Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество icon

Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество


НазваниеДжон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество
страница6/28
Размер1.34 Mb.
ТипДокументы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   28
^

Глава 4. Создаем структуру




КАК ДОСТИЧЬ РЕЗУЛЬТАТА




Цель бизнеса — привлечь и удержать клиентов.

Питер Друкер, консультант по вопросам управления


Каждый раз, переступая порог вашей компании, клиент как бы задает вопрос: «А что вы можете мне сегодня предложить?» И в интересах любой компании создать систему обслуживания клиентов, которая поможет на него ответить.

Говорит Стью Леонард-младший, управляющий сети Stew Leonard's: «Ни один покупатель не заходит к нам в магазин с мыслью: "Чем я могу быть полезен Stew Leonard's?" Нет, он думает: "И что же Stew Leonard's сегодня сделает для меня? Пусть только попробует не сделать того, что я хочу, и я сюда больше ни ногой". И я не виню за это покупателей. А почему они должны думать иначе?»

Идея, как говорится, вполне ясна.

Гастрономы Stew Leonard's известны миллионам. Это у них перед входом стоят гранитные плиты с высеченным текстом:

Правило № 1: Клиент всегда прав.

Правило № 2: Если клиент неправ, перечитай Правило № 1.

Цель организационного планирования применительно к обслуживанию клиентов — достижение стабильного качества сервиса в масштабе всей компании. Два других обязательных условия — открытая приверженность высшего руководства исключительному обслулшванию плюс общекорпоративная культура обслуживания.


^

Централизованная отчетность




Предвестником будущего можно назвать подразделение электромоторов концерна General Electric, которое производит широкий ассортимент электрических двигателей. Организовано оно так, что о всех аспектах производства, дистрибуции и послепродажного обслуживания всего ассортимента продукции отчитываются напрямую перед директором по сервису. Не отчитывается перед ним только отдел продаж.

Терри Гауч, большую часть своей карьеры в GE посвятивший маркетингу и разработкам, одно время работал директором по сервису. Он говорит: «Люди должны понять, что сегодня качество обслуживания клиентов означает не только то, как быстро вы отвечаете на телефонный звонок. Это понятие включает качество продукта, своевременную доставку, отзывчивость к жалобам, послепродажное обслуживание... короче говоря, все. Объединение разрозненных направлений работы под началом одного менеджера сделало отношения между ранее не связанными отделами более тесными и открытыми. Одно дело говорить, что вы контролируете всю логистику, и совсем другое — добиться, чтобы все, кто связан с логистикой, отчитывались перед одним начальником. Такая организация разрушает привычные коммуникационные барьеры».

Сервисный план, регулярное обучение и развитие навыков персонала, мотивация персонала, строгий контроль соблюдения стандартов обслуживания, непременное вмешательство в случае снижения уровня сервиса — все это способствует поддержанию неизменно высокого качества обслуживания клиентов.


^

Требуется: консенсус




Еще одно преимущество, которое дает правильная организация, — это консенсус, единство подхода, которое служит основой качественного обслуживания во всех уголках компании так же, как консенсус лежит в основе идеи демократии в Америке. Это общий настрой на удовлетворение потребностей и ожиданий клиентов. Такой настрой влияет на все решения — принимаются они за прилавком магазина или за столом заседаний совета директоров.

Через некоторое время после внедрения тщательно разработанного Сервисного плана сервис становится традицией. Так произошло в универмагах Dayton's, отелях Marriott, компаниях IBM, American Express, Disney World, Maytag и Coleman Corporation.

Подчас хорошее обслуживание начинает жить собственной жизнью. Именно оно помогло

сети универмагов Dayton's в 1988 г. Предотвратить попытку поглощения. Хорошая репутация универмагов, как сообщалось в прессе, стала главной причиной, по которой законодательные органы штата Миннесота наложили запрет на сделку.

Когда вся структура и организация вашей компании ориентированы на сервис, вы можете проследить его позитивное воздействие на объем продаж. Это и есть основная причина, почему ведущие компании делают столь сильный акцент на сервисе: он стимулирует продажи.


^

ШЕСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СОСТАВЛЯЮЩИХ




Вот шесть организационных составляющих, которые позволяют компании создать прочную базу для предоставления качественного сервиса.

• Стратегия. Сервисный план.

• Приверженность и непосредственное участие высшего руководства.

• Хорошо обученный и мотивированный обслуживающий персонал.

• Качество продуктов и услуг.

• Наличие инфраструктуры.

• Методы оценки качества обслуживания.


^

СТРАТЕГИЯ СЕРВИСА




Прежде всего, необходимо разработать стратегию/политику сервиса, о чем подробно говорилось в главе 3. Клиентская база сегментируется — делится на группы в соответствии с ожиданиями в отношении сервиса. Это дает компании возможность более эффективно удовлетворять ожидания всех клиентов, предоставляя им именно то обслуживание по уровню, качеству и типу, которое они ожидают.

Например, в одной канадской клинике существует такая политика: если больные в состоянии это сделать, то им разрешается самостоятельно идти в операционную и затем возвращаться в послеоперационную палату, вместо того чтобы везти их туда и обратно на каталке. Кроме того, питаются больные в общей столовой, а не в своих палатах. Потому что им так больше нравится.

Политика хорошего обслуживания предсказуема. Клиенты знают, чего ожидать. И, само собой разумеется, их не следует разочаровывать.


^

КОМПАНИЯ DELTA DENTAL PLAN OF MASSACHUSETTS




Ожидания клиентов компании Delta Dental Plan of Massachusetts закреплены в специальной «Гарантии совершенства в обслуживании» (Guarantee of Service Excellence). Корпоративным и индивидуальным клиентам выплачивается заранее оговоренное возмещение, если обслуживание, которое они получают, не удовлетворяет высоким стандартам, заявленным в Гарантии.

Проведя исследования и собеседования с фокус-группами в организациях, которые выбирали страхование стоматологических услуг, Delta Dental определила ряд важнейших требований, предъявляемых к страховой компании: качественно работать каждый день, разработать план обслуживания и гарантировать его исполнение, подкрепить гарантию деньгами. Компания Delta Dental гарантировала своим страхователям выполнение всех 1 5 ключевых условий, которые впоследствии были сведены к 7:

• Минимум 10% экономии по страховым требованиям в течение каждого года действия страхового полиса.

• Оперативное и внимательное обслуживание клиентов.

• Быстрая обработка страховых требований.

• Плавный переход в Delta Dental.

• Никаких счетов на остатки от сотрудничающих дантистов.

• Точная и оперативная выдача идентификационных карточек.

• Отчеты по страховому обслуживанию.




Интересный момент в программе Delta Dental: статистические данные компании доказывают, что результаты хорошего обслуживания вполне осязаемы.

Откровение для тех, кто не считает сервис «настоящим бизнесом», не так ли?

Мудрым шагом со стороны Delta было запустить свою Гарантию совершенства в обслуживании только после того, как весь персонал был обучен навыкам и философии сервиса (см. с. 98).

Роберт Хантер, доктор стоматологии, президент некоммерческой организации Delta Dental Plan of Massachusetts, говорит, что именно тщательная подготовка, предшествовавшая запуску Гарантии, стала главной причиной минимальных выплат — их размер за девять месяцев 1990 г. составил всего 1610 долл. В то же время в бюджете было заложено 75 тыс. долл.! Компании даже приходилось звонить клиентам, чтобы те признали совершенные Delta Dental ошибки.

Когда Хантер пришел в Delta Dental Plan of Massachusetts, компания находилась в

кризисной ситуации и боролась за выживание. В 1986 г. в ней работало всего 125 человек. Сегодня — 425. По-моему, мелким фирмам, вынужденным конкурировать с большими, хорошо известными компаниями, стоит следовать ее стратегии.

