С. А. Еварович Ассессмент-центр как технология оценки компетенций персонала в практике государственного управления. Учебное пособие icon

С. А. Еварович Ассессмент-центр как технология оценки компетенций персонала в практике государственного управления. Учебное пособие


Скачать 424.24 Kb.
НазваниеС. А. Еварович Ассессмент-центр как технология оценки компетенций персонала в практике государственного управления. Учебное пособие
страница1/10
С.А. Еварович Ассессмент-центр как технология оценки компетенци
Размер424.24 Kb.
ТипУчебное пособие
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10




С.А.Литвина, С.А. Еварович


Ассессмент-центр как технология оценки компетенций персонала в практике государственного управления.


Учебное пособие.


Рецензенты:

Минеева Т.М., канд. филос. наук, зам. председателя комитета по управлению государственной гражданской службой администрации Томской области;

Невраева И.В. канд. техн. наук, директор ООО «Деловой мир «Вы + Мы», сертифицированный консультант в сфере управления персоналом.


Ассессмент-центр как технология оценки компетенций персонала в практике государственного управления: Учебное пособие. – Томск 2013.- 129 с.


В учебном пособии рассматриваются теоретические и практические аспекты диагностики профессиональной успешности персонала в рамках компетентностного подхода. Представлено описание технологии «Ассессмент-центр», которая является наиболее прогностичным методом управления персоналом в современных условиях.

В пособии предложены некоторые методические инструменты и рекомендации по проведению ассессмент-центра с учетом специфики профессиональной деятельности в сфере государственного и муниципального управления.

Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальностям государственное и муниципальное управление, управление персоналом, психология.


СОДЕРЖАНИЕ




ВВЕДЕНИЕ

4


^ I КОМПЕТЕНЦИИ И МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

6


II. АССЕССМЕНТ-ЦЕНТР КАК ТЕХНОЛОГИЯ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ ПЕРСОНАЛА



28

^ III. ТЕХНОЛОГИЯ ЦЕНТРА ОЦЕНКИ В ПРАКТИКЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ



49

IV. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

55


^ V. ПРИЛОЖЕНИЯ

57

ВВЕДЕНИЕ

Изменения, происходящие в политической, экономической, социальной сферах нашего общества, требуют дальнейшего совершенствования кадровой политики в системе государственной власти. Это определяет актуальность вопроса формирования и рационального использования кадрового резерва на государственной службе, привлечения в руководящий состав энергичных, квалифицированных, перспективных людей. Одним из критериев качества этой работы является эффективность будущего назначенца. Важным направлением в решении обозначенной задачи является объективная и точная оценка кандидатов в резерв управленческих кадров, определение перспектив и направлений их профессионального и служебного продвижения.

На сегодняшний день существуют различные виды систем оценки эффективности работы действующих руководителей, в числе которых можно назвать систему в рамках управления по целям, систему сбалансированных показателей, систему управления исполнением и другие. Проблема возникает в ситуации необходимости сделать прогноз успешности человека на управленческой позиции, оценить эффективность руководителя до того, как работа начнет выполняться. А именно такая задача стоит при формировании кадрового резерва. Этот вопрос очень важен, так как его решение в целом позволяет гарантировать достижение стратегических целей программы по формированию кадрового резерва, обеспечить точный выбор кандидата при продвижении на ответственную руководящую должность.

Одним из наиболее перспективных подходов для решения обозначенной задачи представляется компетентностный подход. Это обусловлено тем, что, во-первых, именно оценка сформированных у специалиста компетенций обеспечивает возможность системно определять готовность резервиста к выполнению конкретных управленческих задач, позволяет прогнозировать его успешность в определенных видах деятельности, в выполнении определенных функциональных обязанностей, а значит, отобрать специалистов, чьи профессиональные и личностные качества максимально соответствуют требованиям вакантных должностей.

Во-вторых, компетентностный подход является интегративным инструментом управления человеческими ресурсами и позволяет синхронизировать разные направления работы с кадровым резервом: отбор и подбор, мотивацию и развитие кандидатов.

В-третьих, компетентностный подход обеспечивает большую степень практической функциональности всего комплекса регламентов, необходимых при отборе и назначении: модели компетенций как системы профессиональных стандартов, стандартов профилей кандидатов, стандартов оценки и др.

Таким образом, использование компетентностного подхода в качестве методологической основы подбора кандидатов в резерв управленческих кадров, выбора назначенца для определенной позиции позволяет интегрировать и продуктивно использовать наработанные теоретические и практические знания в области оценки персонала для решения задачи формирования кадрового резерва.


^ I. КОМПЕТЕНЦИИ И МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

Компетентностный подход в практике управления персоналом организации активно используется с восьмидесятых годов ХХ века. В его основе лежат понятия «компетенция» и «модель компетенций». Родоначальником подхода к управлению персоналом, основанного на компетенциях, можно считать Д. МакКлеланда. [21].

Психолог Д. МакКлеланд заложил основу определения компетенций как некоторых факторов, влияющих на эффективность профессиональной деятельности. В 1973 году он написал статью, опубликованную в журнале «American Psychologist» под названием «Тестирование компетентности, а не интеллекта».

Суть методологии, предложенной Д. МакКлеландом, состояла в сравнении наиболее успешных сотрудников с менее успешными с целью определения факторов эффективности деятельности. Задача состояла в том, чтобы понять, какие именно психологические особенности и особенности поведения являются причинами успеха в данной профессиональной деятельности. Однако широкую известность подход, основанный на компетенциях, получил после публикации книги Р. Бояциса (Boyatzis, 1982) «Компетентный менеджер: Модель эффективной деятельности». [20].

Что же означает понятие «компетенция»?

