В отеле Grand Hyatt в Нью-Йорке за выдающиеся заслуги в обслуживании гостей сотрудников награждают деревянными жетонами, которые можно обменять на бесплатную стрижку, массаж лица, маникюр или право пользоваться гостиничной прачечной и чисткой в течение месяца. Право на недельный отпуск на Гавайях дают 25 монет. Поощрения действуют гораздо сильнее, если в них есть доля шутки.

2. Публичность

Вручайте награды публично, если это возможно. С точки зрения мотивации статус и престиж награды зачастую не меньше, а даже больше ее денежной стоимости.

Процветающая сеть магазинов молочных продуктов Stew Leonard's из Норуолка (штат

Коннектикут), знаменитая своим превосходным обслуживанием клиентов, поняла суть такого рода поощрений. Магазин присуждает звание «Суперзвезда месяца» за отличную работу одному сотруднику каждого отдела. Выбор основан на таких критериях, как соблюдение трудовой дисциплины и правил безопасности, отношение к работе и успехи. На особой церемонии победителям раздают воздушные шары. Собираются все коллеги, и прямо в магазине победителям вручают почетный знак Суперзвезды. Фотография с этого празднества обязательно печатается в корпоративной газете «Stu's News».

Кроме того, фотография сотрудника вставляется в рамку из орехового дерева и вывешивается на «Аллее звезд» (одна из стен магазина, полностью увешанная фотографиями). На кассовые аппараты прикрепляются «Лестницы успеха», которые показывают покупателям достижения каждого сотрудника.

Награда ABCD (Above and Beyond the Call of Duty, Превосходя служебные обязанности) вручается сотрудникам, которые делают для покупателей чтото, что выходит за рамки их должностных инструкций. Победителям вручаются футболки с надписью ABCD.

Программа «Зал славы» чествует людей, добившихся профессиональных успехов. «Награда Стюи» по результатам голосования персонала ежегодно присуждается лучшим менеджерам среднего и низшего звена, лучшим рядовым сотрудникам и новичкам.

3. Систему поощрения выбирают сотрудники

Спросите у своих сотрудников, какой вид поощрения для них наиболее важен. (Вовлечение персонала в процесс принятия решений, касающихся его, — сама по себе стратегия снижения текучести кадров.) Следует отметить, что рядовые сотрудники нередко называют меньшую сумму желаемого вознаграждения, чем менеджеры готовы дать. Часто сотрудники могут подсказать отличные методы оценки и повышения эффективности работы. Например, говорят, что рядовые сотрудники придумали систему мгновенного вознаграждения обслуживающего персонала таинственными покупателями, если тех превосходно обслужили. Банки, рестораны, отели и особенно розничные сети используют таинственных покупателей, которые оценивают сотрудников по контрольным показателям, основанным на соблюдении стандартов обслуживания клиентов и процедур работы. Сотрудники, которые набирают высокие баллы, немедленно получают вознаграждение, обычно деньги, подарочные сертификаты

или подлежащие обмену фишки.

Многие компании, в том числе заведения быстрого питания, достигают тех же результатов, просто награждая своих сотрудников почетными значками или грамотами. Некоторые фирмы используют в качестве поощрения дополнительные оплачиваемые дни отпуска.

4. Премии за стаж работы

Главная цель поощрений за стаж работы — снизить текучесть среди сотрудников с почасовой оплатой. В некоторых сферах деятельности (сезонные курорты, парки аттракционов и предприятия питания) длительный стаж — понятие относительное, и денежные премии могут выплачиваться даже за месяц работы. Но принцип один, независимо от того, оплачивается работа в течение трех или шести месяцев, года или больше. Большинство компаний, использующих эту систему, применяют прогрессивную шкалу в зависимости от текучести кадров и наличия рабочей силы на замену.


^

Чувство собственного достоинства




Многие ссудо-сберегательные ассоциации и банки, в том числе First Service Bank из Массачусетса, переименовали должность кассира в «представителя банка по работе с клиентами». Новая должность предусматривает более широкие служебные обязанности и большую ответственность. Это пример того, как изменение традиционных должностей и внутренней структуры позволяет более полно и эффективно использовать навыки сотрудников.

First Service Bank говорит, что все его представители по работе с клиентами, их 81 человек, отличаются от недооцененных и низкооплачиваемых кассиров прошлого. Текучесть кадров сразу снизилась на 50%. Производительность труда выросла на 25%.

Даже дизайн униформы влияет на чувство собственного достоинства сотрудников. Так, в ресторанах Burger King и Rax из Индианы ввели более стильные униформы, разработанные в соответствии с пожеланиями персонала.