Хантер проработал стоматологом 20 лет, и когда он в 1989 г. пришел в Delta, у него не было никакого практического опыта в бизнесе. В то время доля Delta на рынке составляла 10%. А уровень сервиса в страховании, по мнению Хантера, всего на один шаг опережал автозаправки с самообслуживанием.

Однажды на глаза Хантеру попалась статья Криса Харта из Гарвардского университета, посвященная безусловным гарантиям в сфере обслуживания. Он решил воспользоваться этим методом, чтобы выделить Delta на фоне ее конкурентов.

Сначала компания определила 27 областей, которые она считала важными для клиентов. Но, проведя исследования с фокус-группами и пообщавшись с организациями, которые выбирали страхование стоматологических услуг, Delta обнаружила, что для клиентов значимы совсем другие 27 областей.

В конце концов компания выделила семь областей, принципиально важных для клиентов, и объявила, что компенсирует каждую допущенную в этих рамках ошибку. Эта гарантия и результаты ее применения представлены на сайте www.customer-service.com/deltadental. Обратите внимание, что среди этих ключевых областей клиенты не назвали цену. Основное внимание они уделили качеству обслуживания.

Прежде чем запускать программу гарантии, юрисконсульт Delta провел исследование по всему миру, но не нашел ни одной страховой компании, которая делала бы нечто подобное.

С тех пор как Delta ввела свою Гарантию совершенства в обслуживании, ее доля на рынке выросла с 10 до 55%. В 2001 г. ее объем продаж составил 430 млн долл., и некоммерческая организация заработала прибыль 30 млн долл.

Ни один конкурент в Массачусетсе не перенял ее Гарантию обслуживания.

Сервис — единственное стратегическое оружие, которое даст вам фору пять—десять лет на вашем рынке. Если вы снизите цены на основной продукт или услугу на 50%, держу пари, что ваши конкуренты сделают то же самое в течение суток. Если начнете новое строительство, конкуренты сделают то же самое в течение 6-12 месяцев. Но почему-то никто не копируют вашу стратегию сервиса.

Если вы хотите стать лидером на своем рынке, добиться роста доходов и прибыли, я

призываю вас разработать стратегию обслуживания. Каждые пять лет Delta Dental Plan of Massachusetts удваивает свои размеры; через пять лет стоимость компании должна составить 1 млрд долл.

Ее коэффициент удержания клиентов составляет 97%. Он составлял бы все 99%, если бы компания не учитывала фирмы, которые покинули штат или обанкротились. В целом по отрасли процент удержания составляет 89-92%.

Сегодня большинство компаний тратят почти 100% своих ресурсов на поиск новых клиентов. Потратьте 5% на то, чтобы удержать уже имеющихся, и вы сможете добиться таких же успехов, как Delta Dental Plan of Massachusetts.

Результаты внедрения Гарантии впечатляют. Доход, который приносит Гарантия, намного превышает те 1 344 070 долл., что компания выплатила за одиннадцать лет работы по этому плану. Очень немногие сервисные компании достаточно уверены в себе и по-настоящему верны идее сервиса, чтобы применить подобную стратегию обслуживания. У Delta Dental Plan of Massachusetts она работает, потому что компания выполняет то, что обещает, и готова вкладывать в это деньги.

Рост объема продаж и снижение издержек многократно окупили затраты на Гарантию совершенства в обслуживании, говорит Томас Раффио, старший вице-президент компании Delta. Он и Роберт Хантер были главными инициаторами разработки и реализации этой стратегии.

Через год после вступления Гарантии в силу компания сообщила, что снижение затрат составило в среднем 15% (было запланировано 10%). Отныне 98% страховых требований обрабатывалось в течение 15 дней (первоначально обещалось 85%, но впоследствии цифру увеличили до 90%). В числе заслуг Гарантии Delta называет следующие:

• 20% из 589 тыс. новых участников, которых Delta приобрела благодаря своей передовой инициативе в области обслуживания клиентов;

• 1890 новых групп;

• повышение процента удержания клиентов до 97%;

• сокращение административных издержек за счет изменений, в результате внедрения

Гарантии совершенства в обслуживании;

• двукратное увеличение объема продаж по сравнению с результатами лучших маркетинговых кампаний в прошлом.

Часто ли инвестиции в размере 1 344 070 долл. приносят доход 335 млн долл.? Эти результаты известны всем страховым компаниям в штате Массачусетс и всем отделениям Delta Dental Plan в США. Но никто из них не скопировал эту гарантию обслуживания — пожалуй, самый мощный маркетинговый инструмент, который может использовать любая компания для увеличения объема продаж и доли на рынке.

И еще: в значительной степени благодаря гарантии плавного перехода Delta удалось увести Профсоюз рабочих штата Массачусетс с 30 тыс. членов от крупного конкурента.

В 2001 г. объем продаж Delta составил 440 млн долл., прибыль — 30 млн долл. Будучи некоммерческой организацией, она называет это увеличением резервного фонда. Прибыль всех 39 отделений Delta Dental в США составила 72 млн долл. Вклад Delta Dental of Massachusetts составил 37,5% этой суммы.

В 2001 г. она приобрела крупного корпоративного клиента, который отказался от экономии в размере 1 млн долл. у конкурирующей страховой компании, потому что считал, что превосходное обслуживание Delta стоит таких денег. Да, 1 миллиона долларов!

В Массачусетсе узнаваемость бренда Delta Dental составляет 80%. Барьер для входа на рынок стал столь высоким, что конкуренты уходят в другие штаты.

Благодаря 55%-й доле рынка, рекордным доходам и прибыли ни один конкурент не решается воспроизвести Гарантию сервиса. Я спросил у Роберта Хантера, почему другие отделения Delta Dental не перенимают его стратегию сервиса. Тот ответил — «из ревности».

Томас Раффио, который помогал Хантеру в разработке и реализации Гарантии обслуживания, в 1995 г. стал президентом и CEO Northeast Delta Dental, зонтичной компании для отделений Delta Dental в Нью-Хэмпшире, Мэне и Вермонте. Он немедленно внедрил в компании Гарантию обслуживания. Судя по всему, блестящий успех этой программы в Delta Dental of Massachusetts стал одной из причин, почему Том получил эту должность.




Всего три фирмы в мире воспроизвели успешную Гарантию обслуживания Delta Dental Plan of Massachusetts. Гарантия, которую ввел Том Раффио в Northeast Delta, на 95% совпадает с ней. Доля Northeast Delta на рынке выросла с 20% в 1996 г. до 60% в 2001 г. в Нью-Хэмпшире, до 50% в Вермонте и до 35% в Мэне. К концу 2001 г. штат компании увеличился с 90 до 140 человек, продажи выросли с 30 млн долл.

до 150 млн долл., прибыль составила 5 млн долл. До запуска гарантии у компании было 200 тыс. застрахованных, теперь — 600 тыс.

Разработайте собственную политику обслуживания и расскажите о ней своим клиентам. Еще до того как они смогут ею воспользоваться, их лояльность по отношению к вам возрастет на порядок просто потому, что вы проявили о них заботу — ввели ориентированную на клиентов политику и сообщили им об этом. Но я советую

вам быть последовательными и выполнять то, что вы обещаете. Иначе вам придется стать свидетелем ужасающего зрелища — массового бегства клиентов.

Гарантию совершенства в обслуживании и ежегодные сводки по ее применению можно найти на сайте www.customer-service.com/deltadental.

В 2001 г. Конференция по качеству штата Нью-Хэмпшир наградила Northeast Delta престижным знаком «За достижения в области качества в Гранитном штате» (Нью-Хэмпшир. — Ред.). Критерии выбора победителей разработаны на основе тех, что используются при присуждении национального «Знака качества имени Малькольма Болриджа».

В 1998 и 1999 гг. компания вошла в список десяти лучших компаний Нью-Хэмпшира. Можете представить себе, сколько престижных клиентов она приобрела благодаря этому!

