Навчальний посібник з дисципліни \" економіка І організація інноваційної діяльності \" для студентів спеціальності „Економіка підприємства\" icon

Навчальний посібник з дисципліни " економіка І організація інноваційної діяльності " для студентів спеціальності „Економіка підприємства"


НазваниеНавчальний посібник з дисципліни " економіка І організація інноваційної діяльності " для студентів спеціальності „Економіка підприємства"
страница8/16
Размер1.08 Mb.
ТипНавчальний посібник
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   16
^

5. Як розробити інноваційну стратегію фірми



Вибір стратегії є запорукою успіху інноваційної діяльності. Фірма може опинитися в  кризовій ситуації, якщо не  зуміє передбачати обставини, що змінюються, і  відреагувати на  них вчасно.

Стратегія підприємства – це узагальнена програма діяльності, спрямована на досягнення підприємством бажаного етапу, мети завдяки ефективному розпорділу, координації та використанню ресурсів.

Під інноваційною стратегією фірми зазвичай розуміють стратегію використання нововведень. Якщо керівництво фірми підтримує спроби реалізувати нововведення, вірогідність того, що воно буде прийнято до  впровадження в  організації, зростає.

Все більше число фірм визнає необхідність інноваційного планування і  активно упроваджує його. Це обумовлено конкуренцією, що росте: не можна жити тільки сьогоднішнім днем, доводиться постійно шукати і  упроваджувати нововведення, передбачати і  планувати можливі зміни, щоб вижити і  виграти в  конкурентній боротьбі.

Розробка стратегії починається з  формулювання місії фірми, яка повинна бути зрозуміла будь-якій людині. Місія повинна враховувати основний напрям діяльності фірми, робочі принципи в  зовнішньому середовищі (принципи торгівлі; відносини до  споживача; ведення ділових зв'язків), культуру організації, її  традиції, робочий клімат.

Стратегічне управління інноваціями орієнтоване на визначення і досягнення перспективних цілей (завоюван­ня більшої частки ринку, забезпечення високих темпів стійкого економічного розвитку тощо) в умовах конкурен­тного середовища, що відображене в системі стратегічних планів: загальнокорпоративних, планів стратегічних гос­подарських одиниць, на які поділено підприємство, планів функціональних сфер діяльності (маркетингової, інвести­ційної, виробничої, інноваційної та ін.). Серед них важли­ве місце посідають плани інноваційної діяльності.

Планування інноваційної діяльності підприємства в межах загальної стратегії (рис. 5.1) охоплює наступні етапи:

  1. аналіз зовнішнього середовища і прогнозування його роз­витку;

  2. аналіз внутрішнього середовища підприємства;

  3. визначення загальної стратегії підприємства;

  4. визначення інноваційних можливостей;

  5. формування стратегічних ін­новаційних цілей;

  6. розроблення концепції інноваційної стратегії;

  7. формування планів і програм інноваційної ді­яльності;

  8. розроблення і реалізація інноваційних проектів.

Стратегічне інноваційне планування спирається на  ретельний аналіз зовнішнього і  внутрішнього середовища фірми, в ході якого:








Рис. 5.1 - Основні етапи стратегічного планування інноваційної діяльності

підприємства


  • оцінюються зміни, що відбуваються в  планованому періоді;

  • виявляються чинники, загрозливі позиціям фірми;

  • досліджуються чинники, сприятливі для діяльності фірми;

  • плануються нововведення, які дозволять компанії зміцнити свої ринкові позиції.

Основні чинники, пов'язані з  зовнішнім середовищем -  це економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція. Особливо важливим чинником є конкуренція. Тому необхідно виявити основних конкурентів і  з'ясувати їх  ринкові позиції (частка ринку, об'єми продажів, цілі тощо).

Доцільно провести аналіз по  наступних напрямах:

  • оцінити поточну стратегію конкурентів (їх  поведінка на  ринку; прийоми просування товарів і  т.п.);

  • досліджувати вплив зовнішнього середовища на  конкурентів;

  • спробувати зібрати відомості про  науково-технічні розробки суперників та  іншу інформацію, скласти прогноз майбутніх дій конкурентів і  намітити шляхи протидії.

Ретельне вивчення сильних і  слабких сторін конкурентів і  порівняння їх  результатів з  власними показниками дозволять краще продумати стратегію конкурентної боротьби.

До  серйозних чинників зовнішнього середовища відносяться соціально-поведінкові і  екологічні. Фірма повинна враховувати також зміни в  демографічній ситуації, освітньому рівні тощо.

