Книга Билла Гейтса очень убедительна и реалистична. Он, обладая даром предвидения, заглядывает чуточку вперед, чтобы показать нам, как изменят
Скачать 1.22 Mb.
|
|
^ Успех - скверный учитель. Он кружит голову. Он ненадежен. Бизнес-план или новейшая технология - верх совершенства сегодня, завтра могут так же безнадежно устареть, как восьмидорожечные магнитофоны, телевизоры на электронных лампах или мэйнфреймы. Я пристально следил за тем, как это происходило. Долгое и внимательное наблюдение за множеством компаний по- могло извлечь неплохие уроки, научило, как планировать на годы вперед. Компании, вкладывающие деньги в информационную магистраль, попытаются избежать ошибок, допущенных в компьютерной индустрии за последние 20 лет. Думаю, что в большей части этих ошибок можно разобраться, если учесть несколько критических факторов. Среди них отрицательные и положи- тельные спирали развития бизнеса, необходимость создавать прецеденты, а не следовать им, значение программных средств на фоне аппаратных, роль совместимости и генерируемой ею положительной обратной связи. На одну житейскую мудрость здесь нельзя полагаться. Она нужна лишь на обычных рынках. А прошедшие 3 десятилетия показали, что рынок компьютер- ного оборудования и программ обычным никак не назовешь. Огромные и приз- нанные компании с оборотом в сотни миллионов долларов и множеством кли- ентов вдруг исчезали в мгновение ока. А новые компании вроде Apple, Compaq, Lotus, Oracle, Sun и Microsoft, начиная с нуля, так же внезапно достигали миллиардных доходов. Одна из причин такого уcпеха в том, что я называю "положительной спиралью". Когда у Вас на руках "горячий" продукт, со всех сторон сбегаются ин- весторы, жаждущие вложить деньги в Вашу компанию. Ребята с головой начи- нают подумывать: "Гм, все только и говорят о его компании. Я бы тоже не отказался у него поработать". А когда в компанию приходит один умный че- ловек, вскоре появляется и другой - талантливые люди любят работать в кругу себе равных. Возникает чувство общего подъема. Потенциальные парт- неры и клиенты обращают на Вас все большее внимание, и спираль устремля- ется к следующему витку, расчищая путь новому успеху. Но можно угодить и в отрицательную спираль. Если компания в положи- тельной спирали действует так, словно ее ведет сама Фортуна, то от ком- пании в отрицательной спирали веет обреченностью. Когда какая-то фирма начинает сдавать свои позиции на рынке или выпускает один плохой про- дукт, тут же возникают разговоры: "Почему ты работаешь там ?", "Почему ты вкладываешь в нее деньги ?", "Не советую покупать у них что-нибудь". Пресса и аналитики, почуяв запах крови, бросаются выяснять, кто с кем поссорился, кто отвечает за промахи и т.д. Клиенты озадачены: стоит ли покупать продукцию этой фирмы ? В самой компании тоже неспокойно, сомне- ваются уже во всем - даже в том, что делается отлично. (А ведь аргумен- том из серии "Вы просто цепляетесь за старое" можно угробить самую расп- рекрасную стратегию и наделать еще больше ошибок !) И тогда компания спускается по спирали еще ниже. Поэтому лидеры типа Ли Якокка (Lee Iacocca), способные обратить ход спирали, заслуживают высших почестей. В годы моей юности одной из самых "горячих" компьютерных фирм была Digital Equipment Corporation, известная под аббревиатурой DEC. На про- тяжении двадцати лет ее положительная спираль неуклонно росла и казалась нескончаемой. Кен Оулсен (Ken Olsen), основатель этой компании и леген- дарный разработчик компьютерного оборудования, был моим героем, почти Богом. В 1960 году он создал индустрию мини-компьютеров, начав с первого "маленького" компьютера PDP-1 (предшественника моего школьного PDP-8). Покупатель - вместо того чтобы выкладывать миллионы за "Big Iron" от IBM - мог приобрести у Оулсена PDP-1 за 120000 долларов. Конечно, его воз- можности далеко уступали возможностям мэйнфреймов, но он вполне годился для решения целого ряда задач. Предлагая широкий спектр компьютеров са- мых разных размеров, DEC за 8 лет превратилась в компанию с оборотом в 6,7 миллиарда долларов. Однако 2 десятилетия спустя чутье изменило Оулсену. Он не понял, что будущее за небольшими настольными компьютерами. В конце концов его выну- дили уйти из DEC, и теперь за ним закрепилась слава человека, который до сих пор публично