Приведем определения компетенции, встречающиеся в западных источниках [17]:

  1. характеристика индивида, лежащая в основе успешной деятельности в рамках данной работы или данной ситуации;

  2. то, чем является индивид, то, что он знает и что делает;

  3. детализированное, выраженное в поведенческих терминах описание навыков и личностных черт, необходимых работнику для успешного выполнения своей работы;

  4. определенные характеристики или способности человека, которые позволяют ему выполнить действия, приводящие к эффективному выполнению работы (Boyatzis, 1982);

  5. наблюдаемые характеристики человека, включая знания, навыки и формы поведения, необходимые для выполнения работы;

  6. знания, навыки или личностные установки, отношение к окружающей действительности, необходимое для успешного выполнения данной профессиональной деятельности;

  7. факторы, способствующие достижению высокого уровня эффективности деятельности;

  8. компоненты поведения в отличие от личностных и интеллектуальных особенностей;

  9. знания, навыки, способности и другие атрибуты индивида, необходимые для выполнения некоторой деятельности;

  10. проявляемые индивидом знания, навыки или способности;

  11. формы поведения, которые более характерны для лучших сотрудников, чем для посредственных;

  12. некоторая совокупность знаний, навыков, способностей, мотивации, убеждений, ценностей и интересов;

  13. одна из особенностей индивида, обеспечивающая высокую эффективность его трудовой деятельности;

  14. индивидуальные особенности человека, обеспечивающие выполнение деятельности на высшем уровне эффективности;

  15. описание измеряемых привычных способов действия и навыков индивида, используемых для достижения целей трудовой деятельности;

  16. описание поведения (образа действий) сотрудников, необходимого для достижения целей компании и соответствующего ее корпоративной культуре;

Несмотря на многообразие толкования сущности компетенции, общепринятым сегодня является мнение, согласно которому компетенция проявляется в поведении и может быть описана как стандарт поведения, объединяющий знания, навыки и личные качества человека и определяющий эффективность работы. Компетенция – совокупность ряда личностных характеристик, свойств, способностей, навыков и особенностей мотивации, которыми должен обладать человек для успешной работы в рамках задач конкретной должности и компании в целом. Компетенции проявляются в деловом поведении, их можно описать и измерить.

Спернсеры [16] выделяют пять типов качеств, лежащих в основе компетенций.

  1. Мотивы. То, о чем человек думает или чего хочет постоянно и что вызывает действие. Мотивы нацеливают, направляют поведение на определенные действия или цели и уводят в сторону от остальных.

  2. Психофизиологические особенности (или свойства). Физические характеристики и соответствующие реакции на ситуации или информацию.

  3. Я-концепция. Установки, ценности или образ-Я человека.

  4. Знание. Информация, которой обладает человек в определенных содержательных областях. Знания лучше всего прогнозируют, что человек может сделать, а не то, что он, сделает.

  5. Навык. Способность выполнять определенную физическую или умственную задачу

^ Типы компетенций

Актуальным вопросом при обсуждении проблемы компетенций является вопрос о видах (типах) компетенций и структуре компетентности специалиста. Одним из вариантов различения типов компетенций является выделение ключевых (общих, базовых) компетенций и специальных, важных для определенной профессии, специальности. Как отмечает Е.Н. Васильева, сам термин «ключевые компетенции» указывает на то, что они являются «ключом», основанием для других, более конкретных и предметно ориентированных [4. С. 159]. С точки зрения Д.А. Иванова, О.В. Соколовой, ключевые компетенции носят надпрофессиональный характер и необходимы в любой области деятельности [7. С. 4].

Совет Европы определил пять ключевых компетенций, которыми должны быть обладать молодые европейцы:

  1. политические и социальные компетенции, такие как способность принимать на себя ответственность, участвовать в принятии групповых решений, разрешать конфликты ненасильственно, участвовать в поддержании и улучшении демократических институтов;

  2. компетенции, связанные с жизнью в многокультурном обществе. Для того чтобы контролировать проявления расизма и ксенофобии и развитие климата нетолерантности, образование должно «оснастить» молодых людей межкультурными компетенциями, такими как принятие различий, уважение других и способность жить с людьми других культур, языков и религий;

  3. компетенции, относящиеся к владению устной и письменной коммуникацией. Они особенно важны для работы и социальной жизни: тем людям, которые не владеют ими, угрожает социальная изоляция. В этом же контексте коммуникации все большую важность приобретает владение более чем одним языком;

  4. компетенции, связанные с возрастанием информатизации общества. Владение этими технологиями, понимание их применения, слабых и сильных сторон и способность рекламой;

  5. способность учиться на протяжении жизни в качестве основы непрерывного обучения в контексте как личной профессиональной, так и социальной жизни [4. С. 160–161].

Ключевые компетенции можно разделить, в свою очередь, еще на три группы:

  • инструментальные компетенции – это такие компетенции, которые включают способности к анализу и синтезу, организации и планированию; базовые знания в различных областях; тщательную подготовку по основам профессиональных знаний; владение письменной и устной коммуникацией на родном языке; знание второго языка; элементарные навыки работы с компьютером, управления информацией (умение находить и анализировать информацию из различных источников), решения проблем, принятия решений;

  • межличностные компетенции – это такие компетенции, которые предполагают наличие индивидуальных способностей, связанных с умением выражать чувства и отношения, критическим осмыслением и способностью к самокритике, а также наличие социальных навыков, связанных с процессами социального взаимодействия и сотрудничества, умением работать в группах, принимать социальные и этические обязательства;

  • системные компетенции – это такие компетенции, которые предполагают сочетание понимания, отношения и знания, позволяющее воспринимать, каким образом части целого соотносятся друг с другом и оценивать место каждого из компонентов в системе, способность планировать изменения с целью совершенствования системы и конструировать новые системы. К подобным компетенциям относятся способности применять знания на практике, исследовательские навыки, способности учиться, адаптироваться к новым ситуациям, порождать новые идеи (креативность), лидерство, понимание культур и обычаев других стран, способности работать самостоятельно, разрабатывать проекты и управлять ими, инициативность и предпринимательский дух, забота о качестве, и стремление к успеху [4. С. 162–163].