Ротация




Ротация особенно популярна в ресторанах и магазинах. Возможность поработать на нескольких позициях за небольшой период позволяет сотрудникам лучше понять компанию, вызывает чувство гордости за нее и уменьшает скуку от долгой работы на одном месте. Результат: снижение текучести кадров.


ЗАТРАТЫ




Как можно контролировать уровень затрат на программу поощрений?

Например, большинство ведущих производителей потребительских товаров в качестве поощрения продают сотрудникам продукты по оптовым ценам. Некоторые предлагают бесплатную доставку.


^

Наладьте сотрудничество




Наверняка и другие работодатели в вашем окружении сталкиваются с похожими проблемами при привлечении и удержании персонала. Многие имеют или хотели бы иметь собственную программу поощрений. Предложите им наладить взаимный обмен подарочными сертификатами. Пусть каждая компания — кинотеатр, ресторан, магазин или автозаправка — предложит свои подарки другим.

С 1985 г. Бюро по туризму [Convention and Visitors Bureau] из Арлингтона (штат Техас) использует описанную выше схему и спонсирует поощрение сотрудников, которые работают в компаниях, обслуживающих туристов. Промоакции «Арлингтон любит компанию», карточки на столиках в ресторанах и плакаты призывают туристов сообщать в бюро имена сотрудников, которые были особенно приветливы и внимательны. Победители еженедельных лотерей получают бесплатные билеты в развлекательные парки или на бейсбольные матчи Texas Rangers.

В конце лета для отличившихся сотрудников проводится большая лотерея и разыгрывается главный приз — тур на двоих; такой же тур выигрывает турист, номинировавший победителя. Однажды главным призом был четырехдневный отдых на Гавайях.

Времена меняются, и менеджеры уже не могут пассивно наблюдать за текучестью кадров и надеяться, что их сотрудники всегда будут довольны, трудолюбивы и послушны и до самой пенсии сохранят преданность компании. Нет, сегодня менеджеры должны стать настоящими лидерами. Они должны взять на себя ответственность и бороться с текучестью кадров, применяя стратегии удержания персонала. Они должны научить свою компанию поддерживать и поощрять сотрудников.

В начале XXI века найти хорошего сотрудника, поддающегося обучению и обладающего

необходимыми навыками общения, труднее, чем в конце XX века. Поэтому удержать сотрудников, уже работающих на вас, — вопрос выживания компании. Учитывая низкую квалификацию новых сотрудников, лучше сохранить тех, кто у вас работает.

В этой главе описаны стратегии, которые при творческом подходе к активному поиску новых сотрудников помогут сервисным компаниям решить задачу набора персонала.


1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   29

Похожие:

Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество
Джон Шоул известен как гуру культуры обслуживания. У него совершенно уникальный
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество
Джон Шоул известен как гуру культуры обслуживания. У него совершенно уникальный
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconКонкурс «Кадровый актив Молодежного правительства Кировской области»
Ительства Кировской области путем конкурсного отбора наиболее талантливых и активных молодых людей для участия в работе Молодежного...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconОоо софт-Контекст «Сервис r-broker»
Первый в России сервис для управления рекламой в поисковых системах и социальных сетях: Яндекс. Директ, вконтакте
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconЧто? Как Как это сделал? часто моргая глазами, в шоке закричал Джон
Джон подошел к двери и, отхлебнув горячий кофе, приоткрыл ее. Зрелище, представшее перед глазами, поражало даже самое извращенное...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон Апдайк Иствикские ведьмы Джон апдайк иствикские ведьмы
И вот, покончив с наставлениями, дьявол сошел с кафедры и заставил всех присутствующих подойти и поцеловать его в задницу. Она была...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconВ. П. Орловская бизнес-планирование ресторанного сервиса конспект лекций Специальность 100103 Социально-культурный сервис и туризм Специализация «Ресторанный сервис» Санкт-Петербург
Место дисциплины в системе подготовки специалистов для предприятий туризма и сервиса 6
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconЭффективный сервис и работа с клиентом Эффективный сервис и работа с клиентом
Расширение полномочий сотрудников каждый должен уметь принимать мгновенные решения
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон Брэйн Путь наверх Джон Брэйн Путь наверх
Я приехал в Уорли пасмурным сентябрьским утром. Небо было серым, как гизлейский песчаник. Я сидел один в купе и, помнится, твердил...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон Перкинс Исповедь экономического убийцы Джон Перкинс Исповедь экономического убийцы
Их инструментарий включает мошенническую финансовую информацию, манипуляцию выборами, взятки, вымогательство, секс и убийства. Они...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон Гришем Рождество с неудачниками Джон Гришем Рождество с неудачниками
Зал ожидания был битком набит усталыми путешественниками. Большинство подпирали стенки, поскольку пластиковых кресел на всех не хватало....
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Документы


При копировании материала укажите ссылку ©ignorik.ru 2015

контакты
Документы