не признает персональных компьютеров, считая их крат- ковременным увлечением. Грустно, когда такие истории случаются с людьми масштаба Оулсена. Блестящий организатор, на многое смотревший по-новому, и вдруг - после стольких лет новаторства - не заметить крутой поворот на дороге. Еще один потерпевший неудачу провидец, Ан Вэнь (An Wang) - иммиг- рант-китаец, в шестидесятые годы превративший Wang Laboratories в веду- щего поставщика электронных калькуляторов. В семидесятых, вопреки много- численным советам, он прекратил заниматься калькуляторами - как раз пе- ред резким падением цен на них. Это был блестящий ход. Он избежал неми- нуемого разорения, переориентировав свою компанию на выпуск электронных машин - текстовых процессоров. И здесь он добился лидирующих позиций. В семидесятые годы пишущие машинки и офисах всего мира заменяли текстовыми процессорами. У них был свой микропроцессор, но эти машины не имели ни- чего общего с настоящими персональными компьютерами, поскольку выполняли только одну операцию - обрабатывали тексты. Вэнь был дальновидным инженером. Казалось бы, интуиция, которая не подвела его в истории с калькуляторами, должна была и в восьмидесятые годы привести его к успеху в области программного обеспечения для персо- нальных компьютеров, но на этот раз очередной поворот в индустрии он проглядел. Вэнь по-прежнему разрабатывал прекрасные программы, но не осознавал, что они обречены, так как были привязаны к его "текстовым" машинам. А на рынке уже появились универсальные персональные компьютеры, способные выполнять множество приложений, в том числе текстовые процес- соры WoedStar, WordPerfect и Multimate (последний фактически имитировал программное обеспечение Вэня). Если бы Вэнь вовремя оценил принципи- альное значение совместимости программ, не исключено, что сегодня не бы- ло бы Microsoft. Я бы стал математиком или адвокатом, а мои юношеские наскоки на персональные компьютеры остались бы просто далеким воспомина- нием. IBM - другой пример крупной компании, не заметившей технологических перемен в начале революции персональных компьютеров. В то время ею руко- водил весьма напористый Томас Дж. Уотсон (Thomas J. Watson), бывший тор- говец кассовыми аппаратами. Основателем IBM он не был, но благодаря именно его агрессивному стилю управления эта компания в начале тридцатых доминировала на рынке счетно-аналитических машин. Над компьютерами IBM работала с середины пятидесятых. Она была одной из многих компаний, стремившихся к лидерству в этой области. Вплоть до 1964 года каждая модель компьютера, даже от одного изгото- вителя, была уникальна и требовала своей операционной системы и приклад- ного программного обеспечения. Операционная система [иногда называемая дисковой операционной системой (Disk-Operating System) или просто DOS] - фундаментальная программа, управляющая компонентами компьютерной систе- мы, координирующая их взаимодействие и выполняющая другие функции. Без операционной системы компьютер бесполезен. Она служит той платформой, на которой работают все прочие программы - будь то текстовые процессоры, электронные таблицы или бухгалтерские приложения. Компьютеры разных ценовых уровней служат разным целям. Некоторые мо- дели ориентированы на научные институты, другие - на коммерцию. Занима- ясь разработкой Бейсика для различных персональных компьютеров, я обна- ружил, что перенос программного обеспечения с одного компьютера на дру- гой требует немалых усилий. Это относится даже к тем случаям, когда программы написаны на стандартном языке, например Коболе или Фортране. Под руководством Тома - так все звали сына и преемника Уотсона - ком- пания рискнула 5 миллиардами долларов на разработку масштабируемой архи- тектуры (само это понятие в то время еще не существовало). Все компьюте- ры семейства System/360, независимо от размера, должны были оперировать с одним и тем же набором команд. Модели, построенные по разным техноло- гиям - от медленных до самых быстрых, от компактных, располагаемых в обычном офисе, до гигантов с водяным охлаждением, устанавливаемых в стеклянных помещениях с искусственным климатом, должны были работать под управлением одной и той же операционной системы. Тогда заказчики смогут переносить программы с одной машины на другую, а периферия и такие ак- сессуары, как