Г.Б. Морозова [12] предложила следующую типологию компетенций, основанием для создания которой стало установление области их проявления. По ее мнению, компетенции бывают:

  • поведенческие (индивидуальные);

  • технические (профессиональные);

  • общие;

  • специальные;

  • исполнительские;

  • дифференциальные.

Поведенческая (индивидуальная) компетентность (компетенция) – это компетентность, характеризующая индивидуальность человека при выполнении им своих профессиональных обязанностей. Она включает в себя такие характеристики, как навыки межличностного общения, стиль руководства, аналитические способности, ориентация на достижения. Это так называемые «мягкие требования» к работнику или «мягкие компетенции».

Техническая (профессиональная) компетентность – это компетентность, связанная непосредственно со стандартами выполнения профессиональных обязанностей, результатами труда. Это так называемые «жесткие требования к работнику», или «жесткие компетенции». Этот тип используется, например, в Национальной квалификационной системе профессиональных стандартов Шотландии и представляет собой критериально-направленный стандарт выполнения профессиональных обязанностей.

Объединяет поведенческую и техническую компетентность то, что в них содержатся реальные требования к работнику по исполнению им своих обязанностей и требования к качеству получаемого результата. Т.е. они вместе описывают результаты профессионального поведения, а не просто уровень требуемых знаний, умений и навыков.

Общая компетентность – это компетентность, которая характеризует всех людей, занимающихся одной профессией, например, менеджмент. При этом неважно, в какой именно организации работает данный представитель профессии и какую должность он занимает. Общая компетентность может служить определяющей чертой всего персонала конкретной организации или отдельных категорий работников, например, менеджеры, научные сотрудники, офисный/административный персонал.

Специальная компетентность – это компетентность, которая необходима, для эффективного выполнения конкретных профессиональных обязанностей.

Исполнительская компетентность – это базовая компетентность, необходимая работнику для того, чтобы выполнить порученные ему профессиональные задачи. Этот вид компетентности не дифференцирует высокий и низкий уровень исполнения задания.

Дифференциальная компетентность – это компетентность, позволяющая на поведенческом уровне различать более и менее эффективных исполнителей. [12. С.8–9].

Е.В. Горланова в своей работе «Аспекты компетентностного подхода к управлению системой профильного обучения» предложила различать сами типологии компетенций в зависимости от позиции рассмотрения: с точки зрения структуры способностей и умений человека или с точки зрения структуры и задач организации [5].

Типология, описывающая способность и готовность человека, включает в себя:

  • лидерские компетенции, которые включают в себя, например, умение вдохновлять, мотивировать, вести за собой людей, делегировать полномочия, принимать решения, распределять ресурсы;

  • пециальные или технические компетенции – способность к анализу и решению проблем, навыки переработки информации;

  • компетенции межличностного взаимодействия – способность строить взаимоотношения с людьми, оказывать на них влияние);

  • компетенции саморегуляции – надежность, гибкость, честность, устойчивость к стрессу [5. С. 45].

В рамках типологии, опирающейся на логику структуры и задач организации, выделяются:

  • корпоративные компетенции, которые задают корпоративные требования ко всем сотрудникам компании, определяют потенциал сотрудника к карьерному росту в данной компании и описывают личностные установки и мотивацию сотрудника;

  • менеджерские компетенции – это такие компетенции, которые определяют готовность сотрудника выполнять менеджерские функции, описывают менеджерские навыки и умения, необходимые для успешного руководителя;

  • функциональные компетенции, которые определяют готовность сотрудника эффективно работать в данной функции и описывают навыки и умения, необходимые для эффективной работы в данной функции [5. С. 45].

Наиболее распространенной типологией компетенций с точки зрения задач организации является типология, в которой выделяются ключевые, общие и технические (специальные) компетенции. В рамках этого понимания ключевые компетенции – это такие компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности организации, а также применимы к любой должности; общие компетенции – это компетенции, имеющие универсальное определение, применяемые в отношении некоторых должностей в организации; технические, или специальные компетенции – это такие компетенции, которые применяются в отношении определенной группы или «семейства» должностей.

^ Компетентность и компетенция

Важным при изучении проблемы компетентностного подхода является вопрос о соотношении понятий «компетентность» и «компетенция». Здесь продолжаются серьезные научные споры.

Так, Оксфордский словарь английского языка дает следующие определения:

  • компетентный (прил.) – имеющий адекватные навыки, необходимую квалификацию, эффективен (в работе);

  • компетентность и компетенция (сущ.) – сила, способность, умение (делать что-либо, выполнять задания и т.д.).

Проводя границу между этими понятиями Дж. Равен, в свою очередь, определяет понятия «компетентность» и «компетенция» следующим образом: «компетенция – это то, на что претендуют, или то, что назначается как должное быть достигнутым; в то время как компетентность – это то, что достиг из желаемого конкретный человек» [14. С. 68].

Э.Ф. Зеер определяет компетентность как «содержательное обобщение теоретических и эмпирических знаний, представленных в форме понятий, принципов, смыслообразующих положений» [6. С. 24].

Несколько другое видение природы данных понятий у А.В. Хуторского [10]. Согласно А.В. Хуторскому, компетенция включает в себя совокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности), задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов и необходимых для качественной продуктивной деятельности по отношению к ним. Компетентность – это владение, обладание человеком соответствующей компетенцией, включающее его личностное отношение к ней и предмету деятельности [10].

