Міністерство освіти І науки україни донецький національний університет економіки І торгівлі icon

Міністерство освіти І науки україни донецький національний університет економіки І торгівлі


Скачать 262.86 Kb.
НазваниеМіністерство освіти І науки україни донецький національний університет економіки І торгівлі
страница1/6
Размер262.86 Kb.
ТипЛекция
  1   2   3   4   5   6


МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Донецький національний університет економіки і торгівлі

імені Михайла Туганарановського


Азарян О.М., Махноносов Д.В.


БЕНЧМАРКИНГ”

Конспект лекцій для студентів спеціальності «МАРКЕТИНГ»

денної та заочної форми навчання


Донецьк 2013
Содержание




Лекция 1 ПОНЯТИЕ И ВИДЫ БЕНЧМАРКИНГА




1.1 История возникновения бенчмаркинга

3

1.2 Эволюция и виды бенчмаркинга

6

Лекция 2 ЭВОЛЮЦИЯ КОНЦЕПЦИЙ КАЧЕСТВА

8

Лекция 3 ИДЕОЛОГИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА И ТЕХНИКА ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ




3.1 Необходимость использования процессного подхода в управлении предприятием


20

3.2 Техника построения бизнес-процессов

24

Лекция 4 ПРЕМИИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА, ИХ РОЛЬ В ПРОЦЕССЕ БЕНЧМАРКИНГА




4.1 Роль национальных премий в области качества при проведении бенчмаркинга


29

4.2 Наиболее престижные национальные премии в области качества

31

Лекция 5 ВНЕДРЕНИЕ БЕНЧМАРКИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ.

^ СУБЪЕКТ БЕНЧМАРКИНГА




5.1 Общая схема поиска лучших методов

43

5.2 Разработка критериев отбора кандидатов

45

5.3 Составление предварительного списка кандидатов

46

5.4 Начало процесса отбора кандидатов в партнёры по бенчмаркингу

47

5.5 Поиск компаний-кандидатов по типам бенчмаркинга

49

5.6 Анализ требований к процессу

56

5.7 Анализ мнения экспертов в отношении выбора компаний-кандидатов

59

5.8 Проведение систематического поиска по определенным компаниям

61

5.9 Составление перечня информационных ресурсов

61

5.10 Проверка достоверности информации

64

5.11 Подготовка запроса о посещении лучших фирм

66

Лекция 6 СБОР ДАННЫХ – ОДИН ИЗ ОСНОВНЫХ ЭТАПОВ БЕНЧМАРКИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ




6.1 Разработка плана сбора данных

68

6.2 Внутренние источники информации

69

6.3 Общедоступные источники информации

72

6.4 Привлечение сторонних экспертов

6.5 Преодоление барьеров в обмене информацией

73

78

6.6 Фактор времени и ресурсы

6.7 Кодекс проведения бенчмаркинга

80

81

ЛИТЕРАТУРА

83



^
Лекция 1
ПОНЯТИЕ И ВИДЫ БЕНЧМАРКИНГА

1.1 История возникновения бенчмаркинга


Родиной бенчмаркинга считается США. Однако в истории есть сведения о более раннем использовании понятия бенчмаркинг. В Японии бенчмаркинг соотносится по содержанию с японским словом "dantotsu", означающим "усилие, беспокойство, желание лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)". В Китае, известно правило китайского генерала Сун Тзу, который писал: "Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн".

Бенчмаркинг впервые появился в1972 году. Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль) установила, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях.

На западе бенчмаркинг в современной его трактовке впервые был использован корпорацией «Xerox» в 1979 г. для преодоления рыноч­ных проблем, обусловленных катастрофическим уменьшением ры­ночной доли корпорации. У компании не было выбора. Конкуренты предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Решение проблемы было найдено незамедлительно: для определения причин создавшейся ситуации провели сравнитель­ный анализ товаров конкурентов, выявили и оценили их технические характеристики и на этой основе разработали уникальное рыночное предложение. Воодушевленные полученными результатами, сотруд­ники корпорации детально изучили опыт японской компании «Fuji», адаптация и использование которого привели к успеху и процвета­нию компании «Xerox», после чего концепция бенчмаркинга стала неотъемлемой частью ее бизнес-стратегии. Неслучайно «Xerox» по праву считается признанным лидером в области использования тех­нологии бенчмаркинга. Сегодня в США владение и эффективное использование технологии бенчмаркинга — неотъемлемое условие рыночного успеха компании.