Ежегодно Northeast Delta Dental вкладывала в обучение своих 123 сотрудников не менее 500 долл. на человека. В последние три года это составляет примерно 1,7% фонда заработной платы.

После вступления Раффио в должность СЕО доля компании на рынке выросла с 20 до 45%. Годовой доход достиг 55 млн долл.

Число первичных страхователей в Northeast Delta превысило 200 тыс. Это означает, что почти 500 тыс. человек в Мэне, Нью-Хэмпшире и Вермонте охвачено планами группового страхования.

Клиентов Northeast Delta можно разделить на три категории.

1. Групповые участники — работодатели, профсоюзы, ассоциации, а также индивидуальные страхователи и сотрудники правительственных и муниципальных учреждений.

2. Индивидуальные участники, которые покрываются страховкой через групповых.

3. Врачи-стоматологи.

Northeast Delta Dental стремится предоставить исключительное обслуживание всем своим клиентам. Чтобы подчеркнуть это, компания дает семь ключевых гарантий и подкрепляет их своей политикой возмещения (см. с. 102).

Удержание клиентов: за последние пять лет компания сохранила 100% своих крупнейших клиентов и более 95% остальных.

Ни один из конкурентов не ввел у себя такую же гарантию обслуживания. Большинство из них ищут способы наладить сотрудничество с Northeast Delta Dental.

Когда компания участвует в тендерах одновременно со своим самым серьезным конкурентом, CIGNA, она выигрывает в шесть раз чаще. Ameritas и Blue Cross Shield of Maine выигрывают еще реже, чем CIGNA.

Стратегия сервиса — единственное оружие массового поражения, при помощи которого вы увеличите долю рынка, не боясь, что конкуренты применят его против вас. Оно обеспечит вам 5-10 лет лидерства на рынке.

За время действия Гарантии совершенства в обслуживании были осуществлены следующие выплаты:

Количество Средняя суммаОбщая сумма Год выплат выплаты, долл. выплат, долл. 199636744,541634819976897,273957319981862,551695199934107,71486342000262962517720012775715865В 2001 г. доход Northeast Delta Dental составил 150 млн долл., а чистая прибыль — 5 млн долл. Ежегодно обновляемые результаты смотрите на сайте: www.customer-service/deltadental.


^

ВЫЯВИТЕ СВОИ «МОМЕНТЫ ИСТИНЫ»




Том Виннингер, который ведет семинары и читает лекции на тему обслуживания клиентов по всем Соединенным Штатам, говорит, что все топ-менеджеры, желающие, чтобы их компании прославились превосходным обслуживанием, должны определить «моменты истины» (Moments of Reality), характерные для их бизнеса. Необходимо обучить персонал так вести себя в эти моменты, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов.

Моменты истины, говорит Виннингер, это те моменты, когда уровень ожиданий хорошего клиента соотносится с уровнем сервиса, который предоставляет компания. Свою концепцию он подробно излагает в книге «Ценовые войны» [Price Wars].

Например, когда клиент звонит по телефону, он сравнивает уровень своих ожиданий с реальным обслуживанием. Если сотрудник снимает трубку не позже чем на четвертом звонке и заботливо спрашивает: «Чем я могу вам помочь?», то ожидания клиента будут удовлетворены и даже превзойдены.

Ответ на четвертом звонке — это средний уровень ожиданий американских клиентов.

Снимите трубку чуть позже, и вы их разочаруете.

Моменты истины могут различаться в зависимости от компании, сферы деятельности, типа клиента, категории продукта и даже, в некоторых случаях, времени года. Определить такие моменты истины для своего бизнеса можно в ходе собеседований с фокус-группами клиентов. Кроме того, здесь требуется тонкое понимание реакций клиентов, которое свойственно большинству предпринимателей.

Предложите своим клиентам обслуживание на порядок выше того, что они ожидают. Они обязательно заметят его, будут хвалить и рекомендовать своим родным и знакомым и вернутся к вам еще не раз.


^

ЧТО МЕШАЕТ ХОРОШЕМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ?




Как ни странно, у компании может быть отличная стратегия сервиса, но методы ведения бизнеса и сложившаяся деловая среда могут препятствовать реализации стратегии. Например, компания может работать на рынке, где клиентов принято обслуживать плохо, потому что все конкуренты озабочены только сокращением затрат. В результате компания не видит смысла выполнять свои обещания в отношении отличного сервиса. Или компания может обнаружить, что она продает продукт, спрос на который высокий, а предложение недостаточное. Неспособность обеспечить всех клиентов нулсным продуктом — это тоже плохое обслуживание.

В периоды бурного роста компании связанные с этим проблемы часто отодвигают на второй план приверженность хорошему обслуживанию и, по сути, сводят на нет политику сервиса. Или же сервис перестает быть приоритетной задачей с приходом нового руководства или владельца, для которых более важны другие направления, например разработка новых продуктов.


^

СОЗДАЕМ СТРУКТУРУ СЕРВИСА




Когда вы разработаете политику обслуживания клиентов, организуйте совещание, чтобы заручиться поддержкой управленческой команды. На этих заседаниях руководство компании должно поставить конкретные цели и выделить на их достижение необходимые ресурсы.

Эти цели должны быть реалистичными, т.е. достижимыми для вашей компании, и должны служить логическим продолжением вашего Сервисного плана.


^

Семинары для менеджеров




После совещания с высшим руководством проведите семинары (продолжительностью, как правило, полдня) для линейных менеджеров, чтобы представить им программу обслуживания клиентов, мотивировать их к руководству посредством личного примера. Нужно создать климат, благоприятный для реализации этой программы.


^

Цели для отделов




Компания Bio-Lab так обозначила свою главную цель: «Удерживать клиентов и стимулировать их увеличивать объем операций с компанией, оперативно и внимательно удовлетворять их потребности в отношении заказа, доставки, выставления счетов, претензий и их урегулирования, ответа на запросы и жалобы и других подобных операций». Каждая компания доллсна сформулировать конкретные цели: определить, что и как будут делать ее сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Цели могут быть разными: снимать трубку телефона, не дожидаясь четвертого звонка; отправлять заказы в обещанный день или раньше; связываться с клиентом, чтобы объяснить причины задержки; выполнять ремонт в течение двух дней или предоставлять бесплатно оборудование на подмену, или добиться нулевого уровня брака за определенный срок.

Необходимое условие: корпоративные цели по сервису должны быть включены в личные

цели всех сотрудников. Согласно результатам опроса Американской ассоциации менеджмента, 42% компаний, реализующих программу обслуживания клиентов, включают цели этой программы в свои системы оценки персонала. В IBM должностная инструкция каждого сотрудника основана на общекорпоративной цели предоставлять существующим и потенциальным клиентам, а также продавцам самое лучшее обслуживание.

В конце концов именно конкретные люди самостоятельно принимают решения и исполняют их, тем самым обеспечивая реализацию целей компании.


^

Участие персонала




Следующим шагом должно стать привлечение рядовых сотрудников вашей компании к реализации стратегии обслуживания клиентов. Сотрудники всех функциональных направлений должны участвовать в разработке конкретных инструкций для своей должности. Приняв участие в определении личных целей, люди скорее будут отождествлять себя с ними и полностью понимать их.

Руководство авиакомпании British Airways ввело практику рабочих групп «Клиент прежде всего», чтобы разработать конкретные критерии оценки качества обслуживания рядовым персоналом. Типичная инструкция начинается с описания ожиданий клиентов в отношении конкретной услуги, например, транспортировки багажа, бронирования билетов по телефону или питания на борту. Во второй части инструкции перечислено, что должен делать персонал, чтобы удовлетворить эти ожидания.

Цель рабочих групп «Клиент прежде всего» в Великобритании и других странах — собрать рядовых сотрудников и дать им возможность попробовать применить новые подходы в обслуживании клиентов.

Когда руководство British Airways решило разработать новые стандарты качества обслуживания, оно поручило это рабочим группам «Клиент прежде всего», вместо того чтобы проводить процедуры и мероприятия сверху.

