Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество icon

Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество


НазваниеДжон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество
страница28/28
Размер1.34 Mb.
ТипДокументы
1   ...   20   21   22   23   24   25   26   27   28
^

СОДЕРЖАНИЕ ОБУЧЕНИЯ




Во многих компаниях программы повышения качества сервиса возникают в результате того, что руководство однажды предлагает: «А давайте соберем наших сотрудников и обучим их».

Другие компании старательно работают над созданием приверженности сервису, полагая, что приверженные сотрудники уж как-нибудь сами научатся конкретным навыкам обслуживания клиентов.


^

Обучение навыкам




Однако обучение навыкам крайне валено. И необходимо, если вы хотите заметно повысить уровень обслуживания клиентов. Поэтому ваша программа должна обучать конкретным действиям, которые сотрудники должны предпринимать, чтобы каждый раз добиваться удовлетворенности клиентов.

Просто приказать сотрудникам «быть любезными с клиентами» бессмысленно, не объяснив им, что значит «быть любезным» в контексте вашего бизнеса.


Отношения




Но как бы ни были важны конкретные навыки обслуживания клиентов, обучение не должно ограничиваться ими. Сотрудникам необходимо привить отношения и подходы, на которых будут держаться все практические навыки. Один из этих фундаментальных подходов состоит в том, что клиент ваясен не только для компании, но и для самих сотрудников.

Я считаю, что в основе успеха обучения сотрудников качественному обслуживанию клиентов лежат следующие идеи.

· Получать удовлетворение от привлечения новых клиентов.

· Получать удовлетворение, успешно разрешая жалобы и другие проблемы.

· Отождествлять себя с компанией и коллегами.

· Понимать, что клиенты — источник существования компании, и потому высоко ценить их.

· Понимать важность своей работы и ценить ее, какой бы она ни была.

Научите сотрудников уважать себя, свою работу и своих работодателей. Когда они поверят в себя и в ценность того, что делают, им станет гораздо легче с большим уважением относиться к своим клиентам.

В результате клиенты начнут относиться к ним дружелюбно и непредвзято. Сотрудники начнут получать большее удовлетворение от своей работы, это мотивирует их постоянно применять профессиональные навыки обслуживания клиентов.

Еще один важный момент: сотрудники должны понимать стандарты, по которым будет оцениваться их работа, а также свою ответственность за соблюдение этих стандартов.

Компания Pacific Institute из Сиэтла (штат Вашингтон) разработала программу тренинга по обслуживанию клиентов, которая называется «Вклад в совершенство». Ее цель — научить сотрудников понимать, как они мыслят, как формируется их представление о себе и как оно влияет на их работу. Программа учит тому, что любой человек способен изменить свои неверные убеждения и отношения.

Программа Pacific Institute построена на основе 15-20 видеофрагментов по темам: эмоциональный комфорт, представление о себе, постановка целей и формирование убеждений. Продолжительность программы составляет 2,5 дня. Занятия проводятся одним из менеджеров компании-пользователя. Во время занятий сотрудники смотрят видеофрагменты и должны ответить в рабочей тетради на пять вопросов. Вопросы требуют размышления, их цель — «проверить и оценить себя», говорит Pacific Institute. Они обучают мотивации как одной из основ.


Дружелюбие




Это основополагающая идея в обучении обслуживанию клиентов. Дружелюбным к клиенту может быть не только персонал, но и система, т.е. ее структура должна быть простой и удобной для клиента.

Продавцы должны улыбаться. Улыбка создает у продавца позитивный внутренний настрой, который затем проявляется внешне в общении с клиентом. Она закладывает положительную основу контакта.

Если продавец не улыбается, он будто говорит: «Я бы лучше занялся чемто другим». Клиенты тонко воспринимают подобные нюансы. И обижаются. Вот почему первые пять секунд любого контакта чрезвычайно важны.

Сотрудники должны понимать, что они могут еще не раз встретиться с этими людьми. А куда приятнее встретиться со старым другом, чем со старым врагом, которого к тому же сами и создали.

