Навчальний посібник з дисципліни \" економіка І організація інноваційної діяльності \" для студентів спеціальності „Економіка підприємства\" icon

Навчальний посібник з дисципліни " економіка І організація інноваційної діяльності " для студентів спеціальності „Економіка підприємства"


НазваниеНавчальний посібник з дисципліни " економіка І організація інноваційної діяльності " для студентів спеціальності „Економіка підприємства"
страница7/16
Размер1.08 Mb.
ТипНавчальний посібник
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   16
^

3 Стратегії фірм-піонерів


4. Стратегії в сфері дрібного неспеціалізованого бізнесу

5. Як розробити інноваційну стратегію фірми

6. Інноваційні стратегії залізничного транспорту


1 Стратегії в сфері масового виробництва


Великі фірми, що здійснюють масове виробництво, володіють великою ресурсною силою, і, природно, їм властиво силове конкурентне й інноваційне поводження на ринку. Фірму, що веде себе таким чином, називають віолентом.

Ці фірми мають великі розміри, велику чисельність працюючих, безліч філій і дочірніх підприємств, повнотою асортименту, здатністю до масового виробництва. Їх відрізняють великі витрати на НДДКР, виробництво, маркетингові і збутові мережі. Для цього вимагаються серйозні інвестиції. Їхня постійна проблема — завантаження потужностей.

Продукція віолентів має високу якість, пов’язану з високим рівнем стандартизації, уніфікації і технологічності, низькими цінами, властивими масовому виробництву. Багато віолентів являють собою транснаціональні компанії, створюють олігополістичний ринок. Сфери діяльності віолентів нічим не обмежені. Вони можуть зустрічатися у всіх галузях: машинобудуванні, електроніці, фармацевтиці, обслуговуванні та інших. Чітко їхні типи можна виділити лише по етапах еволюційного розвитку віолентів у залежності від динаміки розвитку:

1 «гордий лев» - тип віолентів, для яких характерний самий динамічний темп розвитку. Цю групу можна розділити на підгрупи: «лідерів», «віце-лідерів» і інших;

^ 2 «могутній слон» — тип з менш динамічним розвитком, розширеною диверсифікованістю компенсації за втрату позиції лідера в галузі;

3 «неповороткий бегемот» - тип віолентів, що втратили динаміку розвитку, надмірно захопившись широкою диверсифікованістю сили, що розпорошила.

Роль віолентів в економіці полягає в тому, що вони є стрижнем будь-якої сучасної розвинутої економіки. Від загального числа фірм США, Західної Європи, Японії вони складають не більш I-2% але вони ж створюють від 1/3 до 1/2 валового національного продукту і випускають більш половини всієї промислової продукції( від 30 до 50% ВНП, 1/2 усієї промислової продукції).

Галузь науково-технічної діяльності віолентів - передбачуваний, поточний, програмно-цільовий науково-технічний прогрес. Вони є „локомотивами” планового НТП.

Для великих фірм життєво важливе значення має постійне скорочення витрат. Інноваційне вирішення цієї проблеми полягає в переході на нові ресурсозберігаючі технології, що вони створюють самі або, що трапляється більш часто, переймають у розроблювачів і перших інноваторів.

Не відмовляються віоленти підключитися і до виробництва нових продуктів на етапі дозрівання їхнього масового ринку.

Еволюційний шлях розвитку віолентів

Нові великі фірми частіше за все з'являються в нових галузях чи підгалузях, а в міжнародному масштабі — у нових, що динамічно розвиваються, країнах. Створення віолента вимагає великомасштабних інвестицій. Саме в такий спосіб з'явилося багато великих організацій у ряді галузей століття тому, сформувалися віоленти в індустріальних огорожах (наприклад, у Японії, Південній Кореї), з'явилися вони й у новітніх галузях (комп'ютерній, біотехнології). Для успіху на ринку велика корпорація повинна здійснити взаємозалежні інвестиції в трьох напрямках:

— з побудування великого виробництва;

—створення загальнонаціональної, а потім і інтернаціональної збутової і маркетингової мережі;

—створення ефективного управлінського апарата.