Д.А. Иванов, О.В. Соколова говорят о том, что «компетентность обладает интегративной природой, ибо она вбирает в себя ряд однородных или близкородственных умений и знаний, релевантных относительно широкой сферы культуры и деятельности [7]. Понятие «компетентность» значительно шире понятий «знание», «умение», «навык», оно включает их в себя, хотя, разумеется, речь не идет о компетентности как о простой сумме знания–умения–навыки, это понятие несколько иного смыслового ряда. Компетентностный подход акцентирует внимание на способности человека использовать полученные знания. Понятие «компетентность» включает в себя не только когнитивную и операционально-технологическую составляющие, но и мотивационную, эстетическую, социальную, поведенческую. Она включает как результаты обучения (личностные достижения), так и систему ценностных ориентаций, привычки, ответственность за последствия совершенных действий и прочее» [7. С. 10].

Б.И. Хасан предлагает свое видение соотношения понятий: компетенции – это цели, компетентности – это результаты, а мера их достижения – это и есть показатели компетентности [18].

В целом же, как отмечают Д.А. Иванов, О.В. Соколова, понятия «компетентность» и «компетенция» еще не устоявшиеся термины и очень часто они употребляются как синонимы [7. С. 10].

^ Структура компетентности

Структуру компетентности можно представить с помощью модели айсберга, предложенной Спенсерами в 1993 году [16].

Спенсеры описали компетентность как характеристику индивида, которая отличает эффективного и выдающегося исполнителя, т.е. «компетентность – базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и наилучшему на основе критериев исполнению в работе или других ситуациях» [Там же]. Они предположили, что компетентность состоит из пяти компонентов:

  • мотивы;

  • психофизиологические особенности (свойства);

  • «Я»-концепция;

  • знания;

  • умения.

Модель айсберга, с их точки зрения, наиболее ярко иллюстрирует характер каждой из обозначенных компонент (рис. 1).


Навыки

Видимое

Знания

Невидимое «Я»-концепция


Свойства


Мотивы







Рисунок 1. Модель айсберга

На рисунке показано, что знания и навыки являются видимыми и относительно поверхностными характеристиками людей. Их проще всего развить в человеке (например, с помощью тренингов), а также проще оценить. «Я»-концепцию, психофизиологические свойства оценить сложнее, так как они проявляются опосредованно и существуют в сложных взаимосвязях друг с другом. Глубинные компетенции – мотивы, ценности, лежащие в основе всех других компетенций, оценить и развить значительно труднее.

^ Требования к описанию компетенций

Существуют разные подходы к моделированию компетенций, к их содержательному наполнению, однако описание компетенции обязательно должно содержать в своей структуре поведенческие индикаторы, доступные непосредственному наблюдению.

Для решения задач оценки разработанные описания компетенций должны быть:

1) исчерпывающими: перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные функции рабочей деятельности; это легко достигается с помощью 10–12 компетенций;

2) дискретными: отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других видов деятельности; если компетенции перекрываются, будет трудно точно оценить работу или вклад в нее сотрудника;

3) сфокусированными: каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться с ее помощью охватить слишком многое, как иногда говорят, «раздувать» ее; например, «техническая компетенция» должна быть совершенно конкретной;

4) доступными: каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, чтобы ее можно было использовать универсально; не следует чрезмерно пользоваться корпоративным жаргоном, который может быть неодинаково истолкован всеми менеджерами;

5) конгруэнтными: компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели компании; если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами;

6) современными: система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации; как и любая методика анализа работы, она потребует вклада тех, кто обладает стратегическим видением.


^ Разработка модели компетенций

Модель компетенций – это перечень компетенций с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности. Модель компетенций как инструмент управления персоналом дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач. Конкретные модели компетенций представляют собой полный перечень компетенций, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций. Модель компетенций позволяет в ситуации оценки определить, насколько тот или иной человек соответствует своей позиции и что именно в его компетенциях требует развития.

Компетенции, их сочетания в модели, индикаторы, шкала измерения уникальны для каждой отдельно взятой организации, поскольку разрабатываются исходя из стратегических целей и особенностей организационной культуры, формируются на основе анализа деятельности. Анализу подвергаются такие составляющие деятельности специалиста, как задачи, предмет и условия деятельности. Методиками анализа являются: непосредственное наблюдение, профессиографическое интервью экспертов, метод отдельных заданий, метод отдельных требований, метод критических инцидентов, профессиографические опросники, анализ документов, «фотография рабочего дня» и др. На основе этого анализа выделяются компетенции организации. Под компетенциями организации понимаются группы способностей, знаний, навыков, технологий, которые позволяют решать задачи организации, достигать цели. Различают стандартные, ключевые и ведущие компетенции организации [1]. Стандартные компетенции – те компетенции, которые позволяют решать обычные для данного рынка задачи. Ключевые компетенции – компетенции, которые позволяют решать особые задачи, реализовывать миссию организации. Ведущие компетенции – это преимущества в решении тех задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции.

Можно выделить ряд требований к модели компетенций, выполнение которых обеспечивает эффективность модели в ситуации оценки. К ним относятся:

● ясность и легкость для понимания: модель легко читается, написана языком, понятным адресатам, имеет простую структуру, логична;

● релевантность, или полезность для всего персонала, к которому относится модель, предполагает, что модель описывает поведение, которое существенно для эффективной работы на всех позициях, охватываемых моделью, а не только для отдельных работников;

● учет ожидаемых изменений (направленность на будущее) предполагает, что модель включает в себя возможные изменения (во внешней среде, на рынке; развитие и введение новых технологий и т. д.), которые могут повлиять на деятельность компании;

● дискретность компетенций (индикаторы разных компетенций не пересекаются друг с другом) предполагает, что одна компетенция модели не зависит от другой, одна компетенция не может включаться в различные кластеры, индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям или уровням развития компетенции;

● справедливость по отношению ко всем предполагает включение стандартов успешной деятельности, имеющие отношение ко всем, кто охвачен моделью компетенций;

● восприимчивость к контексту предполагает, что компетенции описывают то, что действительно важно для успешной работы в данном контексте, компании, культуре.