Избавьте сотрудников от опасения, что клиент может нахмуриться в ответ на их улыбку. Проявление друлселюбия со стороны людей, которые еще не стали друзьями, сегодня такая редкость, что его непременно заметят и ответят благодарностью и зачастую новыми сделками.

Клиенты должны быть для продавцов желанными гостями, а не надоедливой помехой в работе. Научите сотрудников дружить с клиентами, давать им почувствовать их важность и всячески поднимать репутацию компании, чтобы люди вернулись к вам снова.

American Bank из Корпус Кристи (штат Техас) разработал перечень правил дружелюбия, который использует при обучении персонала.

1. Приветствуйте клиента улыбкой.

2. Если вы знаете, как зовут клиента, обращайтесь к нему по имени. Если нет, найдите имя на чеке или кредитной карточке или спросите у самого клиента. Но не

переборщите: вы рискуете показаться фальшивым.

3. Слушайте внимательно, не прерывая и не отвлекаясь. Задавайте вопросы, чтобы получить всю информацию, необходимую для разрешения жалобы.

4. Проверьте, правильно ли вы поняли, что нужно клиенту, изложив своими словами то, что рассказал вам клиент.

5. Не читайте нотаций.

6. Предлагайте варианты решений. Не говорите клиенту «Делайте что хотите».

7. Если клиенту требуются дополнительные услуги, направьте его к нужному

сотруднику.

8. Попрощайтесь с улыбкой, вновь обратившись к клиенту по имени.

9. Пригласите клиента приходить еще.

А вот список базовых навыков, которые нужно применять при личном контакте с

клиентами:

1. Смотрите в глаза.

2. Отвечайте на вопросы и быстро находите ответы.

3. Будьте расторопным.

4. Проявляйте энтузиазм, искренность и индивидуальное внимание к каждому, не демонстрируйте всем своим видом скуку и равнодушие.

5. Уделяйте клиенту все свое внимание. Ни в коем случае не проявляйте нетерпение, будто хотите поскорее отделаться от клиента.

6. Общайтесь в позитивном тоне, делайте клиенту комплименты, завяжите дружеский

разговор.

7. Время от времени добровольно предлагайте помощь.

8. При прощании скажите теплые слова, например, «Спасибо за покупку» и «Приходите к нам еще».


^

Внутреннее обслуживание




Обязательно научите сотрудников предоставлять и получать качественный сервис внутри компании. Покажите им, как можно улучшить обслуживание «внутренних клиентов», особенно тех, кто непосредственно имеет дело с внешними клиентами. Что касается персонала первой линии, то он должен уметь не только предоставлять качественный сервис, но и добиваться его от внутренних поставщиков — коллег и руководителей.

Ричард Рисбек, президент сети супермаркетов Riesbeck Food Markets из Огайо, считает, что отношения между сотрудниками — это фундамент его успешных отношений с клиентами. «Мы понимаем, что сотрудники только в том случае будут хорошо относиться к покупателям, если они хорошо относятся друг к другу и к своему начальству».

К сожалению, для многих менеджеров качественное внутреннее обслуживание так же непонятно, как законы ядерной физики.


^

Важность «мелочей»




Многие клиенты уходят к конкурентам из-за мелких оплошностей сотрудников — не перезвонить в ответ на звонок, опоздать на встречу, не сказать «спасибо» или каким-то другим образом показать корпоративному или розничному клиенту, что им не дорожат и принимают как должное.

«Мелочи» могут привести компанию к большому успеху или большому провалу. Причина в том, что большинство людей эмоционально реагирует на мелкие обиды. Но они не решаются пожаловаться из страха, что их сочтут придирчивыми и капризными.


^

Меняйте стиль обслуживания




Объясните сотрудникам, что невозможно обращаться со всеми клиентами одинаково. Одним людям понравится зычное приветствие, хлопок по спине и сердечный смех. Другие от такого обращения придут в ужас. Научиться понимать язык жестов и развить умение слушать — обязательная часть программы, по которой компания Sears Roebuck обучает новых сотрудников.

При обслуживании учитывайте личность клиента. Научитесь понимать едва уловимые намеки и слушать свой внутренний голос.