диски, ленточные накопители и принтеры, стали бы универ- сальными для разных моделей. Масштабируемая архитектура полностью изменила компьютерную индустрию. System/360 пользовалась колоссальным успехом, и в течение тридцати лет IBM сохраняла сильные позиции в производстве мэйнфреймов. Заказчики де- лали крупные инвестиции в 360 серию, уверенные в том, что их затраты на программы и обучение персонала не пропадут даром. Если им был нужен бо- лее мощный компьютер, они покупали его у IBM, и тот работал с той же операционной системой и обладал той же архитектурой. Масштабируемая архитектура System/З60 и ее преемницы System/370 выве- ла из игры многих действующих и потенциальных конкурентов IBM. Однако в 1977 году DEC внедрила собственную платформу с масштабируе- мой архитектурой - VAX. Семейство VAX было широко представлено: от нас- тольных компьютеров до мэйнфреймов. Эти системы дали DEC то же, что System/360 корпорации IBM. DEC вышла в лидеры на рынке миникомпьютеров. В 1970 году Юджин Амдал (Eugene Amdahl), старший инженер IBM, стре- мясь реализовать свои идеи, основал новую компанию. Она стала поставлять оборудование, не только работающее с той же операционной системой и программным обеспечением, что и IBM, но и превосходящее - благодаря при- менению новой технологии - сравнимые по цене системы IBM. Вскоре фирмы Control Data, Hitachi и Itel тоже начали предлагать мэйнфреймы, совмес- тимые с IBM. К середине семидесятых важность совместимости с З60 серией стала очевидной. Преуспевали только те производители мэйнфреймов, чье оборудование работало с операционными системами корпорации IBM. До появления 360 серии изготовители намеренно делали архитектуры компьютеров несовместимыми с аналогичными моделями других компаний, пос- кольку стремились привязать клиентов именно к своему оборудованию - что- бы переход на компьютеры иных марок обходился "перебежчикам" подороже. Как только заказчик связывал себя с какой-то машиной, изготовитель дик- товал ему (или ей), какими программами пользоваться - сменить программ- ное обеспечение было можно, но очень трудно. Амдал и другие положили ко- нец этому произволу. Поэтому совместимость, прийти к которой вынудил ры- нок, для индустрии персональных компьютеров служит важнейшим примером и одновременно - уроком на будущее. Его должны помнить и нынешние создате- ли информационной магистрали. Клиенты предпочитают те системы, которые дают им свободу в выборе поставщиков аппаратных и программных средств. Когда происходили все эти события, я учился в школе и только начинал экспериментировать с компьютерами. В Гарвард я поступил осенью 1973 го- да. Ни для кого не секрет, что в колледже все рисуются друг перед дру- гом, и чем больше прогуливаешь, тем круче тебя считают. Не был исключе- нием и я. С первого же курса я принципиально пропускал большую часть за- нятий и лихорадочно готовился к зачетам в конце семестра. Это даже стало игрой. Вам ведь она тоже знакома ? Получить оценку повыше, а времени затратить поменьше ?! Досуг я проводил в основном за игрой в покер, ко- торая по-своему привлекала меня. В покере игрок собирает обрывки инфор- мации - кто уверенно делает ставку, что показывают карты, насколько про- тивник умеет блефовать - а потом, сложив два и два, вырабатывает свой план действий. В обработке такой информации я всегда был на высоте. Опыт игры в покер (и выигранные деньги) помог мне в бизнесе, а вот привычка все откладывать на завтра - совсем наоборот. Но тогда я об этом не думал. Я радовался, что у моего нового друга, Стива Балмера, матема- тика со старшего курса, та же слабость. С ним я познакомился еще в пер- вый год обучения в колледже: мы жили в одной комнате, в общежитии Currier House. Стив и я вели совершенно разный образ жизни, но оба пыта- лись тратить как можно меньше времени на то, чтобы заработать высокие оценки. Стив, человек неуемной энергии, был очень общителен. Кипучая де- ятельность поглощала его целиком. К концу второго курса он уже был ме- неджером футбольной команды, менеджером по рекламе в Harvard Crimson и президентом литературного журнала. Он также был членом общественного клуба, гарвардского эквивалента студенческого братства. И он, и я почти не обращали внимания на занятия, а перед экзаменами сутками напролет зубрили учебники. Однажды