Віоленти здобувають риси «гордих левів» - фірм із чітким виробничим профілем і малою диверсифікаційністю (не проникає в суміжні галузі і підгалузі). Однак у випуску «свого» масового товару «леви» відносяться до технологічних лідерів. Особливості їхньої позицій на ринку технічні чи організаційні переваги у важливому і перспективному сегменті ринку. Наприклад, концерн Philips очолював у виробництві ламп, Tayota — компактних автомобілів.

Сила «левів» — концентрація на вузькому, але масовому і перспективному колі товарів: великі витрати на НДДКР і створення наймогутніших науково-дослідних структур, що як ядро організації не зникають ні при яких обставинах.

«Гордий лев» запускає вкрай вигідний для нього механізм росту, що самоприскорюється. Він починається з масованого вторгнення на ринок з новим якісним продуктом за доступними цінами. Так відбулося, наприклад, із програмою Windows корпорації Microsoft, яка є найпоширенішою операційною системою для персональних комп'ютерів. Незабаром з'явилися перші мільйони користувачів.

Далі для уже відомої операційної системи стало вигідно писати конкретні додатки, ніж відразу ж зайнялися тисячі програмістських фірм. Це стало для споживачів додатковим аргументом на користь придбання програми Windows, через яку вони одержали доступ до маси сумісних з нею інших програм.

Обсяг продажу виріс, число користувачів збільшилося, витрати на одну копію скоротилися, ціна знизилася, що знову підігріло інтерес програмістських фірм, і т.д. З кожним витком росту, що самоприскорюється, фірма-«лев» усе далі відривається від конкурентів. Динамічні «леви» найбільш агресивні в конкуренції у верхньому ешелоні «піраміди» корпорацій».

Потенціал росту того сегмента ринку, у якому динамічно розвивався «лев», рано чи пізно закінчується. Активна еволюція віолента закінчується, і він переходить у позицію «могутнього слона» коли фірма-віолент втрачає динамізм, але замість знаходить підвищену стабільність. У цьому стані вона може існувати ряд десятиліть. Стійкість забезпечується в основному трьома факторами:

а) великими розмірами;

б) диверсифікованістю;

в) наявністю широкої міжнародної мережі філій.

«Могутньому слону» в умовах стабільного існування властива ефективна тактика “спритного другого”. Бути увесь час першим у випуску новинок при твердій конкуренції неможливо. Ризик першопрохідника великий, а велике виробництво ризикувати не може.

Часто «слони» уникають ролі першого з появою нового товару на ринку, але вони поруч, на других ролях. Ведучі корпорації починають діяти лише тоді, коли успіх новинки помітний. Вони відтискують компанію-новатора і виходять на перший план. Суть тактики “спритного другого” у тому, що фірмі не обов'язково бути першою, щоб одержати від нововведення найбільшу вигоду. Відкриття, винахід мають в основному науково-технічне значення. Комерційно вигідним воно стає лише при масовому тиражуванні і застосуванні в різних галузях, тобто при глибокій дифузії. Саме тут виявляються переваги віолента - «слона». Завдяки широко диференційованому і масовому виробництву саме «слон» отримує найбільшу користь із застосування новинки у всіляких областях продажу.

Для реалізації зазначеного підходу віолент-«слон» створює у себе спеціальні структурні підрозділи стратегічної розвідки, що стежить за просуванням і комерціалізацією чужих винаходів, що забезпечує швидке створення аналогів, по можливості переважаючих оригінал. Загальна мета методу проходження за лідером - зниження ризику інноваційної діяльності і зменшення витрат на НДДКР за рахунок заміни вільного пошуку наслідуванням перевіреним зразкам.

Ситуація «лева» — швидко розвивається весь бізнес. Ситуації «слона» - вдало розвиваються лише деякі напрямки діяльності, а інші відстають. Згодом динамізм «слона» падає. Падає його творча здатність. «Могутній слон» перетворюється на «неповороткого бегемота». Зберігаючи гігантський оборот, корпорація поступово втрачає здатність домагатися розмірного прибутку, а те і стає збитковою. Причини: стратегічні помилки, пов'язані з занадто широкою диверсифікованістю і відповідним розпиленням сил; загальний занепад галузі, омертвіння капіталу, відсутність перспективи виробництва.

Ситуацію в ряді випадків ще можна поправити за рахунок стратегії дезінвестиції, тобто рятування від збиткових виробництв і зниження витрат в організаціях, що зберігаються.