В результате рабочие группы внесли несколько тысяч предложений по улучшению обслуживания клиентов.


^

Полномочия — сотрудникам!




Обслуживая клиентов, ваши сотрудники должны проявлять сообразительность и энтузиазм... и думать, иначе теряют смысл и Сервисный план, и организационная структура. Без этого даже самый продуманный и профессиональный план — как шланг для полива с заглушкой на конце. На поле не попадет ни капли воды. И клиентам не достанется ни капли обслуживания, если ваш персонал по рукам и ногам связан жесткими правилами и строгими наказаниями за отклонение от них.

Делегируйте сотрудникам полномочия, наделите их властью делать все, что потребуется, чтобы обслужить клиента — на благо клиента, а не компании. Обучение — обязательное условие для делегирования полномочий, а наделение полномочиями -— обязательное условие для создания культуры обслуживания.

Если ваши сотрудники боятся принимать решения, которые не предусмотрены в их служебной инструкции, — это заглушка на конце трубы. У них должно быть право делать все, что необходимо, чтобы удовлетворить клиента. Они должны быть уполномочены.

Хотя этот момент подробно обсуждается в главе 7, я хочу затронуть его и здесь, чтобы подчеркнуть его важность в организационной структуре сервиса.

Вы когда-нибудь слышали о потрясающем обслуживании клиентов в Disney World?

Делегирование полномочий — религия компании. Сотрудников тщательно обучают и затем объясняют, что у них есть полномочия делать все, что угодно, чтобы на месте решать возникающие проблемы, чтобы клиенты были довольны.

Говорит Джеймс Пойзент, тренинг-менеджер в Walt Disney World: «Если менеджер замечает, что продавец пользуется своими полномочиями без должных на то оснований, он обсудит с ним эту ситуацию позже». Он подождет, но не будет вмешиваться!

Актеры (как называют рядовых сотрудников в Disney World) никогда не скажут вам: «Это не моя работа, я позову менеджера». Когда человек звонит в Disney World с какой-то проблемой, первый же сотрудник, который снимает трубку, делает все возможное, а порой и невозможное, чтобы решить проблему. Клиента не отправляют «гулять» по всей компании.

Когда вы подходите к окну обслуживания гостей в Центр ЕРСОТ (тематический парк в Disney World в Орландо, прототип города будущего. — Прим. пер.), жалуетесь на что-нибудь и просите вернуть деньги, то сотрудник скорее всего выполнит все ваши требования, и вы будете довольны. Вмешательство руководства не поощряется.

Очень точно философия Disney World выражена в следующем заявлении, которое каждой компании, стремящейся к лояльности клиентов, следовало бы повесить в зале заседания своего совета директоров: «Руководство должно не только поддерживать своих сотрудников, но и ДОВЕРЯТЬ им». Disney World считает, что рядовые сотрудники должны быть первыми — и единственными — представителями компании, с которыми контактируют клиенты. К этим сотрудникам и вообще ко всем сотрудникам в Disney World относятся с уважением.

Поддержание стандартов качества обслуживания приносит Disney World отличную финансовую отдачу. Поскольку клиенты готовы платить за заботу и дружелюбие, чистоту и хорошее настроение, парк развлечений Disney World может установить входную плату на 20% выше, чем другие крупные развлекательные центры во Флориде или Калифорнии. Акции компании котируются высоко. Топ-менеджеры получают значительные бонусы.

Сеть магазинов товаров для дома Home Depot также наделяет своих сотрудников полномочиями. Несколько лет назад летом я купил у них гербицид Ortho, чтобы уничтожить сорняки на газоне. К сожалению, гербицид уничтожил всю траву. На следующий год в апреле я зашел в магазин Home Depot и увидел пластиковую банку с тем же гербицидом. На этикетке я прочитал гарантию, в которой компания обещала возместить любой ущерб, нанесенный ее продуктом. Я попросил Кевина Ларсена из отдела товаров для сада/огорода помочь мне разобраться с компанией Ortho. Вместо этого он предложил мне решить проблему за счет Home Depot. Я отказался, заявив, что вся ответственность лежит на производителе продукта. Тогда Кевин попросил держать его в курсе происходящего. Чека у меня не было. Компания Ortho спорила и торговалась со мной два месяца, но в конце концов согласилась возместить мне 10 долл., потому что у меня не было ни чека, ни пустой банки из-под химиката. Согласитесь, немногие люди сохранили бы то или другое.

Зайдя в Home Depot, я рассказал Кевину о решении Ortho. Он поинтересовался, сколько денег я потратил, чтобы восстановить газон. Я ответил: 300 долларов. Тогда он спросил, могу ли я немного подождать. Через пять минут он вернулся и отдал мне 300 долларов.

В тот же день я потратил в магазине 50 долл. на другие покупки, а всего с тех пор я потратил в Home Depot больше 12 тыс. долл. Зачем мне идти куда-то еще?


^

Делегирование полномочий




Компания Dow Chemical имеет похожую философию. Говорит Митчелл Кёрн, директор службы по работе с клиентами: «Наш отдел обслуживания клиентов работает по принципу одного окна. Мы хотим, чтобы клиент контактировал в Dow с единственным сотрудником, который может полностью обслужить его: принять заказ, предоставить кредит, обеспечить доставку и т.д. Когда звонит клиент, мы стараемся не обещать ему перезвонить позже и не передавать его из рук в руки».

Я считаю такое делегирование полномочий персоналу, ответственному за работу с клиентами, «новым измерением» в области предоставления сервиса.

Некоторые профессионалы критикуют идею делегирования полномочий. Это, впрочем, не мешает им громко рассуждать о важности корпоративной культуры, которая поощряет и вознаграждает сотрудников за идеи и творческий подход в сложных ситуациях.

Компания Saturn обнаружила, что неэффективно держать слишком много менеджеров. И

единственный способ сократить их число — передать принятие решений на нижний уровень корпоративной лестницы. Американский бизнес начинает понимать, что сотрудников нельзя заменить роботами, но менеджеров вполне можно заменить сотрудниками.

Дэвид Коул, директор Бюро исследований в автомобильной промышленности в Университете штата Мичиган, говорит: «Не-менеджеры должны привыкнуть к мысли, что им необходимо принимать на себя большую ответственность. А менеджеры, которые надеются выжить, должны делиться властью, потому что сегодня вы не сможете выстоять под натиском конкурентов, если будете использовать человеческие ресурсы так же неэффективно, как раньше».

Принцип управления, известный как «делегирование полномочий», имеет свои сложности. Вот несколько причин, которые, по-моему, объясняют, почему делегирование полномочий не применяется в полной мере и как следствие не оказывает столь сильного влияния, как могло бы. (Хотя большинство руководителей никогда не признают это.)

1. Руководство не верит, что их подчиненные, предоставленные сами себе, смогут принимать разумные решения.

2. Руководство с подозрением относится к клиентам. Оно считает, что клиенты — лгуны и мошенники, они нагло используют компанию. Скорее всего коварные клиенты одурачат рядовых сотрудников, которые не так опытны и компетентны, как менеджеры.

3. Многие сотрудники не стремятся самостоятельно принимать сложные решения, как того требует делегирование полномочий. Люди так привыкли следовать «правилам», что не желают рисковать и брать на себя ответственность за принятие решений.

4. Руководители среднего и нижнего звена боятся потерять свою работу, если рядовые сотрудники получат реальные полномочия. Зачем поддерживать систему, которая грозит им увольнением?

Делегирование полномочий явно не стояло на повестке дня в лыжном магазине в Рино (штат Невада), где я пытался договориться с продавцом о скидке на пару ботинок. Моя жена три раза к нему подходила, но продавец все колебался.