мы проштудировали курс по экономике, рассчитанный на выпускников, "Экономика 2010". Профессор раз- решил сдавать его экстерном. Естественно, мы со Стивом весь семестр за- нимались совсем другими делами и не вспоминали про этот курс до послед- ней минуты. За неделю до экзамена мы засели за учебники как сумасшедшие и в конце концов получили по оценке A. Однако впоследствии, когда мы с Полом основали Microsoft, я обнару- жил, что такие оттяжки не лучший стиль управления компанией. Среди пер- вых клиентов Microsoft были японцы, такие пунктуальные, что за минутное отставание от графика присылали кого-нибудь наблюдать за нами. Конечно, все понимали, что "наблюдатель" ничем нам не поможет, но все равно они заставляли его просиживать в нашем офисе по 18 часов. Серьезные парни ! Вполне могли спросить: "Почему изменены сроки ? Нам надо знать причину. Тогда мы исправим то, что вызвало задержку". Я до сих пор помню, каково нам приходилось, когда мы опаздывали с некоторыми проектами. Постепенно мы сами исправились. Правда, и сейчас мы иногда затягиваем отдельные проекты, однако это происходит гораздо реже, чем могло бы, - спасибо тем суровым сидельцам. Свою деятельность Microsoft начала в 1975 году в Альбукерке (штат Нью-Мексико), потому что именно там находится MITS. MITS - та самая ком- пания, чей сборный комплект персонального компьютера Altair 8800 красо- вался на обложке журнала Popular Electronics. Мы сотрудничали, поскольку она была первой компанией, которая продавала широкой публике недорогие персональные компьютеры. К 1977 году в этот бизнес включились Apple, Commodore и Radio Shack. Мы поставляли Бейсик для большинства выпускав- шихся тогда персональных компьютеров. В то время этот программный ингре- диент был чрезвычайно важен, так как позволял писать на Бейсике свои программы, а не тратиться на готовые. Продажа Бейсика являлась одной из моих многочисленных обязанностей. В течение первых трех лет большинство других специалистов в Microsoft сос- редоточилось исключительно на технической работе, а я взял на себя ос- новную нагрузку по продажам, финансовым делам и маркетингу, впрочем, программированием тоже занимался. Ведь мне едва стукнуло двадцать, и торговля меня не очень-то привлекала. Стратегия Microsoft была направлена на то, чтобы компьютерные компа- нии вроде Radio Shack приобретали лицензии на поставку нашего программ- ного обеспечения вместе со своими персональными компьютерами (у Radio Shack, например, это был TRS-80), платя нам определенный процент. Причи- на, заставившая нас пойти по такому пути, - пиратство. Поначалу объем продаж Бейсика для "Альтаиров" был намного ниже, чем мы ожидали, зная его повсеместное распространение. Я опубликовал откры- тое письмо, в котором призывал всех пользователей персональных компьюте- ров прекратить красть наше программное обеспечение, иначе мы не сможем заработать денег на создание новых программ. "Для меня нет ничего прият- нее, чем нанять десяток программистов и наводнить рынок хорошими прог- раммами", - писал я. Но мои аргументы мало кого убедили; похоже, Бейсик всем нравился, им пользовались, но его предпочитали "одалживать" друг у друга. К счастью, сегодня большинство пользователей понимает, что программ- ные продукты защищены авторским правом. Однако пиратское копирование программ - по-прежнему крупная проблема. Поэтому Соединенные Штаты доби- ваются от правительств других стран принятия более действенных законов по охране авторских прав (или их соблюдения) на книги, фильмы, ком- пакт-диски и программные продукты. Надо принять максимум законодательных мер, чтобы будущая магистраль не стала раем для пиратов. Несмотря на то что мы добились неплохих успехов в продаже программных продуктов американским компаниям - изготовителям аппаратных средств, к 1979 году почти половину наших заказов обеспечивала Япония; последнее - заслуга Кацухико (Кай) Ниси [Kazuhiko (Kay) Nishi]. В 1978 году он поз- вонил мне и представился на английском. Прочитав о Microsoft, он решил с нами сотрудничать. Как потом выяснилось, у нас было много общего. Мы од- ногодки, оба студенты колледжа в академическом отпуске, увлеченные пер- сональными компьютерами. Встретились мы лишь несколько месяцев спустя на конференции в Анахай- ме (штат Калифорния), а потом он полетел вместе