Характеристики віолентів за етапами еволюційного розвитку наведені в табл. 5.1.


Таблиця 5.1 - Характеристики віолентів за етапами еволюційного розвитку


^ ОЗНАКИ СТАНУ



ЕВОЛЮЦІЯ ФІРМ-ВІОЛЕНТІВ

«Горді ЛЕВИ»

«Могутні СЛОНИ»

«Неповороткі БЕГЕМОТИ»

Тривалість перебування на стадії

До 10 років

Десятиліття

Декілька років

Ріст компанії і його стійкість

Швидкий, але

не стійкий

Середній, але

стійкий

Відсутній


Диверсифікованість (проник-нення в інші підгалузі і галузі)


Слабка


Широка


Зайво широка

Інноваційна

активність

Лідер за рядом напрямків

Лідер за 1-2

напрямками

Наростання технологічного відставання

Розміри фірм

Великі

Особливо великі

Зберігають великі розміри

Наявність закордонних філій

Невелика мережа

Велика мережа

Мережа розпадається

Динамізм розвитку і його стійкість

Високий але не дуже стійкий

Середній але стійкий

Низький

Типова стратегія, тактика і метод

Метод «самоприс-корюючого росту»

Тактика «спритного

другого»

Дезінвестиції

Прагнення бути першим

Є присутнім завжди

Необов'язково

Відсутня

Витрати на НДДКР

Великі

Великі

Малі

Характер конкуренції

Агресивний

Нишевий

Пасивний

Потенціал росту ринкового сегменту

Великий

Середній

Низький

Диверсифікованість

Майже немає

Широка

Дуже широка



^ 2 Різновиди й інноваційна роль спеціалізованих фірм


Фірми-патієнти («хитрі лиси») можуть бути різних розмірів: малі, середні і навіть зрідка великі. Патієнтна стратегія - це стратегія диференціації продукції і заняття своєї ніші, вузького сегмента ринку. У патієнтної (нішевої) стратегії чітко просліджуються дві складові підстратегії: ставки на диференціацію продукту, необхідність зосередити максимум зусиль на вузькому сегменті ринку.

Диференціація продукції — крок назустріч тому споживачу, якому не потрібна масова стандартна продукція. Вона дозволяє також патієнтові відкрити свою справу по виробництву диференційованої продукції. При цьому патієнт використовує розходження як товар, сервісі і рекламі. При спеціалізованому виробництві запас конкурентноздатності товару виникає в основному завдяки високій споживчій цінності товару. Патієнтові доводиться точно визначати і забезпечувати її.

^ IBM потерпіла поразку в гонці по створенню суперкомп'ютера від невеликої фірми-патієнта Cry-research, що спеціалізировала саме в цій сфері.

Суперкомп'ютери робляться поштучно. В усьому світі їх встановлено всього декілька, а використовуються вони в основному військовими, метеорологами й авіаконструкторами. Кожна машина коштує десятки мільйонів доларів. Прибутковість дуже велика. Однак і витрати їхнього виробництва великі. За престижними міркуваннями, IBM довго не хотіла залишати цей сегмент ринку. Але найсильніші інженери компанії працювали над більш масовою продукцією - великими комп'ютерами (mainframes), робочими станціями і персональними комп'ютерами, від успіхів у випуску яких залежала доля концерну. А до початку 90-х років прийшла пора і жорсткої економії коштів. В умовах падіння попиту на mainframes і цінової війни на ринку персональних комп'ютерів IBM вперше у своїй історії понесла мільярдні збитки.

У 1993 р. ^ IBM після десятиліть змагання з Cry research пішла з ринку, припинивши фінансувати розробку нового покоління «числогризів» (сленгове позначення супер-ЕОМ). Уже 1994 р. приніс сенсацію — суперкомп'ютери почали використовувати для розрахунків біржової гри. Усі вигоди від появи нового шару багатих клієнтів одержала Cry research — «хитра лисиця», що перемогла гіганта.

Але сила патієнта – вузька спеціалізація, надвисока якість унікального товару – може стати його слабкістю, якщо попит на його продукцію значно скоротиться. Адже спеціалізованій фірмі дуже важко швидко переорієнтуватися на випуск іншої продукції, і вона може стати об’єктом поглинання для віолентів.