К несчастью для продавца, наш разговор услышала невеста владельца магазина и запретила дать скидку. Красная от гнева, она отругала его в нашем присутствии и пригрозила увольнением. Определенно этот сотрудник не был «наделен полномочиями», а лыжный магазин страдал от диктаторских замашек и неоправданной подозрительности невесты его владельца.


^

СЕРВИС-ПРИОРИТЕТ ДЛЯ КАЖДОГО СОТРУДНИКА




Обязательно включите обслуживание клиентов в должностную инструкцию каждого сотрудника. Сервис, как зонт, должен охватывать всю организационную структуру вашей компании. Не нужно втискивать весь сервис в «отдел» обслуживания клиентов. Это отличный способ саботировать реализацию сервисного плана, якобы нацеленного на полное удовлетворение клиентов.

Беда в том, что наличие специального «отдела обслуживания клиентов» порождает подход «это не моя работа». В одной из своих самых известных сценок юморист Фредди Принц на любую просьбу и вопрос — от «передайте, пожалуйста, соль» до «у вас есть время?» — отвечал фразой «это не моя работа».

Ваша задача — создать подход «это моя работа» на уровне всей компании. Но американские топменеджеры предпочитают оставлять заботу о клиентах на совести одного отдела. С глаз долой, из сердца вон. Они рассчитывают, что десяток-другой «ответственных за сервис» дадут клиентам все, что те хотят. В результате такой специализации остальные сотрудники снимают с себя ответственность за обслуживание клиентов и перекладывают ее на плечи «профессионалов».

Некоторые компании даже создали специальные руководящие должности, подлинное предназначение которых — снять со всех остальных в компании функцию заботы о клиентах.


^

Сервис из первоисточников




Намного эффективнее к обслуживанию клиентов подходит страховая компания Hartford's Travelers. Там рядовые сотрудники больше не заполняют бесконечные бланки заявлений о выплате страховых возмещений, которые потом должен утвердить начальник. Вместо этого они большую часть мелких требований удовлетворяют на месте, нажав несколько клавиш компьютера. Боб Фенн, бывший директор по обучению в Hartford's Travelers говорит: «Рядовые сотрудники должны уметь использовать информацию и принимать решения».

Крупные компьютеризированные компании редко требуют от своих сотрудников отзывчивости и внимания к клиентам, особенно когда все непосредственные нужды и запросы клиентов выделяются в специальную область поддержки/технического обслуживания или когда эта «функция» относится к области продаж.

Не надо втискивать весь сервис в крошечный изолированный отдел, гораздо лучше, если каждый отдел будет вносить свой вклад в обслуживание клиентов. Отдел по работе с клиентами может отвечать на вопросы и принимать жалобы. Отдел продаж может проводить презентации и заключать сделки, специалисты по маркетингу — проводить фокус-группы, отдел исследований и новых разработок — проводить анализ себестоимости продуктов и сопровождающего их обслуживания, отдел доставки — вовремя доставлять к двери клиентов высококачественные продукты.

Но у всех этих отделов есть одна общая функция — обслуживать клиентов.


^

Интеграция сервиса




Американская ассоциация менеджмента установила, что «успешные, быстро растущие компании... интегрируют все эти элементы в свои стратегические бизнес-планы, для реализации которых требуется гораздо больше, чем просто набор лозунгов». Насколько успешно компания достигает и поддерживает высокий уровень обслуживания клиентов, зависит от всего, что делает каждый ее сотрудник. Это так, поскольку кал<дый человек, независимо от должности — от швейцара до генерального директора, — влияет на решение клиента о покупке.

«Не только продавцы, но все сотрудники — от подсобных рабочих до операторов, отвечающих на звонки, — оказывают влияние на покупателя»,— считает Дл<он Гуаспари, преподаватель и автор книги «Я узнаю это, когда увижу» [I Know It When I See It], в которой речь идет о качестве.

Его поддерживает Ричард Гэмгорт, директор по обеспечению качества и работе с клиентами в компании Armstrong World Industries: «Мы учим, что обслуживание клиентов — это обязанность калсдого: и продавцов, и людей из отдела исследований и новых разработок, и технического персонала, и сотрудников отдела маркетинга».

Не питайте себя иллюзией, что достаточно заявить о важности качественного сервиса в информационном бюллетене для персонала, чтобы распространить философию сервиса по всей компании и гарантировать ее воплощение в жизнь. Запомните: большинство ваших сотрудников скорее всего не знают, что такое хорошее обслуживание, если в вашей компании нет глубоко укоренившейся культуры обслуживания. Поэтому приказать им хорошо обслуживать клиентов — все равно что попросить первоклассника нарисовать карту США. Сотрудникам нужно объяснить и показать, что такое качественное обслуживание, дать попрактиковаться и в дальнейшем регулярно поддерживать и развивать их навыки и мотивацию.

Если сотрудникам никогда не говорили, что обслуживание клиентов входит в их обязанности, большинство из них теряет ощущение работы на клиентов и приходит к тому, что работает только на личные цели или цели отдела. А эти цели могут противоречить корпоративной стратегии сервиса.


^

СОЗДАТЬ АТМОСФЕРУ ЗАБОТЫ О КЛИЕНТЕ




Чтобы сформировать атмосферу ориентированности на клиентов, одна ведущая компания регулярно перемещает своих сотрудников между руководящими и линейными должностями. В основе этой практики лежит теория, что сотрудники, напрямую контактирующие с клиентами, лучше их чувствуют. Поэтому сталшровка администрации на «передовой» не только дает им лучшее понимание клиентов, но и распространяет это знание среди их коллег и, таким образом, по всей компании.

Другие компании регулярно обучают персонал навыкам обслуживания клиентов, развешивают и регулярно обновляют плакаты, напоминающие о ценности клиентов. Они проводят мысль о важности качественного обслуживания для самих сотрудников и компании в целом в корпоративных информационных листках, газетах и вкладышах в конверты с зарплатными чеками.

Дух заботы о клиенте на общекорпоративном уровне необходим, потому что клиенты воспринимают компанию как единое целое. Они не делают скидок и не машут снисходительно рукой: «Ах, да он занимается административной работой. Откуда же ему знать, чего мы хотим?» Стоит клиенту наткнуться на плохое обращение в одном «несознательном» отделе, и его впечатление о компании может быть испорчено.

Обучайте персонал калсдые полгода. Нельзя провести один-единственный гигантский общекорпоративный тренинг, и потом на долгие годы вычеркнуть обучение из повестки дня. Возможно, пару месяцев после тренинга ваши люди будут хорошо обслуживать клиентов, но потом все вернется на свои места.

В таких случаях менеджеры могут подумать: «Наверное, программа обучения была не слишком хорошей». Но все дело в том, что любые знания и навыки требуют регулярного закрепления и обновления. Сотрудникам нужно время от времени напоминать, как обслуживать клиентов; их невозможно обучить этому раз и навсегда.

Еще одна ошибка в обучении персонала — повторение одной и той же программы. Люди

скучают и отвлекаются, когда программа повторяется один к одному.

Рекламные агентства, работающие на большие корпорации (Sprint, AOL и Dell), меняют рекламные ролики каждый месяц и даже каждую неделю. На их производство тратятся миллионы. Почему бы этим корпорациям не поручить агентству создать совершенный рекламный ролик, который можно использовать в течение, скажем, пяти лет? Представляете, сколько денег сэкономила бы компания. Но никто так не поступает, потому что ни одна реклама не бывает совершенной, ее воздействие всегда ограничено, и нужны свежие ролики, чтобы удержать внимание зрителя. Миллионы, потраченные на то, чтобы пять лет крутить в прайм-тайм набивший оскомину рекламный ролик, будут выброшены на ветер. Однако со своими программами обучения большинство компаний поступает именно так. Они не понимают, что стоимость рабочего времени порой не меньше стоимости рекламы. Но если инструмент не работает, значит, ваши деньги потрачены впустую.