^ Аналіз внутрішнього середовища проводиться з метою виявлення сильних і  слабких сторін в  діяльності фірми. На цьому етапі аналізують результати минулої діяльності, ефективність функціонування підприємства загалом і за окремими видами діяльності, на основі чого визначають його сильні та слабкі сторони. Сильними сторонами під­приємства вважають:

— міцні ринкові позиції;

— великі масштаби виробництва;

— наявність унікальної технології;

— переваги в сфері витрат;

— високу кваліфікацію працівників підприємства;

— позитивний імідж;

— наявність інновацій і можливості їх реалізації;

— винахідливість у функціональних сферах діяльності;

— стійке фінансове становище;

— доступ до закритих для широкого загалу джерел ін­формації;

— можливість залучення рідкісних ресурсів тощо. До слабких сторін підприємства відносять:

— нездатність фінансувати необхідні зміни стратегії;

— застарілу технологію;

— відсутність управлінського хисту і концептуального мислення у вищого керівництва;

— надмірну централізацію управління;

— відсутність деяких видів ключової кваліфікації та компетенції у працівників;

— відставання у сфері досліджень і розробок;

— відсутність ефективної системи контролю;

— неефективні системи мотивації та оплати праці;

— надто вузьку спеціалізацію;

— слабку маркетингову діяльність тощо.

Цей перелік містить позиції, що стосуються безпосеред­ньо інноваційної діяльності і дають змогу оцінити іннова­ційний потенціал підприємства. Інноваційний потенціал формує його здатність створювати й використовувати інно­вації і впливає на вибір і реалізацію інноваційної стратегії.

^ Визначення загальної стратегії підприємства. Здійс­нюється на основі зіставлення місії підприємства, його сильних і слабких сторін, а також можливостей і загроз зовнішнього середовища. Полягає у виборі одного із мож­ливих напрямів поведінки підприємства у майбутньому.

Виділяють такі три напрями:

- стратегія стабільності (обмеженого зростання): пе­редбачає підтримання існуючих розмірів підприємства і напрямів його ділової активності;

- стратегія зростання: полягає у збільшенні розмірів фірми через нарощування виробничих потужностей та ос­воєння нових напрямів діяльності шляхом самофінансу­вання або придбання чи злиття з іншими фірмами;

- стратегія скорочення: використовують за несприят­ливих для фірми обставин; передбачає «відсікання зай­вих» підрозділів чи видів діяльності (тих, що перестали бу­ти рентабельними), переорієнтацію ділової активності, са­моліквідацію.

На вибір загальної стратегії підприємства суттєво впли­ває його місія. Для багатьох провідних компаній місію формують з огляду на інноваційні можливості підприємс­тва (табл. 5.2).

Місія є орієнтиром, на основі якого формується бачення вищим керівництвом способів реалізації стратегії.


Таблиця 5.2 - Приклади місій деяких відомих компаній

Компанія

Місія

Hewlett-Packard

«Технічними засобами сприяти прогресу і добробуту людей»

Sony

«Відчути радість прогресу і застосування технології на благо суспільства»

ZM

«Розв'язувати проблеми по-новому»

Ford

«Дати людям дешевий автомобіль»


^ Визначення інноваційних можливостей. Передбачає зіставлення інноваційного потенціалу підприємства та ін­новаційно-інвестиційного клімату, сформованого у краї­ні, для чого можна використати стандартний метод SWOT-аналізу. Інноваційні можливості є підставою для визначення інноваційних цілей підприємства.

^ Формування стратегічних інноваційних цілей. Це виз­начення основних завдань інноваційної діяльності з огля­ду на загальну стратегію підприємства та його інноваційні позиції. Вибір цілей розвитку залежить від інноваційного потенціалу підприємства та інноваційно-інвестиційного клімату в країні. Інноваційними цілями можуть бути ство­рення нового продукту, впровадження нової технології, перехід на новий вид сировини, реструктуризація фірми тощо. Інноваційні цілі вказують вектор розвитку, на осно­ві якого формують інноваційну стратегію підприємства. Стратегічні цілі підприємства, яке планує масштабне заво­ювання ринку, відрізняються від стратегічних завдань фірми, яка ледве зводить кінці з кінцями. У першому ви­падку в основі наступальної стратегії мають бути радика­льні інновації, у другому — інновації поліпшувального ха­рактеру, оскільки на інше немає ні фінансових, ні інтелек­туальних ресурсів.