Большинство моделей могут быть описаны с помощью десяти–двенадцати компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в практику оценки: становится трудно работать с конкретными компетенциями из-за неясных, незначительных различий между ними.

Создавая модель компетенций, необходимо помнить, что уровни развития той или иной компетенции у сотрудников, занимающих разные должностные позиции, различаются. Данные различия должны находить отражение в профилях компетенций для разных групп должностей, то есть результатом работы по созданию модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой позиции. Профиль компетенций – это своеобразная спецификация модели компетенций, точное определение уровня их проявления по отношению к данной должности.


^ Примеры моделей компетенций см. в Приложении 1, 2.

Пример описания компетенции см. в Приложении 3.


Технология создания модели компетенций

Технология создания модели компетенций включает в себя несколько этапов.

Первый этап: точная формулировка стратегии и целей организации, ее ключевых задач на данном этапе. Для этого проводят опрос главных лиц – руководителей, – которые, как правило, и определяют стратегию, конкурентные преимущества, ключевые показатели деятельности и факторы успеха организации.

Второй этап: выделение ключевых задач деятельности персонала в группах должностей, для которых будет создаваться модель компетенций. Здесь важно понять, каким должно быть поведение сотрудников в организации, определить, что может дать конкретный работник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которые он уже выполняет или которыми будет наделен. На этом этапе важным является подключение сотрудников к разработке относящихся к ним компетенций.

Третий этап: определение эффективного поведения, которое должны демонстрировать сотрудники в ходе решения рабочих задач. Для этого детально изучают и анализируют деятельность лучших сотрудников, методом критических инцидентов определяют эффективность и неэффективность их поведения, проводят опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель. Могут быть проведены исследования ожиданий внешних клиентов.

Четвертый этап: выделение из общей массы существенных характеристик и группировка выявленных индикаторов поведения в общие категории – кластеры. Это достаточно сложная работа, т.к. предполагает многократное сопоставление элементов модели друг с другом, выделение общих и частных признаков. Также не обойтись без интерпретаций, а здесь могут проявиться неоднозначность и субъективизм. Нейтрализовать субъективизм можно с помощью работы сложносоставных экспертных групп.

Пятый этап: создание шкалы оценки в каждом уровне компетенций, чтобы описать недопустимый (неприемлемое для организации поведение сотрудника), допустимый (минимальные требования хорошего выполнения работы) и выдающийся (лучшее поведение) уровни поведения сотрудников на рабочем месте.


^ Методы, используемые при разработке модели компетенций

Для того чтобы модель компетенций позволяла четко определить эффективного на своем рабочем месте сотрудника, необходимо провести комплекс процедур, получивших название «анализ работы».

Анализ работы позволяет выявить лучшие образцы решения задач и факторы, обусловливающие успешность действий на позициях, для которых осуществляется построение модели компетенций. Этап анализа наиболее важен в процессе создания моделей компетенций. Дальнейшие действия – окончательное определение компетенций и выделение поведенческих индикаторов для оценки, а также создание оценочных процедур – могут быть успешными только при условии качественно проведенного сбора и анализа информации о характере и задачах деятельности.

Известны различные методы, которые позволяют структурировать процесс сбора информации о работе, а также выделять примеры эффективного поведения на рабочем месте и качества, которые способствуют достижению успешности в работе. Остановимся подробнее на этих методах.

^ Метод экспертных оценок

Метод предполагает опрос экспертов (это могут быть руководители, подчиненные, коллеги, внешние партнеры, клиенты) о различных аспектах выполнения работы, основанный на оценке обобщенных характеристик определенной должностной или профессиональной позиции по предварительно составленной шкале. Экспертная оценка может быть индивидуальной и групповой. Собранные независимые характеристики обобщаются, полученные по оценочной шкале от каждого эксперта баллы усредняются путем подсчета среднеарифметической оценки.

^ Метод критических инцидентов

Метод критических инцидентов – это процедура, позволяющая собрать описания событий, результаты которых оказались важными или критическими в смысле достижения целей работы. Акцент делается не на повседневных действиях, а, скорее, на более редких, но существенных событиях, в которых проявляются различия между успехом и неудачей, эффективностью и неэффективностью в работе. Подлинный «исключительный случай» представляет собой небольшое исследование эпизода из реальной практики, в отличие от обобщенного описания проблемных точек или областей некой профессиональной деятельности. Экспертов (руководителей или исполнителей работы) просят описать примеры эффективных и неэффективных действий (своих или действий подчиненных) и рассказать истории о том, как вели себя те или иные специалисты в важной рабочей ситуации. При проведении подобных интервью необходимо получить от каждого респондента описание не менее трех положительных и трех, демонстрирующих неэффективное поведение, случаев. Анализ всех собранных описаний позволяет обеспечить целостное и точное представление содержания и характера исследуемой работы.

Данный метод может использоваться и в индивидуальном интервью, и в групповой дискуссии.

^ Опросный метод

Не менее популярным неэкспериментальным методом является опросный метод – устный и/или письменный опрос (анкетирование). При использовании этого метода формулируются вопросы, выделяющие существенные стороны любой профессиональной деятельности (цели, задачи, функции, условия и т.д.). Устный опрос, по сравнению с письменным, позволяет уточнять содержание и смысл ответов и поэтому может дать более качественную информацию. Анкетирование предполагает получение ответов на конкретно заданные, заранее сформулированные вопросы в письменной форме. Преимущества анкетирования заключаются в том, что оно позволяет получить информацию от большого количества людей.

^ Примеры опросников по анализу деятельности см. в Приложениях 4, 5.


Метод репертуарных решеток

Этот метод обеспечивает структурный подход, позволяющий выявлять свойства, которые отличают более эффективных работников от менее эффективных.