Включите в программу новые подходы, новые примеры, новые имена и новые идеи, чтобы привлечь внимание сотрудников. В арсенале Service Quality Institute имеется такое количество разнообразных программ, что ваш персонал можно обучать искусству обслуживания клиентов дважды в год в течение многих лет, не утомляя людей повторами.


^

Система внесения предложений




«В Японии для решения одной проблемы вносится около 50 предложений», — утверждается в исследовании Японской ассоциации рационализаторов (Japanese Suggestion Association). «В Японии всего 10% предложений по улучшению качества исходит от команд, 90% — от отдельных сотрудников», — говорит доктор Каору Ишикава, отец движения за повышение качества и идеи кружков качества.

В таблице сравнивается ситуация с программами внесения предложений в Японии и США.

Часть данных взята из исследования Японской ассоциации рационализаторов, часть предоставлена Ассоциацией вовлеченности персонала (Employee Involvement Association).

Япония США Количество предложений на сотрудника 32,40,17Процент участвующих сотрудников 72,00%6,50%Процент реализованных предложений 87,00%35,00%Средний размер вознаграждения $ 2,50 $ 592,00 Средняя чистая экономия на одно предложение $ 129,00 $ 7906,00 Ежегодная чистая экономия на одного сотрудника $ 3792.00 $ 469,70 Service Quality Institute предлагает две программы, которые помогают эффективно

стимулировать участие персонала.

1. Проверенная временем кампания BAD (Buck-A-Day). Цель — снижение издержек. Перед каждым сотрудником ставится задача: найти способ уменьшить издержки хотя бы на 1 доллар в день.

2. Кампания GOOD IDEA. Цель — повышение качества обслуживания и удовлетворение

клиентов. Обе программы используют лицензионный программный продукт Innovation Manager для анализа, систематизации, расстановки приоритетов и контроля реализации идей в области обслуживания клиентов.

Персонал охотно участвует в программе BAD. Среди интересных атрибутов программы:

резиновые доллары, плакаты «РАЗЫСКИВАЕТСЯ», кружки с надписью «У меня есть крутая идея», вкладыши в конверты с зарплатными чеками и еженедельные информационные бюллетени, в которых описываются творческие успехи отдельных сотрудников и групп.

Кроме того, обе программы включают еженедельные лотереи, в которых разыгрываются

медали, ужины на двоих, билеты в кино и другие призы, — свидетельства признания заслуг. На больших информационных табло сравниваются достижения различных групп и отделов, чтобы стимулировать дружеское соревнование.

Почему эти программы работают так успешно? Потому что вознаграждение, которое они предлагают за идеи, — это признание, а не деньги. Кроме того, они простые, немудреные, веселые и легкие в проведении.

«Мы включили кампанию BAD в свою действующую программу внесения предложений, — говорит ответственный за эту кампанию в страховой компании Blue Cross/Blue Shield из Мемфиса.

— Всего за три недели уровень участия персонала вырос с 8 до 80% в год».

При проведении программ в больших компаниях в них добровольно участвует примерно 60-80% персонала. В фирмах поменьше нередко вовлекаются все. В целом за все время существования программ BAD и GOOD через них прошло более 3 тыс. организаций.

В основе этих кампаний лежат следующие принципы.

1. Вовлеченность персонала ведет к приверженности.

2. Именно у тех, кто работает на «передовой», зачастую рождаются отличные идеи, важные для успеха компании. Кампании BAD, нацеленная на снижение издержек, и GOOD IDEA, нацеленная на удовлетворение клиентов, недороги и проводятся лицензированными дистрибьюторами и консультантами Service Quality Institute по всему миру. Обе программы адаптируются под специфику конкретной компании, чтобы придать им вид внутрикорпоративных разработок.

Эти программы — отличный способ дать новый импульс действующим программам обучения обслуживанию клиентов, в том числе программе Feelings для сотрудников, непосредственно работающих с клиентами.


^

Долгосрочная выгода




Перемещение (пусть даже временное) сотрудников с административных на линейные должности не всегда удобно для компании и самих сотрудников. Но, осознавая важность общекорпоративного настроя на обслуживание клиентов, руководство должно быть готово смириться с кратковременными неудобствами ради достижения долгосрочной выгоды.

В процессе обучения каждому сотруднику необходимо привить понимание того, что, обслуживая клиентов, он вносит свой вклад в общие усилия компании в области продаж. Каждого сотрудника необходимо научить, что любой человек, с которым он встречается по работе, — это клиент или потенциальный клиент, и обращаться с ним нужно так, будто его работа зависит от удовлетворения этого клиента. Причем внутренний клиент так же валсен, как внешний.

Авиакомпания Scandinavian Airlines System заразила идеей обслуживания клиентов весь свой персонал, выступив с призывом «поднять прибыль до небес, став ориентированной на сервис авиакомпанией». Ян Карлсон, бывший президент SAS, говорит: «Тем самым мы дали импульс радикальному изменению культуры SAS. Традиционно менеджеры занимаются инвестициями, руководством и административными вопросами. Сервис был... территорией рядового персонала, расположенной где-то далеко на периферии компании. Но теперь деятельность всей нашей компании — от топ-менеджеров до служащих за стойками регистрации пассажиров — направлена на

обслуживание».


^

Разделите заботу о клиенте с партнерами




Разделите бремя заботы о клиенте со своими дилерами, дистрибьюторами и франчайзи, создав единую систему распространения продукта/оказания услуг. Дайте им полный доступ к операциям компании, связанным с продажами и обслуживанием, а также техническим обслуживанием и наличием запчастей в режиме онлайн, — это важно для удовлетворения клиентов.

Также обсудите с посредниками разделение ответственности за обслуживание клиентов. Какие проблемы обслуживания они должны решать сами, а какие передавать компании, следует обсудить задолго до того, как они возникнут.

Но большинство компаний не желают вводить подобные политики. Они не хотят допускать дилеров и дистрибьюторов к своим системам коммуникации. Поэтому приверясенность качественному обслуживанию зачастую увядает, как цветок после первого мороза, где-то на отрезке между производителем и его представителями.

Но для клиента и дилер, и дистрибьютор, и франчайзи — производитель. Все, что они делают, напрямую отражается на отношении клиента к самому производителю. Вся эта цепь настолько прочна, насколько прочно ее самое слабое звено.

В своей книге «Страсть к совершенству» Том Питере и Нэнси Остин так пишут о необходимости всеобщего настроя на обслуживание клиентов: «Стремление к качеству только в том случае может стать неотъемлемой частью философии компании, если все ее менеджеры —нет, все работающие в ней люди — живут этой идеей».


^

ОЦЕНКА УРОВНЯ СЕРВИСА




Когда вы ведете машину, вам приходится постоянно корректировать положение руля, чтобы удержаться на своей полосе и на дороге. Точно так же, чтобы поддерживать неизменно высокий уровень сервиса, который удерживает клиентов, вам нужны инструменты для его контроля и измерения.

Необходимо периодически оценивать все системы обеспечения сервиса, чтобы удостовериться, что они соответствуют вашей стратегии сервиса. Надо помнить, что системы обеспечения могут заблокировать или ослабить стратегию.

Ответьте на следующие вопросы, исходя из ситуации в вашей компании:

• Отдел кадров находит и нанимает людей, которые способны научиться профессиональному обслуживанию клиентов?;

• Программы ориентации для новых сотрудников прививают им понимание корпоративной стратегии сервиса с первого дня?;

• Корпоративная газета пропагандирует те же убеждения, что и генеральный директор?;

• Программы обучения содействуют предоставлению превосходного сервиса?;

• Система оценки исполнения обеспечивает сотрудников обратной связью о том,

насколько эффективны их усилия по обслуживанию клиентов?

Говорит Ричард Гэмгорт из компании Armstrong: «Наша служба по работе с клиентами взяла на себя задачу разработать методы и управления системами, которые обеспечивают постоянный контроль и обратную связь, чтобы оценить, насколько хорошо мы удовлетворяем ожидания клиентов». Ответственность за надлежащее реагирование на обратную связь и исправление недостатков несут различные подразделения.