^ Розроблення концепції інноваційної стратегії. Перед­бачає визначення інноваційних стратегій, які може реалі­зувати підприємство з огляду на свої ринкові позиції та ін­новаційні можливості. Основою розроблення інноваційної стратегії є теорія життєвого циклу продукту, ринкові по­зиції фірми та її науково-технічна політика.

Інноваційна стратегія стратегія, націлена на передбачення глобальних змін в економічній ситуації та пошукові масштабних рі­шень, спрямованих на зміцнення ринкових позицій і стабільний розвиток підприємства.

Виділяють такі основні види інноваційних стратегій:

  • стратегія наступу;

  • стратегія захисту;

  • імітаційна;

  • стратегія «ніші».

Стратегія наступу. її розробляють для реалізації за­гальної стратегії зростання. До неї вдаються фірми, які бу­дують свою діяльність за принципами підприємницької конкуренції. Вона пов'язана з прагненням фірм досягти технічного та ринкового лідерства шляхом створення та впровадження нових продуктів. Тому більшість насту­пальних інновацій реалізується в країнах, що є світовими лідерами.

Ця стратегія передбачає використання світових досяг­нень науки й технологій, наявність власних наукових до­робків, можливість фірми швидко пристосовуватися до но­вих технологічних можливостей. Особливістю цієї страте­гії є активна участь співробітників фірми у створенні та впровадженні інновацій. Рідко фірма бере інновацію з зовнішнього джерела в завершеному вигляді. Тому для ре­алізації наступальної стратегії важливу роль відведено спе­ціальному підрозділу фірми, функцією якого є досліджен­ня і розроблення. ,

Стратегія наступу охоплює комплекс заходів, необхід­них для створення нових сфер діяльності фірми і визна­чення шляхів виходу на нові позиції. Ці заходи повинні визначати:

— умови попиту в майбутньому;

— характер внутрішніх елементів організації, необхід­них для її розвитку;

— нові види продукції, якими необхідно доповнити но­менклатуру продукції підприємства; частку основної про­дукції серед нових товарів і послуг;

— методи запобігання помилкам при вкладеннях капі­талу і розробленні нової продукції;

— діапазон економічних ресурсів, необхідний для ви­робництва нових товарів і послуг;

— організаційні способи створення нових виробництв: поглинання інших підприємств шляхом їх придбання; злиття з організаціями, що виготовляють потрібні продук­ти, чи створення нових виробництв власними силами че­рез наукові дослідження і розроблення та реалізацію під­приємницьких проектів.

Наступальну стратегію можуть використовувати малі інноваційні (венчурні) фірми і великі підприємства, які активно вивчають ринок для поширення свого впливу на інші привабливі сфери діяльності. Завдяки потужним нау­ково-дослідним відділам, вони можуть генерувати власні ідеї і втілювати їх у життя, захищаючи своє виняткове право на нову продукцію через систему патентування (ком­панії Dupon, Microsoft, АКБ ім. Антонова та ін.).

Стратегія захисту. Розробляють її для реалізації за­гальної стратегії стабілізації. Спрямована на утримання кон­курентних позицій фірми на існуючих ринках. Цієї стратегії дотримується більшість фірм, які уникають надмірного ри­зику. Такі фірми прагнуть йти на крок позаду від піонерів і впроваджують новацію лише тоді, коли впевняться у її перс­пективності. Однак це не імітація новинки. Як правило, новинку поліпшують, що сприяє використанню в інших сферах, за іншим призначенням чи перенесенню на інші ринки. Головна функція такої стратегії — оптимізувати у виробничому процесі співвідношення витрати—випуск.

Захисна стратегія також потребує значних зусиль у на­уково-дослідницькій сфері, що дає змогу використовувати її лише потужним високотехнологічним підприємствам. Проаналізувавши досягнення і помилки фірм-піонерів, вдосконаливши новацію і юридично захистивши її новиіі зразок, вони починають масове виробництво і отримуюті. значні прибутки. Наприклад, фірма IBM, використовуючи саме захисну стратегію, перевершила у виробництш комп'ютерів піонерну фірму «Сперрі Ренд». У свою чергу, багато комп'ютерних фірм придбали ліцензію у IBM і, вдосконаливши її базовий комп'ютер, тобто теж викорис­тавши захисну стратегію, заполонили своїми виробами світовий ринок. Фірмі із захисною стратегією слід приді­ляти увагу навчанню свого персоналу, рекламі і просуван­ню на ринок своєї продукції шляхом розгалуженого серві­су й технічного обслуговування, оскільки суттєві переваги можна здобути саме в цій сфері.