Он берет свое начало от теории личных конструктов. Центральная идея состоит в том, что все мы используем язык для описания различий между объектами и явлениями, наблюдаемыми в жизни. Такие построения являются абсолютно индивидуальными, и применяемые при этом языковые обозначения у каждого человека уникальны. Они определяют то, как мы себя ведем и как воспринимаем поведение других людей. Соответственно, в рамках анализа работы эксперта (специалиста, руководителя и др.) просят обрисовать те конструкты, ту систему понятий, с помощью которых он отличает хороших исполнителей от тех, кто менее успешен в работе. Метод не предлагает респондентам заранее установленных рамок для описания этих характеристик, а позволяет им привлекать свой собственный опыт, чтобы определить существенные особенности, влияющие на выполнение работы. Это особенно полезно для того, чтобы тонко выявить очень важные аспекты работы, о которых, возможно, люди прежде не думали.

Типовое интервью складывается из следующих этапов.

1. Эксперт, например, руководитель, выписывает на отдельные карточки имена или инициалы сотрудников, которыми он управляет.

2. Затем интервьюер предлагает разделить эти карточки на две группы, различив тех, кто хорошо справляется со своей работой, и тех, про кого нельзя этого сказать.

3. После этого менеджера просят выбрать две карточки из «сильной» группы и одну из «слабой» и описать, чем два успешных сотрудника похожи друг на друга и чем они отличаются от менее успешного.

Работая с описаниями карточек, аналитик старается (обычно за счет дополнительных вопросов к примерам) выделить максимально сжатые и четкие формулировки используемых собеседником дифференцирующих категорий.

Таким образом интервью продолжается до тех пор, пока интервьюируемый не исчерпает все свои соображения и не начнет возвращаться к конструктам, которые уже были заявлены.

Этот прием особенно полезен при выявлении таких неочевидных критериев, как способы принятия решений, стиль построения отношений с людьми и т.д.

^ Прогностические интервью

Прогностические интервью проводятся с ключевыми руководителями верхнего уровня организации. С их помощью исследуют связи между целями, ценностями и культурой организации, а также модели поведения сотрудников в организации. Интервью позволяет также узнать о будущих изменениях в деятельности организации и о воздействии этих изменений на персонал, обсудить их и принять во внимание при разработке модели компетенций. Метод может использоваться для формирования определений компетенций, необходимых для того, чтобы обеспечить развитие организации в нужном направлении.

^ Метод прямых атрибутов

Метод прямых атрибутов основан на использовании общих моделей с уже готовыми определениями компетенций. Подобные модели описывают большинство типов поведения, которые организации обычно заинтересованы измерять. Поэтому специалистов организации просят ознакомиться с содержанием компетенций подобных моделей и ранжировать их в порядке важности для исследуемой работы (или отобрать некоторое количество компетенций). Форма использования этого метода достаточно свободна, в отдельных случаях это задание может быть использовано как своеобразный повод для разговора со специалистом, чтобы в дальнейшем более глубоко познакомиться с содержанием работы, используя в том числе и другие методы (метод критических инцидентов, прогностическое интервью или метод репертуарных решеток).

^ Анализ документов

Большое количество полезной информации можно найти в документах организации. Должностные инструкции, положения о подразделении, положение о премировании, описание полученных результатов труда, приказы о награждениях и взысканиях – все это документы, которые могут понадобиться изучающему работу на конкретной позиции. В целом этот метод эффективен для получения значимой информации, если в ходе работы часть проблем решается именно посредством составления документов. В таком случае анализ этих документов может привести к определению важных для данной работы качеств.

^ Метод наблюдения на рабочем месте

Многое можно узнать о работе, просто наблюдая и фиксируя, что делает работник. Естественным наблюдением считается такое наблюдение, когда присутствие наблюдателя совсем или почти не влияет на поведение работника. Этого можно добиться, если проводить наблюдение в течение достаточно длительного времени, чтобы работник уже не обращал внимания на присутствие наблюдателя. Наблюдатель может изучать работу и более активно, задавая вопросы о том или ином поведении по мере его возникновения.

Как уже отмечалось, часть методов, которые основываются на взаимодействии с «экспертами», предоставляющими исследователю информацию о работе (метод критических инцидентов, прогностическое интервью, метод прямых атрибутов), могут быть использованы как индивидуально, так и в групповой форме. Очевидно, что преимущество работы с группой заключается в существенной экономии времени. Однако при использовании группового подхода может возникнуть ряд проблем, влияющих на полноту, объективность и точность собранной информации.

Достоинства и ограничения различных методов приведены в таблице 1.

Таблица 1

Методы анализа работы

Метод

Достоинства

Недостатки

Репертуарные решетки

Позволяет получать уникальную информацию о неочевидных критериях эффективности работы

Занимает много времени. Для проведения требуется опытный интервьюер

Критические инциденты

Позволяет получать информацию о качествах, которые способствуют или препятствуют достижению результата в работе. Способствует лучшему пониманию содержания работы

Часть полученной информации может не использоваться при создании модели, так как ряд описанных инцидентов может в итоге оказаться совершенно не характерным для работы

Прогностическое интервью

Единственный источник информации о стратегии компании и, как следствие, материал интервью позволяет создавать модель компетенций с учетом перспектив

Сложность организации интервью с людьми, принимающими стратегическое решение. Требуются хорошо развитые навыки интервьюера

Метод прямых атрибутов

Быстро позволяет получить точную информацию

Необходимо иметь в распоряжении уже готовую модель компетенций. Ограниченность заранее разработанными критериями

Анализ документов

Объективный источник информации о правилах, нормах компании

Может не давать полной информации о критериях успешности работы

Наблюдение на рабочем месте

Позволяет получать полную информацию о позиции

Трудоемок, требуется длительное время на расшифровку данных. Проблема валидности: необходим период привыкания сотрудника к факту, что за его работой ведется наблюдение


Как видно из приведенного перечня методов, все они достаточно разные и помогают собрать информацию о различных аспектах деятельности человека на рабочем месте, поэтому в ходе процедуры анализа работы уместно использование сочетания нескольких методов. Это позволяет получить достаточно информации, чтобы определить требования к сотруднику и разработать схему для оценки.