Исследовательская группа TARP разработала две статистические модели, которые делают возможной упомянутую оценку уровня сервиса — измеряя полезность системы обслуживания клиентов (оценивая ее работу) и определяя наиболее экономически эффективные способы ее совершенствования. Кроме того, модели TARP позволяют прогнозировать результаты, которые принесет внедрение системы обслуживания клиентов, и доказать, что рассматриваемое нововведение позитивно отразится на прибыли.


^

Модель экономического эффекта сервиса




«Модель экономического эффекта сервиса» позволяет определить результаты, которых

можно ожидать, если установить контакт с недовольными клиентами и устранить причины их недовольства. Она показывает руководителям реальную денежную отдачу от существующего уровня сервиса, а также указывает, что необходимо изменить, чтобы максимально позитивно повлиять на прибыль компании.

Допустим, отдел поддержки продаж/обслуживания клиентов возьмет на себя большую часть послепродажного обслуживания — доставку, обмен и ремонт, — которым раньше занимались сами продавцы. Модель TARP показала, что производительность продавцов может возрасти на 5%. В денежном выражении это эквивалентно одной дополнительной встрече с клиентом в неделю. Причем такая дополнительная производительность обойдется вам почти бесплатно. Рой Читвуд, автор книги «Продажи мирового класса» [World Class Selling] и президент компании Max Sacks International, говорит, что в среднем встреча с клиентом обходится компании в 99-452 долл., причем независимо от личной эффективности продавца.

Модель экономического эффекта сервиса позволяет руководителям определить, как растут прибыль и рентабельность инвестиций по мере снижения уровня скрытого недовольства.

Недовольства, о котором клиенты вам не скажут, но которое может вызвать их уход к конкурентам.

Наконец, модель помогает рассчитать размер экономии за счет уменьшения количества контактов с клиентами и увеличения количества довольных клиентов.


^

О важности сервиса в цифрах




Эта модель — подлинное спасение для руководителей, ответственных за контроль над

системой обслуживания клиентов. Она дает им конкретные цифры, подтверждающие, что вверенная им служба — корпоративный центр прибыли, стимулирующий рост продаж.

Итак, Модель экономического эффекта сервиса показывает следующее:

1. Рост продаж и рентабельности инвестиций в результате улучшения сервиса. Сервис улучшается благодаря мерам, нацеленным на предотвращение недовольства клиентов.

2. Снижение затрат на сервис благодаря профилактике недовольства клиентов.

3. Общий позитивный эффект за счет расширения круга довольных клиентов благодаря

хорошему сервису.

Чтобы прогнозировать увеличение объема продаж и повышение рентабельности инвестиций, модель использует как данные, предоставляемые компанией, так и результаты опросов клиентов. Вот какие цифры получает компания:

• чистый объем покупок клиентов, чьи жалобы были удовлетворены;

• чистый объем покупок благодаря положительной устной рекламе компании, т. е.

благодаря рекомендациям по результатам эффективного разрешения жалоб;

• объем продаж за счет рекомендаций довольных клиентов и положительной устной

рекламы;

• прибыль от продаж в результате эффективного разрешения жалоб и последующих

рекомендаций;

· рентабельность инвестиций в повышение уровня сервиса.

Главная задача «Модели чувствительности к прибыли» (Sensitivity to Profits Model) — прогнозировать влияние различных затрат на удовлетворение клиентов до того, как эти затраты будут сделаны. Эта модель снабжает руководителей полезной информацией, помогающей им обоснованно выбирать приоритеты.

Мониторинг системы обслуживания клиентов также позволяет определить, какой уровень удовлетворения клиентов гарантирует сохранение лояльности бренду или компании. Эти данные важны и необходимы. Исследования подтверждают: удовлетворение клиентов — ключевое условие для создания лояльности бренду. А лояльность бренду определяет, сможет ли компания сохранить или увеличить свою долю на рынке.


^

НЕГАТИВНАЯ РЕАКЦИЯ




Новая, ориентированная на сервис структура может серьезно пострадать от «саботажа», если не принять превентивные меры. «Неумышленные саботажники» — это менеджеры, которые отвечают апатией, пренебрежением и даже враждебностью на «подрыв» их руководящей роли.

Менеджеры могут считать, что внедрение идеологии сервиса на уровне всей компании

уменьшает их власть, потому что рядовые сотрудники обычно получают больше полномочий при принятии решений, необходимых для удовлетворения клиентов. Отныне в их должностные обязанности, считают они, входит наставничество, информирование, высказывание критики и похвалы, обучение персонала.


^

Ответственность за прибыль и сервис




Чтобы не допустить подобной негативной реакции, нужно связать поощрение менеджеров с обслуживанием клиентов так же, как оно связано с прибылью: премии и результаты аттестации должны зависеть от того, насколько руководимые ими сотрудники преуспели в достижении корпоративных целей в отношении сервиса. Степень достижения этих целей следует определять посредством постоянной объективной оценки. Рекомендуется привлечь для этого незаинтересованную внешнюю организацию и поручить ей разработать «Индекс обслуживания клиентов».

Свяжите оценку со значимыми показателями обслуживания клиентов. Она должна быть

основана на опросах клиентов и непосредственном наблюдении, а не на догадках. Отсутствие точных методов оценки приводит к слабой мотивации на обслуживание и к цинизму. Когда менеджеры осознают, что достижение целей по обслуживанию клиентов, сформулированных как их личные цели, помогает им в построении успешной карьеры, от враждебности не останется и следа.

Яну Карлсону из Scandinavian Airlines есть что рассказать о цинизме и враждебности управленческой команды. Вот что он пишет в своей книге «Моменты истины»:

«...менеджеры среднего звена по понятным причинам были смущены своей новой ролью внутри компании (когда рядовые сотрудники получили больше ответственности), они стали враждебны и контрпродуктивны. Мы поместили их в совершенно непривычную ситуацию, где они были зажаты с обеих сторон. Сверху поступали приказы, которые противоречили их ожиданиям и опыту; они слышали, что мы им говорили, но не знали, как осуществить это на практике. Снизу требовали ответственности и полномочий на принятие решений, что они рассматривали как угрозу своей должности. Мы приказали менеджерам среднего звена выйти из кабинетов и послушать рядовых сотрудников, чтобы узнать, что им необходимо для выполнения работы. Но менеджеры не привыкли выполнять функцию поддержки, тем более что теперь им нужно было поддерживать людей, которых раньше они считали своими подчиненными.

Слово "поддержка" ассоциируется у нас с вниманием к нуждам и с помощью, но никак не с руководством. В SAS, как и в других компаниях, функции поддеряски и обслуживания всегда передавались на нижнюю ступень корпоративной лестницы. Каждое повышение по службе все больше удаляло людей от непосредственного контакта с клиентами.

Когда рядовые сотрудники стали "нарушать правила", чтобы обслужить клиентов, вполне естественно, что менеджеры среднего звена отреагировали тем, что натянули поводья. Такое отношение привело в ярость рядовой персонал».


^

Как сделать менеджеров счастливыми




Чтобы решить проблему обиженных менеджеров, SAS поручила им разбить крупные корпоративные цели на более мелкие и конкретные, которые можно поставить перед рядовыми сотрудниками.

Обязательно пообщайтесь со своими менеджерами, прежде чем запускать новую или расширенную программу обслуживания клиентов. Объясните, что их роли изменятся, но власть останется прежней. Постарайтесь, чтобы они поняли: теперь компания как никогда зависит от их профессионализма в наставничестве, информировании, обучении персонала и умении высказать критику и похвалу.