Імітаційна стратегія. Використовується для реаліза­ції загальної стратегії стабілізації фірмами, які не є піоне­рами у випуску на ринок певних нововведень, але залучи­лися до їх виробництва, придбавши у фірми-піонера лі­цензію. Деколи імітація може відбуватися і без дозволу фірм-лідерів, тобто піратським способом (підприємства-комутанти). За цієї умови фірмою-імітатором не тільки копіюються основні спожив­чі властивості нововведень, а й досягаються у процесі ви­робництва певні переваги: зниження вартості завдяки за­лученню дешевої робочої сили чи місцевих ресурсів, вико­ристання вже існуючих виробничих потужностей у новому призначенні та ін. Має суттєве значення і здатність праців­ників фірми вдало зімітувати новинку. Прикладом такої стратегії є випуск українськими виробниками лазерних дисків, які завдяки низьким цінам заполонили не тільки вітчизняні, а й західні ринки. Продаж українських пірат­ських CD-дисків сягав 60—70 тис. штук на рік. Лише од­ній Америці це спричиняло збитки у розмірі 200 млн. дол. щороку. Тому вона вдалася до рішучих заходів: під тиском США Верховна Рада України у січні 2002 року прийняла закон «Про особливості виробництва, експорту та імпорту лазерних дисків», які окреслили правове поле їх вироб­ництва.

Однак якщо імітаційна стратегія здійснюється з дотри­манням прав щодо інтелектуальної власності фірми-лідера і забезпечує вдале поєднання чужої технології із пере­вагами власних ресурсів, то ця стратегія буде корисною для фірми-імітатора. Для українських підприємств така стратегія є одним із способів підвищення наукомісткості та технологічності виробництва. За підтримки урядом вітчизняного товаровиробника вона може сприяти підвищен­ню потенціалу фірми, зміцненню її ринкових позицій (та­ким, наприклад, є результат діяльності деяких україн­ських маслоекстракційних заводів, які придбали за ліцен­зією технологію виробництва та фасування олії і водночас отримали можливість використання дешевої сировини завдяки високій ставці вивізного мита на соняшникове зер­но). Але така стратегія може бути невдалою, якщо недос­татньо вивчена кон'юнктура ринку (наприклад, спільний проект «АвтоЗАЗ-Daewoo» наприкінці 90-х років XX ст. зіткнувся із великими труднощами у збуті нових моделей автомобілів, що було спричинене зниженням платоспро­можності українського споживача внаслідок обвалу на фі­нансовому ринку в 1998 p.).

Стратегії «ніші». Вони є реакцією керівництва на зовнішні сигнали ринку або інституційного середовища. Інноваційна діяльність полягає у пошукові інформації щодо можливостей, які відкривають­ся перед фірмою в нових обставинах, відшукуванні особли­вих ніш на існуючих ринках товарів та послуг, що мають споживача з нетиповим, але значущим різновидом потреб. Така стратегія може бути складовою наступальної і захис­ної загальної стратегії залежно від місткості ринкової ні­ші. Саме з цього типу стратегії починають фірми і країни, що намагаються швидко вийти на світові ринки, викорис­товуючи свій традиційний потенціал.

Виділяють ще змішану стратегію. Її використовують багато трансна­ціональних корпорацій, які працюють у різних сферах біз­несу і на різних ринках. Наприклад, для одного виду бізнесу вибира­ють наступальну стратегію, для іншого — захисну.

Основні типи інноваційних стратегій, які застосовуються на різних підприємствах, наведені на рис. 5.2.




Рисунок 5.2 - Основні типи інноваційних стратегій, які застосовуються на різних підприємствах


Вибір інноваційної стратегії залежить від багатьох чинників: умов і факторів зовнішнього середовища; сфери діяльності фірми; номенклатури та асортименту її продук­ції; тривалості життєвого циклу товарів; можливості фір­ми здійснювати моніторинг науково-технічної інформації щодо ринку новацій; наявності відповідного науково-тех­нічного та технологічного потенціалу тощо. Наприклад, Японія поступово опанувала кожний вид інноваційної стратегії відповідно до етапу її індустріального розвитку: від традиційної до імітаційної, згодом до захисної, а сьо­годні багато провідних японських фірм обрали для себе стратегію наступу.

Обґрунтовуючи вибір інноваційної стратегії, керівни­ки повинні враховувати її відповідність загальній стратегії розвитку організації, прийнятність за рівнем ризику, пе­редбачати готовність ринку до сприйняття новинки.

Напрями вибору інноваційної стратегії зображено на рис. 5.3.