Еволюційний шлях розвитку спеціалізованих фірм

Насамперед необхідно знайти чи створити власну нішу. Це важка задача, тому що не кожен вузький сегмент ринку для цього підходить. Шляхи: участь у модифікації серійної продукції; виконання специфічних замовлень і ін. Ніша повинна відрізнятися стійкою відособленістю. У ролі стабілізатора досягнутої диференціації товару можуть виступати: унікальний технологічний досвід: особлива збутова мережа; історичний престиж марки.

Фірма накопичує досвід і концентрує ресурси в обраній вузькій галузі, усе більш відокремлюючи нішу і відтинаючи конкурентів. Оборот швидко росте. Росте популярність товару про новий товар, що з'явився, з особливими гідностями дізнається усе більш широке коло потенційних споживачів. Фірма стає високоприбутковою, залишаючись невеликою за розмірами.

На етапі зрілості патієнта, що наступила, є свої проблеми. Цінність патентів, технології, спеціалізованої збутової мережі існує доти, поки є особлива ринкова потреба. Патієнт багато вклав у вузьку нішу, володіє перевагами тільки поки ніша існує. Він став її заручником. Зміна виробничого профілю майже неможлива. Науково-виробнича гнучкість загублена. Наприклад, кварцовий годинник погубив безліч виробників механічних годинників; комп'ютер у сполученні з принтером багаторазово скоротив попит на друкарські машинки; у виробництві приладів головним вузлом стала електронна, а не механічна частина, і виробництво пішло з механічних заводів, що навіть мають найточніше устаткування, до електронних фірм. Скрізь причина одна - знецінилися колишні конструкторсько-технологічні знання.

Більшість спеціалізованих компаній ринковий успіх
повертає в об'єкт поглинання. Типова для патієнтів чисельність зайнятих від 200 до 500 є критичним розміром уразливості фірми стосовно захоплень з боку віолентів.

Для віолентів таке захоплення може бути єдиним шляхом одержання доступу до патентів, ноу-хау, спеціалізованої збутової мережі, у той час як спроба прямого вторгнення на ринок, контрольований патентом, для великої фірми може привести до непоправних утрат.

Велика фірма, поглинаючи патієнта, здобуває організацію, оптимально пристосовану до задоволення запитів визначеного кола споживачів. Її не можна кардинально реконструювати — втратиться здібність до самонавчання, нагромадженню досвіду. Колишній незалежний патієнт керується як дочірнє суспільство з високим ступенем автономності і як би продовжує своє самостійне існування. Наприклад, англійський виробник дорогих спортивних автомобілів Jaguar був поглинений концерном British Layland, потім знову набув незалежність, потім увійшов до складу Ford, однак традиції знаменитої марки зберіг. Розвиток патієнтів поглинання, що уникла, може відбуватися по двох напрямках: стагнація або помірний ріст разом із займаною нішею. Цей шлях типовий для більшості патентів коли їхні розміри досягають границь ринкової ніші. Їхня діяльність визначається стратегією вузької спеціалізації. Якісно фірма не міняється, але переходить у стаціонарний стан. Якщо обсяг займаного нею сегмента ринку згарнірує, то вона припиняє свій ріст. Якщо ніша росте, то і патієнт може трохи збільшуватися в розмірах; зміна стратегії і перетворення у великого віолента.


  1. ^ Стратегії фірм – піонерів


Фірми-експлеренти (або венчурні фірми) - в основному невеликі організації. Їх ще називають ризикофірмами, малими інноваційними фірмами. Їхня головна роль в економіці — інноваційна, створення радикальних, «проривних» нововведень, нових продуктів і нових технологій у всіх галузях народного господарства.

Як творці радикальних нововведень фірми-експлеренти чи так звані «перші ластівки», відрізняються своєю цілеспрямованістю, відданістю ідеї, високим професійним рівнем співробітників і лідера, значними витратами на НДДКР.

У Росії розплідником фірм-експлерентів є оборонний комплекс. Навіть 10 років потому після початку конверсії оборонні підприємства просто начинені різними технологічними розробками, за допомогою яких можна революціонізувати багато галузей виробництва. Про це переконливо свідчать численні нагороди, одержувані росіянами на міжнародних науково-технічних ярмарках, «відток мозку» за кордон.