Основные причины сегодняшней популярности бенчмаркинга:

1. ^ Глобальная конкуренция. Сегодня, в эпоху глобализации бизне­са, компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения и последующего использования лучших достижений конку­рентов в целях собственного выживания.

2. ^ Вознаграждение за качество. В последние годы все большее рас­пространение получают проходящие на национальном уровне кампа­нии по выявлению и вознаграждению фирм — лидеров качества. Ус­ловия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, обязательное использование в практике управления компанией концепции бенчмаркинга.

3. ^ Осознанная необходимость использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий. Чтобы не остаться по­зади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

Без сомнения, основной причиной интереса к бенчмаркингу явля­ется естественное развитие концепции всеобщего управления качест­вом — Total Quality Management (TQM). Использование TQM помогает компаниям понять, что они «делают плохо и как можно сделать это лучше». Компании, принявшие и использующие концепцию TQM, ставят перед собой цель непрерывного совершенствования, считая, что единственный путь, который может привести компанию к успеху, — постоянное отслеживание и непременное использование достижений как основных конкурентов, так и мировой практики бизнеса.

Бенч­маркинг — это не только передовая технология конкурентного ана­лиза. Это, во-первых, концепция, предполагающая естественное раз­витие у компаний стремления к непрерывному совершенствованию и, во-вторых, сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей и последующее использование на практике. Необ­ходимо понять, что сравнительный анализ конкурентных преиму­ществ и осознание необходимости изменений — не заключительный этап процесса бенчмаркинга. Это лишь первый шаг, на котором не­обходимо дать ответы на вопросы: «Как?» и «Почему?» Важнейшим компонентом концепции бенчмаркинга являются внутрифирменные технологии ведения бизнеса, на основе которых и определяются кри­терии и степени сравнения.

Менеджмент компаний, применяющих концепцию бенчмаркин­га, должен предусматривать постоянное слежение за тем, чтобы про­водимая ими политика была понята и поддержана всеми сотрудниками компании. Важно понять, что бенчмаркинг — это деятельность не одного человека, а целой команды, деятельность, которую необходимо страте­гически встраивать в бизнес-план компании.

Вообще анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать и как направление маркетинговых исследований. Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда на своем предприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других (несобственных) предприятий или отраслей. Т.о., бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше, изучением, усовершенствованием и применением их методов работы.


^ 1.2 Эволюция и виды бенчмаркинга


Бенчмаркинг в своем развитии прошел следующий процесс эволюции:

  • первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиринг или ретроспективный анализ продукта;

  • второе поколение - бенчмаркинг конкурентоспособности - получило развитие как наука в 1976-1986гг. благодаря деятельности фирмы "Ксерокс";

  • третье поколение - бенчмаркинг процесса - развивается в 1982-1986гг., когда предприятия-лидеры качества понимают, что учиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов;

  • четвертое поколение - стратегический бенчмаркинг - рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров;

  • пятое поколение - глобальный бенчмаркинг, рассматривается как будущий инструмент организации международных обменов с учетом культуры и национальных особенностей процессов организации производства.
    Существуют следующие виды бенчмаркинга:

  • внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами;

  • бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и его сопоставление с характеристикой конкурентов, исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов;

  • функциональный бенчмаркинг - сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе;

  • бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах;

  • глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг;

  • ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе;

  • общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

Существуют также бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристик, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг.