Якщо в  «портфелі» фірми є декілька інноваційних продуктів, стратегію дій відносно кожного з  них необхідно вибирати окремо.

Для малого підприємства можна порекомендувати спрощену модель вибору стратегії (так звана матриця «зростання-частка»), розроблену консультативною групою (BCG) Бостона і  призначену для вибору стратегії залежно від  частки ринку і  темпів зростання в  галузі.



Р

И

Н

К

О

В

А


П

О

З

И

Ц

І

Я



С

И

Л

Ь

Н

А


Придбання фірм-інноваторів

Стратегія «вслід за лідерами»

Технологічне лідерство, інтенсивні НДДКР, створення інновацій

С

П

Р

И

Я

Т

Л

И

В

А

Раціоналізація виробничих процесів



Пошук вигідних сфер застосування нових технологій

С

Л

А

Б

К

А

Ліквідація бізнесу

Раціоналізація виробничих процесів

Організація «ризикового»

проекту




Інноваційні можливості

Слабкі

Сприятливі

Сильні


Рисунок 5.3 - Матриця вибору інноваційної стратегії


Остаточно приймаючи ту або іншу стратегію як керівництво до  дії, менеджмент компанії повинен враховувати чотири чинники:

1. Ризик. Який рівень ризику фірма вважає прийнятним для кожного з  ухвалюваних рішень?

2. Знання минулих стратегій і  результатів їх  застосування. Це дозволить фірмі успішніше розробляти нові стратегії;

3.Чинник часу. Нерідко хороші ідеї терпіли невдачу тому, що були запропоновані до здійснення в невідповідний момент;

4. Реакція на  власників. Стратегічний план розробляється менеджерами компанії, але  часто власники можуть чинити силовий тиск на  його зміну. Керівництву компанії варто мати на увазі цей чинник.

Розробка стратегії може здійснюватися трьома шляхами: зверху вниз, від низу до верху і за допомогою консалтингової фірми.

У  першому випадку («зверху вниз») стратегічний план розробляється керівництвом компанії і  як наказ спускається по  все рівням управління.

При розробці «від низу до верху» кожен підрозділ (служба маркетингу, фінансовий відділ, служба НДДКР і  т.д.) розробляє свої рекомендації по  складанню стратегічного плану в рамках своєї компетенції. Потім ці пропозиції поступають керівництву фірми, яке узагальнює їх  і  ухвалює остаточне рішення на  обговоренні в  колективі.

Фірма може скористатися і  послугами консультантів для проведення діагностики організації і  вироблення стратегії.

Розробка інноваційної стратегії не повинна бути формальною, і  сама стратегія повинна постійно коректуватися з урахуванням зовнішнього середовища, що змінюється, і  внутрішніх умов у фірмі. Тому завдання керівництва полягає не тільки в  тому, щоб грамотно сформулювати стратегію, але і  в  тому, щоб правильно вибрати механізм її  реалізації з урахуванням особливостей даного бізнесу і  умов зовнішнього середовища на  ринку.

Отже, стратегічне управління інноваційною діяльніс­тю забезпечує формування напрямів інноваційної діяль­ності, визначає стратегічні інноваційні цілі та інноваційну стратегію підприємства, спрямовану на реалізацію його загальних стратегічних завдань.


^ 6. Інноваційні стратегії залізничного транспорту


Залізничний транспорт за класифікацією, наведеною вище, на перший погляд можна віднести до віолентів – тому що він отримує великі доходи, має велику кількість найманих працівників (по шести залізницям України – близько 50 тис. чол.) і є основою економіки України, однією з її базових галузей. Але якщо придивитися уважніше, визначимо, що асортимент продукції залізничного транспорту є невеликим: це вантажні перевезення, пасажирські перевезення та різні види підсобно-допоміжної діяльності. Причому залізничний транспорт не може змінити рід діяльності, як це може зробити будь-яке промислове підприємство, і займає на ринку перевезень свою специфічну нішу – залізничні перевезення.

Перша важливіша особливість залізничного транспорту – державна форма власності і централізоване державне управління – накладає певні обмеження на можливі дії по забезпеченню своєї економічної ефективності. По-перше, залізниця не має права змінити рід діяльності з метою отримання більш високого прибутку, як це можуть зробити приватні підприємства. По-друге, залізниця не може відмовити у перевезенні державним підприємствам, навіть неплатоспроможним, як може відмовити у продажу своєї продукції будь-яке промислове підприємство, щоб убезпечити себе від збитків. По-третє, залізниця не може припинити здійснювати збиткові приміські перевезення, збитки від яких, згідно з Законом про залізничний транспорт, повинні компенсувати місцеві бюджети, що вони у повному обсязі не виконують.