«...Наблюдайте за социальным типом клиента, чтобы определить, какое обращение он

предпочитает, — советует Билл Мюррей, вице-президент по корпоративному обучению компании Wilson Learning. — Этот клиент дружелюбный/ отзывчивый? Эмоциональный/коммуникабельный? Склонный к анализу и спокойный? Неотзывчивый? Или это крутой парень, который не желает терять время? Вы можете определить это за 30 секунд по темпу речи и интонации».


^

Навыки общения по телефону




Во время телефонного разговора голосовые оттенки и интонации невольно передают клиентам чувства и отношения сотрудников, их поведение при личном контакте. Другими словами: то, что сотрудники говорят, и то, как они это говорят, производит на клиентов положительное или отрицательное впечатление. Поэтому обучение персонала должно обязательно включать навыки общения по телефону.

Курс по телефонной коммуникации, разработанный Американской ассоциацией менеджмента и предназначенный для самообучения, содержит следующие рекомендации: «Слушайте внимательно... делайте заметки... узнайте имя звонящего человека и номер телефона, прежде чем нажимать кнопку Hold... по возможности не переадресовывайте звонки...»

Сотрудники должны узнать, как воспринимают их другие люди при общении по телефону и как они могут улучшить производимое ими впечатление. Они должны научиться передавать по телефону свой позитивный настрой. В конце концов манера общения сотрудников по телефону, т. е. качество обслуживания по телефону, не в последнюю очередь влияет на решение клиентов остаться и продолжить покупать или уйти к конкурентам.

Даже если сотрудник абсолютно непреднамеренно создал у клиента впечатление, будто в компании работают грубые и недружелюбные люди, это не играет роли. У клиента создалось такое впечатление — это все, что имеет значение в мире конкурентного бизнеса.

Во время разговора по телефону невозможно НЕ создать впечатления.


Искренность




Пусть ваши сотрудники научатся вовлекать клиентов в искренний разговор при помощи дружелюбных фраз, например: «Вы смогли найти то, что искали?» Здесь ключевое слово — «искренний». Остерегайтесь стандартных, избитых фраз, произносимых чисто механически, например «Чудесного вам дня». Они приносят больше вреда, чем пользы, потому что клиенты, как кошки, мгновенно улавливают фальшь.

Искреннее отношение показывает клиентам, что сотрудники думают не только о себе самих. Оно свидетельствует о том, что сотрудники хотят предоставить качественное обслуживание, что им нравится работа и они настроены выполнять ее профессионально.


^

Навыки межличностных отношений




Обучайте сотрудников навыкам межличностных отношений. Подчеркните значение хороших отношений с коллегами и непосредственными руководителями. Это залог дружеских отношений с клиентами. Если сотрудник хорошо ладит с непосредственным начальником и коллегами, гораздо вероятнее, что он будет настроен превосходно обслуживать клиентов.


^

На месте клиента




Замечательное правило, которому можно научить сотрудников в качестве общего принципа поведения, сформулировал Том Питере в книге «Процветание на хаосе»: «Сотрудники должны оценивать каждое свое действие, даже самое незначительное, и даже если отдел далек от "передовой", с позиции клиента. Сотрудники должны спрашивать: "Что с этого получит клиент? Станет ли ему удобнее? Лучше? Дешевле? Быстрее? Принесет ли он нам в результате больше прибыли?"»


Если сотрудники из всего обучения вынесут лишь одно правило — оценивать все свои

действия с позиции клиента, — они научатся выполнять свою работу так, чтобы клиенты были довольны.


^

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ, ПОВТОРЕНИЕ И ЗАКРЕПЛЕНИЕ ПРОЙДЕННОГО




Сколько времени должно длиться обучение? Большинство программ обучения обслуживанию клиентов длится менее восьми часов. Некоторые ограничиваются двумя часами. При этом полностью отсутствуют повторение пройденного материала, интеграция с действующими системами управления и поддержка руководства.

Обучение обслуживанию клиентов для персонала первой линии должно длиться не менее шести полных часов с последующим повторением через месяц или два, если вы хотите добиться заметных изменений в поведении и приверженности стандартам обслуживания клиентов.