Лекция 2

^ ЭВОЛЮЦИЯ КОНЦЕПЦИЙ КАЧЕСТВА


Чтобы проследить эволюцию бенчмаркинга, рассмотрим его в контексте ранних концепций качества: от развития статистического подхода к контролю качества до концепции TQM и японской кон­цепции бенчмаркинга. В действительности бенчмаркинг — это про­дукт эволюционного развития концепций качества.

Эти концепции были предложены выдающимися людьми, которых часто называют «гуру», «учителя и наставники качества» и даже «проповедники качества».

Все они оказали огромное влияние на экономики целых стран и способствовали переходу к эпохе TQM. Их теории, в отличие от социально-экономических доктрин прошлого, проверены по критерию эффективности, они имеют собирательный характер, выявляя и объединяя все наиболее ценное в опыте различных компаний и стран. Все они являются истинными гуманистами, показывая возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентоспособности компаний, а также важность мотивации и непрерывного обучения.

Развитие статистического подхода к контролю качества началось в 1920 г. в США, когда В. Стюарт впервые применил статистические методы к измерению и контролю качества.

Преимущества статистического подхода к контролю качества сразу стали очевидны. Вместо того чтобы осуществлять контроль на конечном этапе производства, уровень качества отслеживался в тече­ние всего производственного процесса, что стало возможным благодаря специально разработанным для этой цели диаграммам и схемам, в которых отражались все важнейшие этапы процесса производства продукции. Разработанная технология позволяла не только прокон­тролировать качество выпускаемой продукции, но и выявить и быстро устранить технические неполадки и сбои в производственном процессе.

Сразу после Второй мировой войны в США и Великобритании на базе концепции В. Стюарта возникли технологии измерения, оценки и контроля качества, значительно усиленные статистическими методами. Впервые были созданы основы концепции управления качеством, которая за короткое время трансформировалась в концепцию ТQM. Специалисты утверждают, что TQM явился ключевым фактором успеха японской промышленности, позволившим продукции японских компаний в короткие сроки занять ведущие позиции на мировом рынке.

Было бы несправедливо не упомянуть других исследователей, внесших существенный вклад в развитие TQM и бенчмаркинга.

Профессор Эдварде Деминг, выпускник Йельского университета, познакомился с В. Стюартом в 1927 г. и стал тесно сотрудничать с ним. В то время как В. Стюарт уделял особое внимание производст­венным процессам, Э. Деминг пытался применить ту же концепцию в других сферах. В 1939 г. он применил методы В. Стюарта к управлению предприятием. Результат превысил ожидания — шес­тикратное увеличение производительности труда конторских служа­щих и существенная экономия затрат.

Вскоре после войны Э. Деминг неоднократно посещал Японию и, в частности, демонстрировал руководству «Bell Telephone Laboratories», как статистические методы могут быть использованы для ужес­точения контроля и улучшения качества продукции и услуг японской телекоммуникационной индустрии.

Э. Деминг познакомил японских специалистов с комплексным, системным подходом к решению проблемы повышения качества продукции и услуг, известным как цикл Стюарта, цикл Деминга или PDCA-цикл (рис. 1).




PDCA-цикл — аббревиатура от слов plan, do, check, action — спланируй, подготовь, проверь, сделай. Цикл PDCA является ни чем иным как унифицированной методологией непре­рывного совершенствования. Как правило, персонал компаний кон­центрирует все свое внимание на «действии», не уделяя должного внимания планированию, подготовке и предварительному контролю. Э. Деминг, в частности, подчеркивал, во-первых, важность тесных контактов с поставщиками, что позволяет быть уверенными в качест­ве поставляемых материалов, и, во-вторых, важность своевременного ремонта оборудования. Не меньшее внимание Э. Деминг призывал уделять исследованию покупателей.

На западе идеи Э. Деминга признали только в 70-х годах.

Четырнадцать принципов Деминга.

Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

Постоянство цели — улучшение продукции и обслуживания.

Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает:

Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.

Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.

Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.

Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.

Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.

Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.

Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.

Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.

Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.

Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.

Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

Для достижения этих принципов и для борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире:

отсутствие постоянства целей;

погоня за сиюминутной выгодой;

системы аттестации и ранжирования персонала;

бессмысленная ротация кадров управляющих;

использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов:

1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;

2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;

3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;

4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;

5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;

6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;

7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).

Джозеф Джуран

Джозеф М. Джуран (Joseph М. Juran, род. в 1904 г.) — не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием».

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рис. 2) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.



Рис. 2. Спираль качества Джурана

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, — это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Основными принципами AQI являются:

  • планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

  • разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;

  • переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:

  • составление ежегодной программы улучшения качества;

  • разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;

  • обучение статистическим методам и их внедрение в практику;

  • совершенствование организации работ в административной сфере.

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.




Филипп Кросби

Филипп Кросби (Philip Crosby) — один из признанных в мире американских специалистов в области качества. Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.

Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.

Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.

Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.

Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.

Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.

Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).

Организовать постоянное обучение персонала в области качества.

Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).

Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.

Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.

Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.

Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.

Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоко уровне исполнения).

Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество — бесплатно» (Quality is Free). В своей книге «Качество — бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.

Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

  • отношение руководства предприятия к проблеме;

  • статус отдела качества на предприятии;

  • способы рассмотрения проблемы качества;

  • уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;

  • меры по повышению качества;

  • реальное положение с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки — составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).




Арманд Фейгенбаум

Арманд В. Фейгенбаум (Armand W. Feigenbaum) — всемирно извести американский специалист, автор теории комплексного управления качеством.

В 50-х годах Фейгенбаумом была сформулирована концепция комплексного (тотального) управления качеством (TQС), ставшая в 60-е годы новой философией в области управления предприятием (представляет собой концепцию гарантированного качества, предполагающую охват работников всех производственных звеньев для обеспечения наилучшего удовлетворения запросов потребителей.). Главным положением этой концепции является мысль о всеохватности управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий. «Сейчас проблемы качества настолько усложнились, — утверждал Фейгенбаум, — что они могут быть успешно решены, только если будет сформирована новая организационная структура. Эти проблемы "переросли" существующую организационную структуру».

Для того чтобы комплексное управление качеством было эффективным, его следует проектировать и осуществлять на ранних стадиях создания продукции. Требования к выполнению работ при комплексном управлении целесообразно устанавливать в фирменных стандартах. Качество должно планироваться. На предприятии необходим строгий учет затрат на качество. По утверждению Фейгенбаума, комплексное управление качеством — это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием.

А. Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными.

Первый грех заключается в поощрении программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях.

Второй грех состоит в том, что выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички»).

Третий грех — нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться).

Четвертый грех, наиболее фатальный, — заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества.




Каору Исикава

Каору Исикава (Kaom Ishikava — 1915-1990 гг.) — выдающийся японский специалист в области качества. Деятельность Исикавы неотделима от истории управления качеством в Японии. В 1939 г. Исикава закончил Токийский университет по курсу прикладной химии. В 1949 г. он занялся методами управления качеством и помог многим японским фирмам занять ведущие позиции. В последние годы своей жизни доктор Исикава являлся президентом Института технологии Мусаси и ведущим консультантом по управлению качеством в Японии и других странах (в частности, он консультировал ряд крупных американских фирм, включая и компанию Ford Motors). В 1988 г. вышел русский перевод книги Исикавы «Японские методы управления качеством».

К. Исикава — автор японского варианта комплексного управления качеством, наиболее характерными его чертами являются:

  • всеобщее участие работников в управлении качеством;

  • введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;

  • непрерывное обучение кадров;

  • широкое внедрение статистических методов контроля.

По инициативе Исикавы в Японии начиная с 1962 г. начали развиваться кружки по контролю качества.




Генити Тагути

Генити Тагути (Genichi Taguchi, род. в 1924 г.) — известный японский статистик, лауреат самых престижных наград в области качества (премия им. Деминга присуждалась ему 4 раза). С конца 40-х годов изучал вопросы совершенствования промышленных процессов и продукции. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества.