Друга важливіша особливість залізничного транспорту – те, що він є державною монополією. Дійсно, для ряда регіонів України залізниці є практично самими надійними транспортними комунікаціями. Статус державної монополії також суттєво обмежує можливості залізниць по забезпеченню своєї ефективності. Залізниці не мають права підвищувати тарифи для забезпечення прийнятного рівня рентабельності (для пасажирських перевезень – хоча б до рівня беззбитковості) без узгодження з Антимонопольним комітетом.

Тому, враховуючи вищесказане, вважаємо, що можна віднести залізничний транспорт до патієнтів дуже великих розмірів. Ознаки залізничного транспорту як патієнта:

  1. чітко визначена спеціалізація (залізничні перевезення);

  2. неможливість змінити рід діяльності.

Отже, інноваційна стратегія залізничного транспорту – це підвищення якості вантажних та пасажирських перевезень за рахунок:

  • підвищення швидкостей руху (хоча б до 200 км/год., як у європейських країнах);

  • підвищення безпеки руху;

  • підвищення якості обслуговування пасажирів на вокзалах та у потягах.

Складовими частинами цієї інноваційної стратегії повинні бути стратегії у відповідних господарствах залізничного транспорту:

  • у локомотивному – оновлення парку локомотивів за рахунок нових інноваційних моделей та впровадження прогресивних технологій їх ремонтів;

  • у вагонному – аналогічно, оновлення парку вагонів за рахунок нових інноваційних моделей та впровадження прогресивних технологів їх ремонтів;

  • у колійному – впровадження нової колійної техніки та оновлення верхньої будівлі колії з використанням інноваційних матеріалів, конструкцій та технологій;

  • у пасажирському – впровадження нових методів обслуговування пасажирів, нових послуг тощо;

  • у господарстві перевезень – впровадження нових технологій перевізного процесу;

  • у господарстві матеріально-технічного постачання – впровадження нових схем пошуку постачальників та розрахунків з ними.

Крім того, впровадження інновацій потребують фінансово-економічна служба (інноваційні методи фінансово-економічного планування та ін..), служба кадрів (інноваційні методи роботи з персоналом, мотивації тощо) та інші функціональні служби. Ці інновації будуть відноситися до внутрішніх, обумовлених потребами самого залізничного транспорту, споживачі (пасажири та вантажовласники) відчують їх лише через покращення обслуговування.

Необхідно відмітити, що в діючій Стратегії розвитку залізничного транспорту на період до 2020 року, схваленої розпорядженням Кабінету Міністрів України від 16 грудня 2009 р. N 1555-р вказані певні напрямки розвитку, які неможливо реалізувати без впровадження інновацій:

  1. технічне переоснащення об'єктів інфраструктури залізниць, зокрема:

- модернізація залізничних ліній за напрямками міжнародних транспортних коридорів;

- підвищення пропускної спроможності залізничних ліній за напрямками Знам'янка - Долинська - Миколаїв - Херсон - Джанкой та Куп'янськ - Полтава - Користівка - Знам'янка - Одеса;

- модернізація об'єктів інфраструктури залізничних ліній за напрямками Київ - Коростень - Шепетівка, Київ - Полтава - Харків -Донецьк, Київ - Львів, Київ - Миронівка;

- подальша електрифікація залізничних ліній з інтенсивним рухом вантажних поїздів;

- упровадження пристроїв, що підвищують безпеку руху поїздів та автомобільного транспорту на залізничних переїздах;

- будівництво шляхопроводів замість залізничних переїздів та огородження залізничних ліній в межах населених пунктів;

- технічне переоснащення колійного господарства, забезпечення подальшої механізації технологічних процесів;

- збільшення міжремонтних строків експлуатації залізничних колій;

2) забезпечення залізниць рухомим складом вітчизняного виробництва, здатним істотно підвищити техніко-технологічні показники, зокрема щодо:

- підвищення швидкості руху вантажних поїздів до 100-120 і пасажирських - до 160-200 кілометрів на годину;

- збільшення маси поїздів, відстані безоглядного та міжремонтного пробігу транспортних засобів, строку їх експлуатації;

- зниження питомих витрат енергоресурсів;

- підвищення ефективності використання вагонів і локомотивів;

- зниження собівартості та підвищення рентабельності перевезень;

- зменшення строку доставки вантажів;

3) удосконалення технології організації перевезень шляхом:

- створення автоматизованої системи керування перевезеннями через головний та регіональні центри управління, централізації управління рухом поїздів;

- організації руху поїздів за напрямками, які будуть орієнтовані переважно на один вид перевезень (пасажирські або вантажні);

- створення системи логістики та мережі логістичних структур;

- організації руху денних пасажирських поїздів;

4) поетапне впровадження швидкісного руху пасажирських поїздів, насамперед за напрямками Київ - Донецьк, Київ - Харків, Київ -Одеса, Київ - Дніпропетровськ, Київ - Львів, Дніпропетровськ -Сімферополь;

5) реформування галузі залізничного транспорту, що передбачає на першому етапі розмежування господарських функцій і функцій державного управління, утворення державного господарського об'єднання на базі Укрзалізниці, залізниць та інших підприємств, установ і організацій залізничного транспорту загального користування, а на другому - оптимізацію організаційної структури залізничного транспорту;

6) удосконалення системи формування тарифів на послуги залізничного транспорту та впровадження ринкового механізму ціноутворення, що передбачає:

- у сфері вантажних перевезень - збалансування інтересів залізниць та споживачів їх послуг шляхом установлення оптимального розміру транспортної складової в ціні продукції та рівня рентабельності перевезень;

- у сфері пасажирських перевезень - підвищення рівня їх рентабельності, зокрема шляхом впровадження з урахуванням міжнародного досвіду механізму диференціювання тарифів, поетапної ліквідації перехресного субсидування пасажирських перевезень за рахунок вантажних перевезень, розроблення та впровадження дієвого механізму компенсації залізницям витрат, пов'язаних з перевезенням пільгових категорій пасажирів, забезпечення самоокупності перевезень у міжнародному та міжобласному сполученнях;

7) створення сприятливих умов для залучення інвестицій з метою оновлення та модернізації виробничо-технічної бази залізничного транспорту, забезпечення розвитку державно-приватного партнерства, впровадження механізму лізингу;

8) прискорення темпів інтеграції залізничного транспорту до європейської та світової транспортної системи, налагодження тісного міжнародного економічного співробітництва, впровадження принципів європейської транспортної політики, ефективного використання вигідного географічного розташування України для збільшення обсягу транзитних перевезень;

9) здійснення комплексу заходів щодо забезпечення безпеки руху поїздів та схоронності вантажів під час перевезень, зменшення негативного впливу залізничного транспорту на навколишнє природне середовище, впровадження ресурсозберігаючих технологій;

10) удосконалення фінансово-економічної діяльності залізниць, забезпечення її прозорості;

11) підвищення рівня підготовки кадрів та соціального забезпечення працівників галузі залізничного транспорту, посилення мотивації до праці;

12) підвищення конкурентоспроможності залізниць на ринках транспортних послуг;

13) надання державної підтримки у вирішенні питань щодо закупівлі пасажирського рухомого складу, будівництва і реконструкції об'єктів інфраструктури залізниць, що мають соціальне значення; а також утримання збиткових залізничних дільниць.

Реалізація Стратегії сприятиме модернізації залізничного транспорту та підвищенню ефективності функціонування галузі.

А у Російській Федерації діє Стратегія розвитку залізничного транспорту до 2030 року, в меті якої прямо вказано, що підвищення конкурентоздатності її економіки і забезпечення її лідируючих позицій повинно здійснюватися на основі «випереджаючого та інноваційного розвитку залізничного транспорту, гармонійно пов’язаного з розвитком інших галузей економіки, видів транспорту і регіонів країни». В цій Стратегії виділено два варіанти розвитку залізничного транспорту до 2030 року: мінімальний (оснований на сценарії енергосировинного розвитку) та максимальний (оснований на сценарії інноваційного розвитку). Треба відмітити, що у російській довгостроковій стратегії більше уваги приділено інноваційним розробкам і впровадженням, ніж в українській.

В якості одного з «проривних» інноваційних напрямків в Стратегії-2030 указано впровадження систем комплексного управління рухом поїздів, динамічного моніторинга стан інфраструктури і рухомого складу з використанням супутникових технологій. Мета впровадженя таких систем – забезпеченя безпеки перевезень пасажирів та вантажів, підвищення швидкості їх руху, підвищення питомої ваги відправок вантажів, доставлених «точно в строк», прискорена контейнеризація перевезень, впровадження технології мультимодальних логістичних систем.