Важно учитывать, что чем более полным и точным оказывается список критериев (модель компетенций), тем более продуктивным, «рабочим» он будет в ситуации оценки персонала.

Поскольку сегодня в литературе встречается множество версий понятия компетенция, то и показатели, и их индикаторы могут быть сформулированы и как «личностные качества», и как «выученные умения», и как образцы «наблюдаемого поведения», и как «способности», и «знания», а также как «характеристики отношения» и «мотивы».

При формулировке критериев – качеств («личностных качеств», «способностей», «особенностей взаимоотношений и мотивационной сферы» человека) делается допущение, что люди, обладающие определенными характеристиками, будут эффективно справляться с определенным типом деятельности. Данный тип критериев наиболее адекватен при отборе персонала на такие рабочие места, где деятельность не может быть строго регламентирована и обладает большой ситуативной вариативностью.

Формулирование критериев через описание поведения или видов деятельности («выученные умения», «наблюдаемое поведение») может быть основано или на выделении набора типичных действий, или на выделении основных задач в работе. Использование данного типа критериев основано на предположении, что люди, эффективно выполняющие определенные виды работы, будут и в будущем в них успешны. Критерии – типичные действия наиболее адекватны при оценке специалистов, низшего управленческого персонала, деятельность которых уже сложилась и может быть регламентирована. Использование критериев, сформулированных как основные задачи, целесообразно в ситуациях оценки сложной деятельности, особенно тогда, когда она связана с решением принципиально новых проблем.

Приведем примеры критериев, сформулированных как «личностные качества», «способности», «особенности взаимоотношений и мотивационной сферы» человека:

  • Креативность

  • Самостоятельность, инициативность, деятельность

  • Готовность к изменениям и гибкость

  • Самоорганизация

  • Ответственность

  • Последовательность

  • Упорство и целеустремленность

  • Ориентация на результат

  • Решительность

  • Организаторские способности

  • Способность к обучению

  • Способность к сотрудничеству

  • Системное мышление

  • Скорость принятия решений

  • Мотивация достижений

  • Коммуникабельность

  • Влиятельность

  • Лидерство


Примеры критериев, определенных как виды деятельности (основные задачи):

  • Управление конфликтом

  • Разработка стратегических направлений

  • Предвидение проблем

  • Анализ информации

  • Планирование

  • Управление проектом

  • Делегирование полномочий

  • Руководство группой

  • Обеспечение результата

  • Создание и развитие внешних связей

  • Презентация интересов организации

  • Ведение переговоров

  • Оказание влияния

  • Разработка и внедрение организационных инноваций

  • Развитие подчиненных

Примеры критериев, определенных как наблюдаемое поведение, типичные действия, («выученные умения»):

    • Создает алгоритм рабочего процесса

    • Координирует выполнения работы

    • Предъявляет ясные требования к своим подчиненным на основе определенных критериев

    • Контролирует ход реализации задач

    • Точно оценивает время, которое потребуется на выполнение того или иного задания

    • Отслеживает темп выполнения работы, при необходимости корректируя его, чтобы уложиться в сроки

    • Эффективно использует инструменты контроля времени (таймеры, календари, еженедельники)

    • Выстраивает последовательность выполнения отдельных задач в зависимости от их срочности и важности

    • Планирует и координирует свою работу с учетом плана работы других, если работа требует взаимодействия


^ Ошибки при разработке моделей компетенций

В формировании моделей компетенций возможны ошибки, связанные и с описанием самих компетенций, и с определением «необходимого и достаточного» для полной и точной модели. Перечислим основные ошибки:

  • пересекающиеся компетенции. Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций – это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару таких сотрудников, чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются;

  • сложные компетенции. Слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу;

  • противоречивые компетенции. Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи, – например, несколько противоречивых, т.е. исключающих друг друга, индикаторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива и она внесет путаницу в оценку персонала;

  • компетенции, содержащие в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат. Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции;

  • плохо проработанные компетенции. Компетенции описаны не детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно подробно;

  • компетенции, неправильно определяющие стандарты. Например, компетенция «принятие решений» (руководитель может уметь принимать решения, но будут ли они правильными?). Ошибка при определении стандартов заключается в том, что компетенции не подразделяются на уровни: квалифицированные и неквалифицированные исполнители в этом случае получат одинаковую оценку;

  • модель компетенций, заимствованная у другой компании. В этом случае она не будет актуальна для сотрудников – они не увидят ценности компетенций в своей повседневной работе;

  • неверно определенные компетенции. Сотрудники могут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели компетенций;

  • неудачно внедренные компетенции. Сотрудники не понимают, зачем нужны компетенции, руководство не считает их важными, а их применение в ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью. Скорее всего, причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций;

  • несвоевременно внедренные компетенции. Когда в компании происходит много значительных изменений (внедряются новые продукты, методы работы), которые затрагивают интересы большинства сотрудников, компетенции рассматриваются как менее важный проект;

  • неверно использованные компетенции. Индикаторы поведения не должны использоваться в качестве жесткого критерия оценки сотрудника. Важно помнить, что компетенции – это только инструмент для оценки персонала и его использование не исключает применения других оценок в ходе аттестационных мероприятий. Следует избегать подмены поведенческих индикаторов, определенных компанией, личной интерпретацией их руководителем или менеджером по персоналу, входящим в оценочную комиссию.


^ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ПО РАЗДЕЛУ:

  1. Что означает понятие «компетенция»?

  2. Какие типы компетенций выделяются?

  3. Что такое модель компетенций?

  4. Какие требования предъявляются к процессу разработки компетенций?