Еволюційний шлях розвитку експлерентів

Фірма-експлерент у своєму розвитку спочатку створюється або існує як компанія-піонер, що нічим, крім одержимості ідеєю, не відрізняється від безлічі інших дрібних і середніх фірм. Однак вона веде наполегливий пошук принципово нових технічних рішень. Усі кошти, по більшій частині притягнуті, витрачаються на ДКР. На ринок спочатку нічого не поставляється. Відзначимо, що інноваційний бізнес — це не заняття чистою наукою чи винахідництвом, хоча все це важливо. Діяльність фірми підкорена головній задачі — підготовці конкурентноздатного нового товару. І цей підготовчий, власне кажучи доринковий етап має схований характер.

На першому етапі фірми-піонери, що беруться за важку і ризиковану справу впровадження чи комерціалізації відкрита і винаходи, бідні і слабкі, потребують підтримки. В останні десятиліття, коли з'явилися технологічні центри і парки, венчурний капітал, ситуація змінилася на краще. Підтримка фірм-експлерентів прийняла організований характер. Неминучий при фінансуванні експлерентів інноваційний ризик знижується за допомогою різних способів,

Для більшості експлерентів пошук нового товару закінчується невдачею. Ті ж, хто удало втілив ідею, вступають у другий етап розвитку — період бурхливого підйому.

Впровадивши у свої комп'ютери нову елементну базу, американська фірма Compaq Computer усього за 7 років змогла збільшити свій оборот з 111 млн дол. до 3 млрд дол. (ріст майже в 30 разів!) і перетворилася у великий концерн із 6 тисячами зайнятих, заводами в США, Шотландії і Сінгапурі.

Схожий вибуховий розвиток демонструють і інші щасливі виробники комп'ютерів. Уперше ввійшовши в число 500 найкрупніших американських корпорацій у 1980 м, Wang до 1987 р., у короткий період торжества створені цією фірмою класу міні-комп'ютерів, обігнала понад 300 фірм і зайняла 146-і місце.

Завдяки винаходу персональних комп'ютерів фірма Apple зробила настільки ж масштабний ривок усього за 5 років.

З чим пов'язане стрімке зростання експлерентів на етапі виходу нового товару на ринок? Вся справа в споживчій цінності нового товару. Інновації дозволяють вирішити старі, які раніше здавалися нерозв'язними, проблеми споживачів чи відкривають перед ними нові можливості, При цьому споживча цінність нового товару виявляється дуже велика, тому що формується шляхом порівняння із сумою витрат на старі товари, що довелося б понести, щоб досягти того ж результату, який забезпечує новий товар. Це загальна властивість так званих проривних інновацій. Тому відносно висока ціна нового товару звичайно набагато нижче споживчої цінності. Новинка має дуже високу конкурентноздатність.

У виробника з'являється можливість швидко нарощувати обсяги продажу і діставати високий прибуток (подібний аналіз причин успіху нових товарів на ринку вперше проробив К. Маркс).

У компаній-першовідкривачів після очевидного ринкового успіху стає усе більше послідовників. Ринок нового товару росте. На нові можливості нарешті звертають увагу ведучі корпорації. Виходить, наступив етап масового виробництва. Природно, фірму-першовідкривача витісняють з ринку загартовані в конкурентній боротьбі віоленти-«слони».

Пряму конкуренцію гігантів витримують далеко не всі експлеренти. Виснаження ресурсів ще довгий час позначається на стані фірми і робить його хитливим. Уступивши ж лідерство, експлеренти перетворюються в другорядних виробників масової продукції і займають на ринку позицію віце-лідера, також небезпечну.

Лише невелике уповільнення росту електронної промисловості наприкінці 80-х років привело на межу банкрутства чи втрати самостійності знамениті фірми Wang, Control Data, National Semiconductor, Nixdorfcomputer. А к 1997 р. стало ясно, що шанси на виживання втратила й остання, сама знаменита і щаслива з першовідкривачів персональних комп'ютерів — фірма Apple.