Методы Тагути (термин «методы Тагути» появился в США, сам же Тагути называет свою концепцию «инжиниринг качества») представляют собой один из принципиально новых подходов к решению вопросов качества. Главное в философии Тагути — это повышение качества с одновременным снижением расходов.


Лекция 3

^ ИДЕОЛОГИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА И ТЕХНИКА ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

3.1 Необходимость использования процессного подхода в управлении предприятием


Ситуация с управлением деятельностью крупнейших западных корпораций в конце 80-х годов прошлого века, т.е. того периода, откуда отсчитывает свои дни концепция процессного подхода, характеризовалась следующими моментами:

Сложной иерархией подразделений с жесткой централизацией управления;

«Функциональностью» структур компаний, т.е. выделением служб по принципу работы на том или ином функциональном участке: закупки, производство, продажи и т.д.

Подобная система имела естественные причины возникновения и существования, позволявшие ей продолжительное время обеспечивать относительно эффективное ведение бизнеса. В качестве таких причин можно выделить:

Принцип как можно более детального разделения труда (специализации) с целью повышения его эффективности на отдельном участке, восходящую еще к Адаму Смиту, и вытекающую из этого необходимость существования сложной системы стыковки этих операций по всему производству;

Исторически сложившуюся (и, конечно, связанную с причинами, описанными в предыдущем пункте) практику, особенно, в западных странах, подготовки узких специалистов, профессионально выполняющих свои непосредственных обязанности;

Количественные, а не качественные и структурные, флуктуации спроса от периода к периоду, вызывавшие:

  • концентрацию бизнеса на массовом производстве и постоянном увеличении объема выпуска однотипных товаров;

  • внимание к внутренним нуждам производства, а не клиента;

  • понимание изменений бизнеса как организационной реструктуризации (по сути, «сжатие – расширение» вслед за спросом), а не совершенствования ведения самого бизнеса.

Но, как известно из теории систем, развитие любой системы содержит в себе диалектическую составляющую. В данном случае это означало, что факторы бурного роста производства и бизнеса вообще постепенно выявили неэффективность существующих «рельсов развития».

Основными моментами, вызвавшими переосмысление ситуации, были:

Рост, в том числе территориальный, самих корпораций, управлять которыми из одной штаб-квартиры лишь при помощи функциональных рычагов уже не представлялось возможным.

Усложнение процессов производства: теперь даже стандартные изделия собирались из тысяч деталей и узлов, поставляемых сотнями подрядчиков из разных регионов и стран, каждый из которых имел свои внутренние традиции, стандарты и процессы.

Изменение отношений с клиентами – вероятно, наиболее значимый фактор. Высококонкурентная среда обострила требования покупателей к качеству продукции (поставки): прежде всего, к индивидуальности подхода, срокам проведения сделки и услугам, сопровождающим покупку. Руководители компаний не только интуитивно, но и «долларом» начали понимать, что нужно бороться за клиента через качество и скорость его обслуживания, а не улучшения внутренних производственных процессов как таковых.

И если менеджеры-практики, погруженные в текущую работу, имели возможность осознавать такие тенденции только интуитивно, а улучшения проводить на основании традиционных взглядов на бизнес: путем реструктуризации, функциональной регламентации, найма все более квалифицированного (т.е. узконаправленного) персонала и т.д., то ученые, исследующие основы управления, смогли посмотреть на проблему «революционно».