Корпоративная стратегия сервиса даже расширяет власть менеджеров, возлагая на них ответственность за перевод общих стратегий в практические задачи, которые будут выполнять рядовые сотрудники. Кроме того, на менеджеров ложится мобилизация ресурсов, которые требуются персоналу для достижения целей. Сделайте акцент на том, что новая роль требует от них реалистичного подхода к бизнес-планированию и здоровой доли творчества и изобретательности.

Обязанности менеджеров существенно изменяются при переходе компании к ориентации на клиентов. Иерархическую пирамиду ответственности следует сделать более плоской, чтобы работающий с клиентами персонал мог непосредственно и быстро удовлетворять их нужды. Сотрудники, вовлеченные в контакт с клиентами, становятся менеджерами — в конкретной ситуации, с конкретным клиентом.

В развитой системе обслуживания клиентов сотрудники имеют право сами выбирать, что и как нужно сделать, чтобы удовлетворить клиента.

Но прежде чем дать персоналу такую власть, необходимо подготовить людей на более

высоких уровнях старой управленческой пирамиды к значительному изменению их ролей. Отныне их задача как руководителей: создать тем, кто непосредственно работает с клиентами, условия принимать производственные решения. Но вместе с тем именно они — менеджеры среднего звена — несут полную ответственность за достижение поставленных целей по сервису.


^

СТРУКТУРА ПОДЧИНЕНИЯ




Существуют разные мнения о том, кто должен руководить функцией обслуживания клиентов. Одни считают, что отделы продаж и сервиса будут сотрудничать лишь в том случае, если обе функции будет контролировать начальник отдела продаж. Другие утверждают, что функция обслуживания клиентов нуждается в отдельной структуре управления, поскольку только так можно нацелить ответственных за сервис сотрудников исключительно на удовлетворение клиентов, а не на квоты и прочие связанные с продажами вопросы.

В наиболее рентабельных сервисных компаниях руководитель функции обслуживания клиентов подчиняется либо председателю, либо президенту подразделения. Это правильно, потому что именно они отвечают за прибыль.

В большинстве сервисно ориентированных компаний службы маркетинга, продаж и работы с клиентами подчиняются одному человеку, обычно председателю или президенту, который отвечает за все взаимодействия с клиентами.

К сожалению, чаще встречается другая ситуация, когда за функцию обслуживания клиентов отвечают отделы маркетинга, сбыта, бухгалтерия или производственный. Иногда это называется «отдел жалоб», который весьма низко котируется в организационной структуре.

Руководитель функции обслуживания клиентов — чаще всего администратор, подчиняющийся непосредственно высшему руководству. Если в компании нет специального отдела обслуживания клиентов, нередко главным рупором компании становится отдел клиентских отношений или работы с клиентами. Например, в розничных сетях отдел работы с покупателями должен опираться на мощь всей компании при решении с поставщиками вопросов гарантийного ремонта.


^

Клиент превыше всего




На самом деле на вершине иерархической структуры компании должен стоять не СЕО, а клиент. Компания Xerox Canada наглядно изобразила эту идею. Она сделала металлическую пирамиду высотой 6 футов, на которой выгравировала имена всех 4500 сотрудников канадского отделения. Цель этой серебристо-голубой пирамиды — показать всему миру, что «Клиента», стоящего на ее вершине, поддерживает каждый перечисленный ниже сотрудник компании Xerox.

Сеть магазинов готовой одежды и универмагов Mansour's в Колумбусе и Лагранже (штат Джорджия) «ставит на вершину пирамиды продавцов», — говорит Фред Мансур, президент этого семейного бизнеса. Каждый продавец жизненно важен для деятельности компании и потому должен чувствовать себя неотъемлемой ее частью.

Такое отношение вся больше распространяется в мире бизнеса. Вот что говорит Питер Бёрвош, президент управляющей и консалтинговой фирмы, работающей с компаниями гостиничного и туристического бизнеса: «Сегодня клубы (спортивные, по интересам, спа) относятся к своим сотрудникам как к самому ценному активу. Если владелец, президент и генеральный директор считают самыми важными людьми в клубе себя, этот клуб фактически обречен. Они создают огромный коммуникативный барьер, порождающий у персонала чувство разочарования и обиды и нежелание делать что-либо ни для руководства, ни для членов».

Обратите внимание, как организует свою функцию обслуживания клиентов Dow Chemicals USA, крупная корпорация, известная своим исключительным сервисом.


^

ХОРОШИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ




Даже если компания всецело привержена сервису, она нуждается в уважаемом и мотивированном руководителе, который будет приводить в движение и управлять функцией обслулсивания клиентов точно так же, как корпоративный юрисконсульт или старший вицепрезидент по финансам управляют своими функциями.

Должность руководителя ключевая, и к человеку, занимающему ее, нужно относиться соответственно. Он должен иметь звание не ниже старшего вице-президента или вице-президента по сервису/обслуживанию клиентов.

В производственных компаниях вице-президент по сервису должен отвечать и за обслуживание клиентов, и за качество продукта. Это должен быть творческий и неординарный человек, готовый рисковать и способный видеть перспективы. Этот топ-менеджер, а также руководители, которые ему подчиняются, должны быть готовы выслушивать и даже извлекать уроки из критики, которой они будут подвергаться за то, что будоражат компанию и достают всех и каждого в своем стремлении к совершенству в обслуживании клиентов.

Чтобы привлечь руководителей с такими качествами, вознаграждение за успех должно быть щедрым. К счастью, сейчас найти их гораздо легче, чем раньше. Раньше, если вас отправляли заниматься обслуживанием клиентов, значит, вы в чем-то провинились. Сегодня стажировка на связанных с обслуживанием должностях стала едва ли не обязательной для людей, быстро продвигающихся по служебной лестнице.


1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   28

Похожие:

Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество
Джон Шоул известен как гуру культуры обслуживания. У него совершенно уникальный
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество
Джон Шоул известен как гуру культуры обслуживания. У него совершенно уникальный
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconКонкурс «Кадровый актив Молодежного правительства Кировской области»
Ительства Кировской области путем конкурсного отбора наиболее талантливых и активных молодых людей для участия в работе Молодежного...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconОоо софт-Контекст «Сервис r-broker»
Первый в России сервис для управления рекламой в поисковых системах и социальных сетях: Яндекс. Директ, вконтакте
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconЧто? Как Как это сделал? часто моргая глазами, в шоке закричал Джон
Джон подошел к двери и, отхлебнув горячий кофе, приоткрыл ее. Зрелище, представшее перед глазами, поражало даже самое извращенное...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон Апдайк Иствикские ведьмы Джон апдайк иствикские ведьмы
И вот, покончив с наставлениями, дьявол сошел с кафедры и заставил всех присутствующих подойти и поцеловать его в задницу. Она была...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconВ. П. Орловская бизнес-планирование ресторанного сервиса конспект лекций Специальность 100103 Социально-культурный сервис и туризм Специализация «Ресторанный сервис» Санкт-Петербург
Место дисциплины в системе подготовки специалистов для предприятий туризма и сервиса 6
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconЭффективный сервис и работа с клиентом Эффективный сервис и работа с клиентом
Расширение полномочий сотрудников каждый должен уметь принимать мгновенные решения
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон Брэйн Путь наверх Джон Брэйн Путь наверх
Я приехал в Уорли пасмурным сентябрьским утром. Небо было серым, как гизлейский песчаник. Я сидел один в купе и, помнится, твердил...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон Перкинс Исповедь экономического убийцы Джон Перкинс Исповедь экономического убийцы
Их инструментарий включает мошенническую финансовую информацию, манипуляцию выборами, взятки, вымогательство, секс и убийства. Они...
Джон шоул первоклассный сервис как конкурентное преимущество iconДжон Гришем Рождество с неудачниками Джон Гришем Рождество с неудачниками
Зал ожидания был битком набит усталыми путешественниками. Большинство подпирали стенки, поскольку пластиковых кресел на всех не хватало....
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Документы


При копировании материала укажите ссылку ©ignorik.ru 2015

контакты
Документы