Інший варіант витиснення піонерів був на практиці реалізований у біотехнології. Плодами першої діяльності тут також скористалися великі фірми. Цього разу їхньою зброєю була фінансова міць — вони просто купили піонерів. До середини 90-х років майже всі успішно діючі біотехнологічні компанії були поглинені ведучими хімічними чи фармацевтичними корпораціями і продовжили свою діяльність вже в ролі автономних підрозділів

Фірма-експлерент не відноситься до втрати самостійності як до трагедії. Батьки-засновники фірми при «дружньому» захопленні звичайно залишаються керівниками підрозділів, а за свої акції одержують щедру компенсацію. Головний же виграш складається в появі доступу до ресурсів великої фірми, без яких надійний успіх часто неможливий.

В даний час на відміну від того, що було сто років тому, деякі компанії-експлеренти проходять всі іспити конкурентної боротьби і стають великими спеціалізованими фірмами або новими лідерами. При усьому більш вузькому колі галузей, які радикально обновляються, шансів вижити в експлерентів небагато. Практика розвинутих країн свідчить, що 20% венчур­них фірм стають відкритими корпораціями, 60% — пог­линаються більшими корпораціями, а ще 20% — розорю­ються.

Щоб успішно діяти на ринку, після того як новий товар став масовим, експлерент повинен переродитися, тобто змінити стратегію. Він повинен або сформувати чітку спеціалізацію (віолентна стратегія), або здійснити масштабні інвестиції у виробництво, керування і збутову мережу (віолентна стратегія) (див. також модуль «Загальне управління організацією: принципи і процеси»),

Одна із самих успішних комп'ютерних фірм США — Compaq Computer уже на самих ранніх етапах свого існування висунула гасло: «Ми є не дрібною фірмою з великими планами, а великою компанією в стадії формування».

Серед вітчизняних підприємств, що створюють іннова­ційну продукцію, — науково-технічна компанія «Тест» (Харків), яка є розробником і виготовлювачем установок для очищення стічної води; науково-технічний центр «Техносистем» (Дніпропетровськ), що виготовляє установ­ки для оброблення рідких розчинів і стічних вод з викорис­танням фізико-хімічних перетворень; фірма «Арон» (Ки­їв), яка розробила обладнання для цілорічного вирощуван­ня зеленого корму; мале підприємство «Комос» (Київ), яке створило нові телевізори з електронно-променевою труб­кою, здатною безвідмовно функціонувати протягом 20 ро­ків, та ін.

Попри наявність в Україні деяких сприятливих перед­умов для розвитку венчурного бізнесу — велика кількість вчених, наукових шкіл, навчальних закладів, лаборато­рій, бібліотек — у цій справі є ще багато проблем, насампе­ред через:

- економічну нестабільність, дефіцит фінансових коштів, загрозу інфляції;

- відсутність чіткої державної політики сприяння роз­витку венчурного бізнесу;

- відсутність економічної зацікавленості більшості господарських суб'єктів у реалізації принципово нових розробок, нововведень високого техніко-економічного рівня;

- нерозвинутість ринку цінних паперів;

- недостатньо продуману податкову політику у сфері стимулювання діяльності інноваційних підприємств;

- обмеженість правової бази, яка регулює сферу дріб­ного бізнесу;

- високі відсотки за кредит;

- відсутність інфраструктури венчурного фінансування;

- відсутність конкуренції на внутрішньому ринку на­уково-технічної продукції;

- невисоку наукову кваліфікацію бізнесменів.

Ринкові суб'єкти інноваційної діяльності відіграють значну роль у прискоренні економічного зростання краї­ни, здійснюючи перший крок на шляху реалізації іннова­цій, беручи на себе основний ризик від їх упровадження. Завдання держави — підтримати їх у цьому прагненні, створюючи, зокрема, різноманітні організаційні структу­ри підтримання інноваційного підприємництва.


^ 4 Стратегії в сфері дрібного неспеціалізованого бізнесу


Прикладом дрібного неспеціалізованого бізнесу може бути магазин у селищі, кіоск, перукарня, фірма по створенню програмного забезпечення для комп'ютерів.

Дрібний бізнес важливий не тільки своєю численністю, але і здатністю вирішувати функціональні задачі, висунуті економікою:

  • обслуговувати локальні потреби:

  • виконувати виробничі функції на рівні деталей і підвищувати ефективність великого виробництва;

  • наповняти інфраструктури виробничих процесів;

  • стимулювати заповзятливість громадян країни;

  • підвищувати зайнятість населення, особливо в непромислових населених пунктах.