Термин «реинжиниринг» и сама идеология перестройки бизнеса для ориентации на процессы, а не «успех» функциональных подразделений, связаны с именами двух американских исследователей в области менеджмента: Майкла Хаммера (Michael Hammer) и Джеймса Чампи (James Champy). Именно они в конце 80-х – начале 90-х годов перестали задавать менеджерам и специалистам стандартные вопросы вроде «Насколько эффективно (быстро, дешево) у Вас выполняются те или иные задачи?», а задали в корне иной вопрос: «Зачем Вы вообще производите ту или иную работу?». Результаты своих исследований они в 1993 году опубликовали в книге «Реинжениринг корпораций: Манифест революции в бизнесе».
Выводы, сделанные Хаммером и Чампи, действительно можно было на тот момент назвать революционными. Они утверждали, что:

Подавляющая часть операции, производимых на предприятиях, не имела никакого отношения ни к обслуживанию клиентов, ни к увеличению добавленной стоимости продуктов, а только к поддержанию внутреннего функционирования организаций;

Специалисты узкого профиля, профессионально выполняющие свои локальные обязанности, понятия не имели о качестве продуктов на выходе всей цепочки операций, частью которой они являлись (проще говоря, не существовало конкретного ответственного лица за конечный результат);

Большую часть времени на выполнение заказов клиентов занимали внутренние трансакции: передача информации и этапов работ между отделами, согласование их результатов, многократный контроль и переделки в случаях, когда видение работы одной службы не совпадало с точкой зрения другой и т.д.

В качестве панацеи от этой пагубной ситуации Хаммер и Чампи предложили взгляд на организацию не как на совокупность служб и отделов, а как «фабрику бизнес-процессов». Само понятие «бизнес-процесс» они охарактеризовали следующим образом:

«Под «процессом» мы понимаем набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя – например, разработку нового продукта».

На сис. 1 изображен новый взгляд на предприятие, основу деятельности которого составляют кросс-функциональные, т.е. пересекающие границы функциональных служб («дымоходов» в трактовке апологетов процессного подхода), бизнес-процессы.

 

Рис. 1. Процессное предприятие

Помимо термина «бизнес-процесс» исследователи ввели еще одно основополагающее понятие своей концепции – реинжиниринг, суть которого заключается в построении деятельности уже существующей и функционирующей организации «с нуля», но уже с ориентацией на процессы, а не отдельные замкнутые функции. Как провозгласили в 1993 году Хаммер и Чампи: «Нужно все начать заново!».


^ 3.2 Техника построения бизнес-процессов


Для понимания техники построения бизнес-процессов нужно определить ряд терминов:

Операция (функция) – простейшее действие, неразложимое на составляющие, на выходе которого образуется некоторый результат.

Бизнес-процесс – последовательность логически связанных операций (функций), на выходе которой образуется некоторый результат.

Примечание: Разделение работ на операции и процессы определяется только требуемым уровнем детализации. Для разрешения этого вопроса в конкретных средствах описания бизнес-процессов существует такое понятие, как вложенный процесс: операция, представляемая таковой на одном уровне рассмотрения, при дальнейшей детализации уже сама по себе может являться цепочкой еще более простых операций, т.е. процессом.

Процессный подход – взгляд на предприятие как связанное множество бизнес-процессов. Противоположностью ему является структурный (или функциональный) подход, рассматривающий предприятие как совокупность некоторых статических структур, выполняющих определенные функции.

Реинжиниринг – перестройка (как правило, достаточно глубокая) организации путем моделирования и внедрения эффективных бизнес-процессов.

Инжиниринг – поддержание текущего процессного управления на предприятии и постоянное совершенствование процессов.

Вход процесса – ресурсы в любых формах (материальные, человеческие, информационные), возникшие вне данного процесса, но перерабатываемые внутри него для получения желаемого результата.

Выход процесса - результат, появляющийся после завершения процесса: продукт, услуга, информация (как внутренние для предприятия, так и внешние).

Примечание: Так как процессов на предприятии множество и все они определенным образом взаимосвязаны, то выход одного процесса часто является входом для другого.

Событие – некоторая ситуация, позволяющая определить, что одна операция завершена и необходимо (возможно) переходить к совершению следующей. Пример: оформление документа (операция) – документ оформлен (событие) – передача документа в бухгалтерию (операция) – документ передан (событие).

Примечание: Упрощенно бизнес-процесс можно трактовать как поток чередующихся событий и операций, ограниченный входом и выходом.