В компании L.L.Bean продолжительность курса интенсивного обучения составляет три

недели. В дальнейшем качество работы прошедших обучение сотрудников регулярно

контролируется.

В Procter & Gamble каждый так называемый «клан» новых сотрудников обязательно проходит обучение обслуживанию клиентов, которое занимает четыре—шесть недель при 40 часах в неделю.


^

НАГЛЯДНЫЕ ПРИМЕРЫ: УСПЕШНЫЙ СЕРВИС Компания Dow Chemical USA




Обучение в компании Dow Chemical USA построено на индивидуальной основе, особенно по двум основным направлениям.


^

Решение проблем




Компания Dow работает в режиме «непрерывного улучшения качества», который требует от всех отделов находить способы решения проблем, которые мешают им достигать совершенства в своей деятельности. «У меня есть менеджер по улучшению качества, — говорит Митчелл Дж. Керн, директор службы работы с клиентами в Dow Chemical USA в Мидленде (штат Мичиган). — Он работает с сотрудниками, помогает вырабатывать стандарты, правила и процедуры обслуживания клиентов и анализирует, как мы справляемся в этих областях. Мы "оснастили" наш процесс обслуживания клиентов почти так же, как оснащают приборами панель управления автомобиля, чтобы водитель всегда мог увидеть, как работает машина».

Когда обнаруживается разрыв между реальным и ожидаемым уровнями сервиса, ироводится расследование, чтобы определить причины расхождений. Если одной из причин оказывается недостаток обучения, то сотрудника обучают в индивидуальном порядке, чтобы быстро восполнить пробел.


^

Возможности роста




Менеджеры низшего звена регулярно обсуждают возможности карьерного роста со своими подчиненными и определяют, какое дополнительное обучение требуется каждому сотруднику для продвижения на следующий уровень корпоративной лестницы. Сотрудники могут воспользоваться внутренними программами, которые предлагает Dow, или внешними курсами.

Отдел обслуживания клиентов Dow разработал подробный каталог курсов, чтобы сотрудники могли выбирать наиболее полезные для себя учебные программы, помогающие им продвигаться на следующие уровни организации.


^

Пивоваренная компания Miller Brewing




Компания Miller заработала отличную репутацию среди своих дистрибьюторов, а также среди руководства и сотрудников клиентов своих дистрибьюторов (баров, ресторанов, клубов), используя недорогие программы обучения обслуживанию клиентов.

В отраслевом журнале компания Miller изобразила портрет «Грубияна» — недружелюбного и грубого сервисного сотрудника, представив его в образе потрепанной, жующей зубочистку официантки с всклокоченными волосами и открывалкой для бутылок вместо серьги в левом ухе.

Программа «Грубиян вне закона» [Grumpbuster] учила обслуживающий персонал (официантов) в барах и ресторанах добиваться удовлетворенности клиентов. Мотивация официантов, официанток, барменов и других сервисных сотрудников на овладение принципами обслуживания клиентов была основана на том факте, что довольные клиенты дают больше чаевых, чем недовольные. «Когда довольные клиенты дают больше чаевых и лучше относятся к официантам, — объясняет Дон Бивер, автор программы, — людям больше нравится их работа, и они реже ее меняют». Главной задачей программы обучения «Грубиян вне закона» было снижение текучести кадров, одной из главных проблем ресторанов, где продается пиво Miller.

Еще одна программа Miller называется «Предложите лучшее». Взяв стандарты качественного сервиса из проекта «Грубиян вне закона», программа учит персонал стимулировать импульсивные покупки и помогает им продавать больше фирменных блюд, десертов и специальных предложений от шеф-повара.


^

Производственная компания Linde




Проводя опросы своих клиентов, компания Linde, поставщик промышленных, медицинских и специальных газов на канадском рынке, установила, что у нее есть возможность выделиться среди конкурентов, предоставляя лучшее обслуживание. Был разработан план атаки по двум направлениям: улучшать навыки персонала обслуживать клиентов и «изменить культуру» старших менеджеров фирмы. Изменяя культуру руководства, компания хотела повысить его приверженность сервису.