У сучасному розвитку економіки платоспроможний попит далеко не автоматично народжує пропозицію. Виробництво економічно виправдано при достатньому рівні рентабельності і дотриманні визначених умов. Багато потенційних споживачів залишаються незадоволеними. Дрібні фірми, задовольняючи локальний і вузькогруповий чи навіть індивідуальний попит, тим самим зв'язують економіку на всьому просторі. Вони беруться за усе, що не викликає інтересу у віолентівв, патієнтів і експлерентів. Їх роль об'єднавча, єднальна. Тому їх назвали комутанти.

Комутанти - «сірі миші» не займаються фнноваційною діяльністю, вони копіюють вироби відомих фірм, і тим самим сприяють дифузії нововведень, тобто, проникненню їх на нові сегменти ринку. Інноваційний процес, таким чином, розширюється і прискорюється.

Дрібні фірми активно сприяють просуванню нових продуктів і технологій, у масовому порядку створюючи на їхній основі нові послуги. Це прискорює процес дифузії нововведень.

Еволюційний шлях розвитку комутантів

Етап 1. Становлення. Створення дрібної фірми не викликає особливих труднощів. Відповідно до інтересів і можливостей засновників вибирається напрямок діяльності: сфера і вид обслуговування, предмет субпоставки, об'єкт імітації. З'явившись, комутанти відразу ж включаються в конкурентну боротьбу.

^ Етап П. Зрілість. Комутанти традиційного типу, визначивши в сфері обслуговування, використовують свої конкурентні переваги, знаходять свій стиль і ціннісні орієнтації, щоб закріпитися на ринку. Звичайно це виконання індивідуальних замовлень за прийнятними цінами, якісно й у термін. Комутанти традиційного типу залишаються у своїх невеликих розмірах. Однак у деяких фірм розміри поступово збільшуються, що веде до втрати їхньої гнучкості і стійкості, росту витрат і втраті керованості. Це «миші-переростки». Отут потрібно зміна стратегії, імовірніше всього, на патієнтну.

Зниження глибини переробки — виробнича політика великих фірм: вони концентрують свою діяльність тільки на найважливіших технологічних операціях. Всі інші операції передоручаються субпостачальникам - дрібним комутантам.

В усьому світі наслідування є однією з найпоширеніших сфер діяльності легального дрібного бізнесу. Звідси поява дженериків і клонів (копій програм). Клон-мейкери — виробники легальних копій продуктів відомих фірм є одним з розповсюджених типів дії фірм-комутантів. Тут кілька причин. У цілому ряді галузей промисловості (наприклад, у меблевій і швейній) патентне право не в змозі реально захистити дизайн від копіювання. В інших галузях (наприклад, у фармацевтиці, електроніці) термін патентного захисту істотно коротше життєвого циклу товару. Це дає можливість цілком законно копіювати кращі розробки відомих фірм, тим самим беручи участь у процесі їхнього поширення (дифузії).

Дрібний комутант-наслідник одержує значні конкурентні переваги в порівнянні з фірмою, яка вивела товар на ринок, оскільки імітувати дешевше, ніж створювати нове самому. Витрати малі. Тому немає потреби у випуску величезного числа стандартних товарів, щоб розподілити між ними витрати на НДДКР і т.п. (модернізація нашого озброєння, проданого Франції, Чехії, Україні). Дрібне наслідувальне виробництво виявляється ефективніше великого, забезпечуючи якість, що приблизно збігається з якістю відповідних оригінальних товарів відомих фірм. Комутанти встановлюють істотно більш низькі ціни (у західній практиці - у 1,5-2 рази, у російських умовах - ще нижче).