Интерфейс – участок процесса, на котором он становится кросс-функциональным (кросс-организационным), т.е. пересекает границы одного подразделения (или предприятия).

Владелец процесса – сотрудник предприятия, пользующийся результатом процесса и/или выполняющий большую часть работ по нему, и, вследствие этого, его контролирующий.

Клиент процесса - сотрудник предприятия (внутренний клиент) либо контрагент предприятия (внешний клиент), пользующийся результатом процесса.

Комплексный реинжиниринг является достаточно сложной и иногда даже болезненной процедурой для предприятия с устоявшейся структурой и методами управления.

Поэтому необходимо выделить те положительные результаты, которых можно достигнуть при его грамотном проведении. Укажем лишь некоторые (наиболее явные и значимые) из них:

Объединение работ.

В технологиях, основанных на структурном подходе, существует, как правило, множество работ по созданию отдельного продукта, поскольку сотрудникам каждого отдела «необходимо» внести свою лепту. Процессный же подход позволяет свести воедино разрозненные участки работ и передать их в ведение так называемых ситуационных команд (caseteam), состоящих из специалистов в различных областях, но работающих вместе и под общим контролем (владелец процесса) для достижения общего и всем понятного результата. Предельным случаем этого метода является передача всех работ одному ситуационному работнику (caseworker), способному ответить за конечный выход.

Параллелизация работ.

При структурном подходе подавляющая часть работ неизбежно выполняется последовательно, поскольку каждый этап должен быть передан от одного отдела к другому. Если же цепочка работ переосмыслена как единый бизнес-процесс, то видна его общая логика, и теперь работы, которые действительно могут идти одновременно, можно запускать параллельно, избавляясь от простоев и получая огромную экономию времени.

Делегирование полномочий принятия решений непосредственному исполнителю

Два фактора влияют на возможность делегирования полномочий:

Если прописана общая схема процесса, то работник даже на самом нижнем уровне представляет, какой результат ждут от него на следующем этапе в той или иной ситуации. Таким образом, он сам может принять решение о том, какие действия и когда необходимо предпринять.

Технически реинжиниринг тесно связан с автоматизацией, которая обеспечивает ответственному сотруднику постоянный доступ к базам данным, на основе информации из которых можно принять компетентное решение, соответствующее общей ситуации в компании, без обращения к вышестоящему лицу.

Индивидуализация результатов на основе многовариантности процессов

Фрагментация работ, свойственная структурному подходу, позволяла относительно эффективно действовать только при хорошо накатанной одномерной логике процесса, и, следовательно, производить типовые продукты. Одной из основных задач, стоявших перед новой технологией, было обеспечение клиентов наилучшим сервисом и удовлетворение их индивидуальных потребностей. Это стало возможным благодаря описанию множества возможных вариантов последовательности работ и выходов процесса в зависимости от того, какие требования предъявлял клиент.

Выполнение работ в точке наибольшей эффективности

Видение существующего процесса на всех участках позволяет определить, где и какие работы можно выполнить наиболее эффективно, и, в соответствии с этим, выстроить новый процесс. В частности, это оказалось одним из факторов популярности такой формы сотрудничества предприятий, как «аутсорсинг» (англ. outsourcing – «передача части своих функций на сторону»). Суть ее заключается в выделении среди всех функций, выполняемых в компании, тех, что не относятся напрямую к ее бизнесу, и передача их выполнения сторонним подрядчикам, специализирующимся на данных работах, по контракту. Так компании сокращают свои накладные расходы и одновременно получают более качественный результат работ, осуществленных специалистами.

Сокращение времени контроля и согласования

При совместной работе специалистов различных отделов над общим процессом практически отпадает необходимость согласования промежуточных этапов, так как работа «прозрачна» для всех участников. По этой же причине сокращается количество точек контроля и время прохождения каждой из них при сохранении и даже увеличении качества конечного продукта.

Унификация контакта с внешней средой.