За 18 месяцев двухдневные семинары по обслуживанию клиентов посетило более 700 сотрудников, 35 топ-менеджеров Linde участвовали в семинарах для руководства, на которых они могли оценить, насколько их поведение мотивирует подчиненных придавать большое значение обслуживанию и взаимоотношениям с клиентами. Менеджеры учились, как более эффективно предоставлять персоналу обратную связь, чтобы устранять препятствия к качественному обслуживанию клиентов и вознаграждать сотрудников за выдающуюся работу.


^

Компания Giant Food




Сеть супермаркетов из Лэндовера (штат Мэриленд) называет свою программу обслуживания клиентов «Заботливые люди». Обучение проводится непосредственно в магазинах в группах из 10-30 сотрудников, при участиидиректора магазина. В программу входит двухчасовой семинар, на котором раздаются иллюстрированные пособия.

«Мы используем метод "смены ролей", который отлично работает и с новичками, и со

старыми сотрудниками как способ освежить их знания. Такое обучение подкрепляет желательное поведение, связанное с обслуживанием клиентов», — говорит Марк Рёдер, координатор по связям с общественностью Giant Food.


^

СКОЛЬКО ДОЛЖНО СТОИТЬ ОБУЧЕНИЕ?




Компания Citicorp провела исследование 17 лидеров сервиса — компаний, получивших

всеобщее признание за свое превосходное обслуживание клиентов. Citicorp установила, что каждая компания вкладывает значительные средства, в размере до 2% валовой выручки, в официальные, постоянно действующие программы обучения обслуживанию клиентов. За обучение платят сегодня, но оно окупает себя за счет снижения затрат завтра.

Значительные инвестиции в обучение персонала дают результаты: продажи в расчете на одного сотрудника растут на 57%, валовая прибыль — на 37%, рыночная стоимость компании — на 20%.

\
1   ...   20   21   22   23   24   25   26   27   28

Похожие:

Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество
Джон Шоул известен как гуру культуры обслуживания. У него совершенно уникальный
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество
Джон Шоул известен как гуру культуры обслуживания. У него совершенно уникальный
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconКонкурс «Кадровый актив Молодежного правительства Кировской области»
Ительства Кировской области путем конкурсного отбора наиболее талантливых и активных молодых людей для участия в работе Молодежного...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconОоо софт-Контекст «Сервис r-broker»
Первый в России сервис для управления рекламой в поисковых системах и социальных сетях: Яндекс. Директ, вконтакте
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconЧто? Как Как это сделал? часто моргая глазами, в шоке закричал Джон
Джон подошел к двери и, отхлебнув горячий кофе, приоткрыл ее. Зрелище, представшее перед глазами, поражало даже самое извращенное...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон Апдайк Иствикские ведьмы Джон апдайк иствикские ведьмы
И вот, покончив с наставлениями, дьявол сошел с кафедры и заставил всех присутствующих подойти и поцеловать его в задницу. Она была...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconВ. П. Орловская бизнес-планирование ресторанного сервиса конспект лекций Специальность 100103 Социально-культурный сервис и туризм Специализация «Ресторанный сервис» Санкт-Петербург
Место дисциплины в системе подготовки специалистов для предприятий туризма и сервиса 6
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconЭффективный сервис и работа с клиентом Эффективный сервис и работа с клиентом
Расширение полномочий сотрудников каждый должен уметь принимать мгновенные решения
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон Брэйн Путь наверх Джон Брэйн Путь наверх
Я приехал в Уорли пасмурным сентябрьским утром. Небо было серым, как гизлейский песчаник. Я сидел один в купе и, помнится, твердил...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон Перкинс Исповедь экономического убийцы Джон Перкинс Исповедь экономического убийцы
Их инструментарий включает мошенническую финансовую информацию, манипуляцию выборами, взятки, вымогательство, секс и убийства. Они...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон Гришем Рождество с неудачниками Джон Гришем Рождество с неудачниками
Зал ожидания был битком набит усталыми путешественниками. Большинство подпирали стенки, поскольку пластиковых кресел на всех не хватало....
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Документы


При копировании материала укажите ссылку ©ignorik.ru 2015

контакты
Документы