  5. Охарактеризуйте основные методы разработки компетенций.

  6. Перечислите основные ошибки при разработке модели компетенций.

  7. Выделите ключевые компетенции для должности (указать, какой).

^ II. АССЕССМЕНТ-ЦЕНТР КАК ТЕХНОЛОГИЯ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ ПЕРСОНАЛА

Главной отличительной особенностью подхода к оценке с точки зрения компетенций от любых других способов является анализ реального поведения работника в ситуации, максимально приближенной к профессиональной деятельности.

Методы отбора на базе компетенций основаны на следующих гипотезах.

  • Чем лучше соответствие компетенций работника требованиям работы, тем выше исполнение работы и удовлетворенность от нее.

  • Успешное соответствие человека работе зависит от (1) точной оценки индивидуальных компетенций, (2) моделей компетенций для данной работы и (3) метода оценки хорошего соответствия между человеком и работой.


^ Преимущества и недостатки оценки персонала на основе модели компетенций

Существуют определенные преимущества оценки персонала на основе модели компетенций.

Для организации эти преимущества состоят в следующем.

1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое «эффективная работа» и что означает «командная работа».

2. Развивается согласованность позиций при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое «ценные качества» работника, и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

3. Создается возможность точно определять сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.

4. Появляются основания для формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников.

5. Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.

Для сотрудников можно обозначить следующие преимущества.

1. Складывается лучшее понимание того, в чем точно состоит работа и какие качества необходимы для ее выполнения, а также какие требования к нему предъявляются.

2. Создается возможность получения обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

При всех преимуществах и для организации, и для сотрудников, можно выделить и ограничения метода оценки персонала на основе модели компетенций, которые сводятся к следующему:

  1. реализация метода сильно воздействует на организацию, неизбежно приводит к изменениям.

  2. оценка персонала на основе модели компетенций предполагает достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий аналитическую работу по подготовке списка компетенций, организационную работу по формированию группы экспертов, обучения наблюдателей-оценщиков и т.д.

  3. реализация оценки персонала на основе модели компетенций – дорогостоящий метод: связан со значительными финансовыми затратами, требует привлечения внешних экспертов и разработчиков, не может быть осуществлен без отвлечения сотрудников и руководителей на значительное время.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Похожие:

С. А. Еварович Ассессмент-центр как технология оценки компетенций персонала в практике государственного управления. Учебное пособие iconС. А. Еварович Ассессмент-центр как технология оценки компетенций персонала в практике государственного управления. Учебное пособие
Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальностям государственное и муниципальное управление, управление...
С. А. Еварович Ассессмент-центр как технология оценки компетенций персонала в практике государственного управления. Учебное пособие iconУчебное пособие по курсу «Общая химическая технология» для студентов специальностей 240701, 240702, 240706, 240901
Данное учебное пособие предназначено для того, чтобы обеспечить методическое руководство самостоятельной работой студентов, изучающих...
С. А. Еварович Ассессмент-центр как технология оценки компетенций персонала в практике государственного управления. Учебное пособие iconУчебное пособие для студентов экономических специальностей г. Симферополь, 2005 удк 331. 45 Ббк 65. 247 А 44
Акуличев Ю. Ф., Глухенко Н. В. Основы охраны труда: учебное пособие для студентов экономической специальности. // Под общей редакцией...
С. А. Еварович Ассессмент-центр как технология оценки компетенций персонала в практике государственного управления. Учебное пособие iconУчебное пособие для студентов химического факультета. Уфа: риц башГУ, 2012. 89с. Введение
Химическая технология. Часть Физико-химические закономерности в химической технологии: Учебное пособие для студентов химического...
С. А. Еварович Ассессмент-центр как технология оценки компетенций персонала в практике государственного управления. Учебное пособие iconУчебное пособие санкт-петербург
Учебное пособие предназначено для самостоятельной подготовки курсантов и проведения практических занятий на базе городской детской...
С. А. Еварович Ассессмент-центр как технология оценки компетенций персонала в практике государственного управления. Учебное пособие iconУчебное пособие для студентов химического факультета. Уфа: риц башГУ, 2013. 89с. Введение
Химическая технология. Часть Важнейшие производства: Учебное пособие для студентов химического факультета. – Уфа: риц башГУ, 2013....
С. А. Еварович Ассессмент-центр как технология оценки компетенций персонала в практике государственного управления. Учебное пособие iconМосковский студенческий центр Московский межвузовский координационный совет студенческих научных обществ Студенческое научное общество Государственного университета управления
«Аналитика как одна из основ эффективного управления: вопросы методологии и практики»
С. А. Еварович Ассессмент-центр как технология оценки компетенций персонала в практике государственного управления. Учебное пособие iconУчебное пособие для самостоятельной работы Ставрополь 2010 ббк 63. 3 (2) Я73 удк 99 (С) р -82
Учебное пособие предназначено для студентов медицинских и фармацевтических вузов
С. А. Еварович Ассессмент-центр как технология оценки компетенций персонала в практике государственного управления. Учебное пособие iconУчебное пособие для студентов педагогических вузов и педагогических колледжей. Под ред. П. И. Пидкасистого М., 1995
Крысько В. Г. Общая психология в схемах и комментариях: Учебное пособие. – Спб., 2007
С. А. Еварович Ассессмент-центр как технология оценки компетенций персонала в практике государственного управления. Учебное пособие iconУчебное пособие Gaudеamus igitur
Согласно Федеральному компоненту Государственного комитета Российской Федерации по высшему образованию
С. А. Еварович Ассессмент-центр как технология оценки компетенций персонала в практике государственного управления. Учебное пособие iconВопрос 3 функции, формы и методы государственного управления Функция управления
Наряду с функциями государственного управления особо выделяются функции органов государственного управления (то есть их управляющее...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Документы


При копировании материала укажите ссылку ©ignorik.ru 2015

контакты
Документы