Клиенту, как правило, удобней и дешевле контактировать только с одним сотрудником компании, представляющим весь процесс по осуществлению сделки и отвечающим за ее результат. Структурный подход зачастую не давал такой возможности, поскольку различные работы по сделке проводились отдельно, и на каждом этапе возникал новый «ответственный», которого нужно было вводить в курс дела и налаживать с ним отношения. Для процессного же обслуживания клиентов выделяется так называемый ситуационный менеджер (case manager) – в российской практике большее распространение получили термины «клиент-менеджер» или «проект-менеджер»,- ведущий сделку от начала до конца и отвечающий за ее результат как перед собственным руководством, так и перед клиентом.

Совмещение централизованных и децентрализованных функций

Гибкая структура процессов и постоянный доступ к необходимой информации позволяют быстро принимать решения как на верхнем уровне (по ключевым стратегическим вопросам), так и в самом нижнем звене исполнения (по оперативной ситуации), без длительной процедуры вертикальной передачи вопросов и распоряжений.


  1   2   3   4   5   6

Похожие:

Міністерство освіти І науки україни донецький національний університет економіки І торгівлі iconМіністерство освіти І науки україни донецький національний університет економіки І торгівлі

Міністерство освіти І науки україни донецький національний університет економіки І торгівлі iconМіністерство освіти і науки України Донецький національний університет економіки і торгівлі імені Михайла Туган-Барановського
Програму розглянуто і обговорено на засіданні кафедри маркетингу та комерційної справи ( протокол від " " 2009р. )
Міністерство освіти І науки україни донецький національний університет економіки І торгівлі iconМіністерство освіти і науки України Міністерство охорони здоров ׳ я України Центральний методичний кабінет з вищої медичної освіти Донецький національний медичний університет ім. М. Горького Догляд за хірургічними хворими (навчальний посібник)
Колектив авторів: В. В.Іващенко, Є. Р. Балацький, В. С. Ковальчук, О.І. Ніколаєв, Ю.І. Журавльова, А. В.Іващенко, М. А. Койко
Міністерство освіти І науки україни донецький національний університет економіки І торгівлі iconМіністерство освіти І науки україни
К 60 Фінанси. Опорний конспект лекцій для студ екон спец. / М-во освіти І науки України, Донец нац ун-т економіки І торгівлі ім....
Міністерство освіти І науки україни донецький національний університет економіки І торгівлі iconМіністерство освіти І науки україни Одеський національний економічний університет факультет економіки та управління виробництвом
Прошу закріпити за мною тему дипломної роботи для захисту в Державній екзаменаційній комісії
Міністерство освіти І науки україни донецький національний університет економіки І торгівлі iconМіністерство освіти І науки, молоді та спорту україни державний вищий навчальний заклад «донецький національний технічний унівеpситет»

Міністерство освіти І науки україни донецький національний університет економіки І торгівлі iconМіністерство освіти І науки україни національний педагогічний університет
Кафедра теорії І методики технологічної освіти, креслення та комп’ютерної графіки
Міністерство освіти І науки україни донецький національний університет економіки І торгівлі iconМіністерство освіти І науки, молоді та спорту україни національний університет «юридична академія україни імені ярослава мудрого»

Міністерство освіти І науки україни донецький національний університет економіки І торгівлі iconМіністерство освіти і науки, молоді на спорту України Таврійський національний університет ім. В.І. Вернадського

Міністерство освіти І науки україни донецький національний університет економіки І торгівлі iconМіністерство освіти І науки, молоді та спорту україни державний вищий навчальний заклад «донецький національний технічний унівеpситет» Інститут інформатики І штучного інтелекту

Міністерство освіти І науки україни донецький національний університет економіки І торгівлі iconМіністерство освіти І науки україни національний технічний університет україни «київський політехнічний інститут»
Секція №1. Національна правова система в умовах формування європейського правового простору
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Документы


При копировании материала укажите ссылку ©ignorik.ru 2015

контакты
Документы