^ Етап III. Спад і ліквідація. Падіння попиту на послуги і товари комутантів автоматично веде до їх ліквідації, але не банкрутству. Вони досить легко переносять ці труднощі і відроджуються знову на новому сегменті ринку.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   16

Похожие:

Навчальний посібник з дисципліни \" економіка І організація інноваційної діяльності \" для студентів спеціальності „Економіка підприємства\" iconНавчальний посібник з дисципліни " економіка І організація інноваційної діяльності " для студентів спеціальності „Економіка підприємства"
Рекомендовано до друку вченою радою Української державної академії залізничного транспорту (протокол №. від року)
Навчальний посібник з дисципліни \" економіка І організація інноваційної діяльності \" для студентів спеціальності „Економіка підприємства\" iconМетодичні вказівки до контрольної роботи з дисципліни „Економіка І організація інноваційної діяльності. Х.: Укрдазт, 2004. 28 с
Навчально-методичного забезпечення дисципліни Економіка і організація інноваційної діяльності
Навчальний посібник з дисципліни \" економіка І організація інноваційної діяльності \" для студентів спеціальності „Економіка підприємства\" iconПрограма курсу І завдання до самостійної роботи з дисципліни " потенціал І розвиток підприємства" для студентів спеціальності „Економіка підприємства"
Програму та завдання розглянуто та рекомендовано до друку на засіданні кафедри “Економіка, організація і управління підприємством”...
Навчальний посібник з дисципліни \" економіка І організація інноваційної діяльності \" для студентів спеціальності „Економіка підприємства\" iconКонспект лекцій з дисципліни " потенціал І розвиток підприємства" для студентів спеціальності „Економіка підприємства"
Конспект лекцій розглянутий та рекомендований до друку на засіданні кафедри “Економіка, організація і управління підприємством” вересня...
Навчальний посібник з дисципліни \" економіка І організація інноваційної діяльності \" для студентів спеціальності „Економіка підприємства\" iconКонспект лекцій з дисципліни " потенціал І розвиток підприємства" для студентів спеціальності „Економіка підприємства"
Конспект лекцій розглянутий та рекомендований до друку на засіданні кафедри “Економіка, організація і управління підприємством” вересня...
Навчальний посібник з дисципліни \" економіка І організація інноваційної діяльності \" для студентів спеціальності „Економіка підприємства\" iconКонспект лекцій з дисципліни " потенціал І розвиток підприємства" для студентів спеціальності „Економіка підприємства"
Конспект лекцій розглянутий та рекомендований до друку на засіданні кафедри “Економіка, організація і управління підприємством” вересня...
Навчальний посібник з дисципліни \" економіка І організація інноваційної діяльності \" для студентів спеціальності „Економіка підприємства\" iconМетодичні вказівки до практичних занять та самостійної роботи з дисципліни " потенціал І розвиток підприємства" для студентів спеціальності „Економіка підприємства"
Методичні вказівки розглянуто та рекомендовано до друку на засіданні кафедри “Економіка, організація і управління підприємством”...
Навчальний посібник з дисципліни \" економіка І організація інноваційної діяльності \" для студентів спеціальності „Економіка підприємства\" iconМетодичні вказівки до контрольної роботи з дісципліни " Економіка І організація інноваційної діяльності" для студентів напрямку
Методичні вказівки розглянуті та рекомендовані до друку на засіданні кафедри «Економіка, організація і управління підприємством»...
Навчальний посібник з дисципліни \" економіка І організація інноваційної діяльності \" для студентів спеціальності „Економіка підприємства\" iconМетодичні вказівки до контрольної роботи з дісципліни " Економіка І організація інноваційної діяльності" для студентів напрямку
Методичні вказівки розглянуті та рекомендовані до друку на засіданні кафедри «Економіка, організація і управління підприємством»...
Навчальний посібник з дисципліни \" економіка І організація інноваційної діяльності \" для студентів спеціальності „Економіка підприємства\" iconПротокол №1 Рекомендуються для студентів освітньо-кваліфікаційного рівня "бакалавр" спеціальності "Економіка підприємства" всіх форм навчання
Методичні вказівки розглянуті та рекомендовані до друку на засіданні кафедри “Економіка, організація і управління підприємством”...
Навчальний посібник з дисципліни \" економіка І організація інноваційної діяльності \" для студентів спеціальності „Економіка підприємства\" iconМетодичні вказівки до підготовки І проведення комплексного державного іспиту за фахом „Економіка підприємства
Економіка підприємства” (для студентів 4 курсу денної форми навчання бакалаврів за напрямом 050100 „Економіка І підприємництво”,...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Документы


При копировании материала укажите ссылку ©ignorik.ru 2015

контакты
Документы