со мной в Альбукерке. Там мы подписали полуторастраничный контракт, по которому Кай получал исключительные права на распространение Microsoft BASIC в Восточной Азии. Никаких адвокатов не было, только Кай и я, две родственные души. По тому контракту мы провели сделок на сумму свыше 150 миллионов долла- ров - раз в десять больше, чем ожидали. Манера ведения бизнеса у Кая была чем-то средним между тем, что при- нято в Японии, и тем, что принято в Соединенных Штатах. Одевался он очень экстравагантно, и нам это было на руку, так как укрепляло японских бизнесменов в впечатлении о нас как о ребятах энергичных, современных. Когда я был в Японии, мы не вылезали из гостиничного номера: ему бесп- рестанно звонили, даже ночью, делая заказы. Это было поразительно. Одно время, между тремя и пятью утра, телефон молчал, а когда в пять он заз- вонил, Кай, снимая трубку, буркнул: "Что-то сегодня ночью бизнес идет вяло". В общем, поездка получилась впечатляющей. В следующие 8 лет Кай не упустил ни одной возможности. Так, в 1981 году, перелетая из Сиэтла в Токио, он случайно узнал, что сидит рядом с Кацуо Инамори (Kazuo Inamori), президентом гигантской Kyocera Corporation с оборотом в 650 миллионов долларов. Кай (которому принадле- жала ASCII, его японская компания), уверенный в поддержке Microsoft, протолкнул Инамори новую идею - выпуск портативного компьютера со встро- енным программным обеспечением. Кай и я спроектировали эту машину. В то время Microsoft была еще небольшой компанией, и я тоже участвовал в раз- работке программного обеспечения. В 1983 году продвижением этой машины на рынок США под маркой Model 100 (она стоила всего 799 долларов) зани- малась Radio Shack. В Японии ее продавали под маркой NEC PC-8200, а в Европе как Olivetti M-10. Вот так, благодаря энтузиазму Кая, появился первый "лэптоп", пользовавшийся спросом у журналистов. Несколько лет спустя, в 1986 году, наши пути разошлись. Кай решил из- менить профиль своей фирмы, поэтому Microsoft открыла в Японии собствен- ное подразделение. Компания Кая продолжает играть важную роль в расп- ространении программных продуктов на японском рынке. Ну а сам Кай, по-прежнему мой близкий друг, одевается все так же кричаще и так же пре- |
Похожие:
 | Книга Билла Гейтса очень убедительна и реалистична. Он, обладая даром предвидения, заглядывает чуточку вперед, чтобы показать нам, как изменят Накануне 21-го века на нас обрушился нескончаемый поток разговоров и рассуждений на тему информационной магистрали (information highway)... | | Только в русской литературе "проклятые вопросы" и предлагает свои Предисловие: Как нам реализовать мозги, или шаг вперед два вперед. (несколько слов об очень современной книге) |
| Малкольм
Гладуэлл
Гении
и аутсайдеры:
Почему одним
все, а другим
ничего? Книга показывает, что есть общего у Билла Гейтса, «Битлз» и Моцарта и почему им удалось переплюнуть сверстников. «Гении и аутсайдеры»... | | Автор: арбузы кадзи Я слышу легкий щелчок за стеной и улыбаюсь, все еще лежа на кровати с закрытыми глазами. Это она открыла окно, чтобы впустить в свою... |
| Билл Гейтс Дорога в будущее Уделяет много внимания прошлому, настоящему и будущему глобальной сети Internet. Читатели узнаюти о знаменитом доме Билла Гейтса,... | | Бернар
Вербер
Зеркало
Кассандры ... |
| Семь стратегий достижения богатства и счастья Билла Гейтса. Владеет контрольным пакетом акций Dodge. С 1996 года – Исполнительный Вицепрезидент Herbalife International. По его... | | Клавдий Птолемей Математический трактат из четырех частей или «Четверокнижие» Птолемей был знаком с работами своих предшественников — Менелая в математике, Гиппарха в астрономии, Маринуса из Тира в географии,... |
| Инструкция по борьбе с Кремлеботами: Идентифицируем кремлебота опознать очень легко, восхваляет Россию, грубит, нецензурно выражается, обвиняет всех во лжи, боготворит Путина и российскую армию (нужное подчеркнуть). Украине и т д. Аккаунты «для работы» будут размещены на стене паблика. Также нам нужна массовость действий – 20 жалоб ничего не изменят.... | | Шримати Вишакха диди. Нама Таттва Гауранги. Также мы слышим, что вайшнавы очень милостивы, и Шри Гуру также очень милостив. В чем же выражается его милость? В том,... |
| Я не могу жить спокойно-с рассудком Чтобы был молод и чуточку выше |