Реалізація розробленої Стратегії розвитку, як відмітив В.А. Гапанович, віце-президент - головний інженер ВАТ «РЖД», неможлива без формування інноваційної стратегії, основаної на останніх досягненнях НТП.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   16

Похожие:

Навчальний посібник з дисципліни \" економіка І організація інноваційної діяльності \" для студентів спеціальності „Економіка підприємства\" iconНавчальний посібник з дисципліни " економіка І організація інноваційної діяльності " для студентів спеціальності „Економіка підприємства"
Рекомендовано до друку вченою радою Української державної академії залізничного транспорту (протокол №. від року)
Навчальний посібник з дисципліни \" економіка І організація інноваційної діяльності \" для студентів спеціальності „Економіка підприємства\" iconМетодичні вказівки до контрольної роботи з дисципліни „Економіка І організація інноваційної діяльності. Х.: Укрдазт, 2004. 28 с
Навчально-методичного забезпечення дисципліни Економіка і організація інноваційної діяльності
Навчальний посібник з дисципліни \" економіка І організація інноваційної діяльності \" для студентів спеціальності „Економіка підприємства\" iconПрограма курсу І завдання до самостійної роботи з дисципліни " потенціал І розвиток підприємства" для студентів спеціальності „Економіка підприємства"
Програму та завдання розглянуто та рекомендовано до друку на засіданні кафедри “Економіка, організація і управління підприємством”...
Навчальний посібник з дисципліни \" економіка І організація інноваційної діяльності \" для студентів спеціальності „Економіка підприємства\" iconКонспект лекцій з дисципліни " потенціал І розвиток підприємства" для студентів спеціальності „Економіка підприємства"
Конспект лекцій розглянутий та рекомендований до друку на засіданні кафедри “Економіка, організація і управління підприємством” вересня...
Навчальний посібник з дисципліни \" економіка І організація інноваційної діяльності \" для студентів спеціальності „Економіка підприємства\" iconКонспект лекцій з дисципліни " потенціал І розвиток підприємства" для студентів спеціальності „Економіка підприємства"
Конспект лекцій розглянутий та рекомендований до друку на засіданні кафедри “Економіка, організація і управління підприємством” вересня...
Навчальний посібник з дисципліни \" економіка І організація інноваційної діяльності \" для студентів спеціальності „Економіка підприємства\" iconКонспект лекцій з дисципліни " потенціал І розвиток підприємства" для студентів спеціальності „Економіка підприємства"
Конспект лекцій розглянутий та рекомендований до друку на засіданні кафедри “Економіка, організація і управління підприємством” вересня...
Навчальний посібник з дисципліни \" економіка І організація інноваційної діяльності \" для студентів спеціальності „Економіка підприємства\" iconМетодичні вказівки до практичних занять та самостійної роботи з дисципліни " потенціал І розвиток підприємства" для студентів спеціальності „Економіка підприємства"
Методичні вказівки розглянуто та рекомендовано до друку на засіданні кафедри “Економіка, організація і управління підприємством”...
Навчальний посібник з дисципліни \" економіка І організація інноваційної діяльності \" для студентів спеціальності „Економіка підприємства\" iconМетодичні вказівки до контрольної роботи з дісципліни " Економіка І організація інноваційної діяльності" для студентів напрямку
Методичні вказівки розглянуті та рекомендовані до друку на засіданні кафедри «Економіка, організація і управління підприємством»...
Навчальний посібник з дисципліни \" економіка І організація інноваційної діяльності \" для студентів спеціальності „Економіка підприємства\" iconМетодичні вказівки до контрольної роботи з дісципліни " Економіка І організація інноваційної діяльності" для студентів напрямку
Методичні вказівки розглянуті та рекомендовані до друку на засіданні кафедри «Економіка, організація і управління підприємством»...
Навчальний посібник з дисципліни \" економіка І організація інноваційної діяльності \" для студентів спеціальності „Економіка підприємства\" iconПротокол №1 Рекомендуються для студентів освітньо-кваліфікаційного рівня "бакалавр" спеціальності "Економіка підприємства" всіх форм навчання
Методичні вказівки розглянуті та рекомендовані до друку на засіданні кафедри “Економіка, організація і управління підприємством”...
Навчальний посібник з дисципліни \" економіка І організація інноваційної діяльності \" для студентів спеціальності „Економіка підприємства\" iconМетодичні вказівки до підготовки І проведення комплексного державного іспиту за фахом „Економіка підприємства
Економіка підприємства” (для студентів 4 курсу денної форми навчання бакалаврів за напрямом 050100 „Економіка І підприємництво”,...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Документы


При копировании материала укажите ссылку ©ignorik.ru 2015

контакты
Документы