Стивен Кови, Боб Витман, Брек Ингланд 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности icon

Стивен Кови, Боб Витман, Брек Ингланд 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности


Скачать 301.72 Kb.
НазваниеСтивен Кови, Боб Витман, Брек Ингланд 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности
страница7/16
Размер301.72 Kb.
ТипДокументы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   16
^

Налоги низкого доверия и дивиденды высокого доверия


Когда речь идет об интенсивной работе, можно найти огромное количество параллелей между тем, что происходит на пит-стопе Формулы-1, и действиями вашей команды. В условиях нехватки времени вы и члены вашей команды, выполняющие разные виды работ, должны быстро принимать сложные решения. И вы должны быть абсолютно надежны – в противном случае люди перестанут вам доверять.

Авторитет в области доверия Стивен М.Р. Кови так пишет в своей книге «^ Скорость доверия»[4]:

«Значительный практический эффект экономики доверия проявляется в том, что во многих отношениях и взаимодействиях мы платим скрытый налог низкого доверия… Недоверие удваивает затраты на ведение бизнеса.

Кроме того, я утверждаю, что, подобно налогам низкого доверия, которые реальны, измеримы и чрезвычайно высоки, существуют дивиденды высокого доверия, которые так же реальны, количественно измеримы и невероятно высоки… Когда доверие высоко, получаемые вами дивиденды подобны мультипликатору эффективности, развивающему и улучшающему все измерения вашей организации»{30}.

Подумайте о значительных экономических дивидендах, которые получает команда или организация, отличающиеся высокой степенью доверия. Они больше продают, поскольку их продукты и услуги ценят за неизменное качество. У них отличное движение денежных средств, так как довольные клиенты с большей готовностью и быстрее оплачивают счета. Их затраты ниже, поскольку поставщики предпочитают вести бизнес именно с ними. Потребители лояльны, так как они знают, что будут довольны тем, что получат.

^ Недоверие удваивает затраты на ведение бизнеса.

А теперь подумайте о скрытых налогах, которые платят команды и организации с низким уровнем доверия. Продажи их продуктов или услуг нестабильного качества идут медленно. Их денежные потоки тормозятся из-за жалоб клиентов, отсрочек и откровенных отказов платить. Затраты растут, поскольку поставщики относятся к ним с недоверием. Их потребители уходят.

^ Факты говорят о том, что когда экономика замедляет свое развитие, успешные компании развиваются быстрее.

Факты говорят о том, что, когда экономика замедляет свое развитие, успешные компании развиваются быстрее. Компании-победители противостоят кризису, активно и намеренно строя доверие, демонстрируя даже большую прозрачность, чем когда-либо раньше. Кроме того, они действуют быстро. Они умеют преодолевать препятствия, останавливающие организации с более низким уровнем доверия. Во время падения рынка 2008 г. акции таких компаний повысились в цене на 24 %!{31}
^

А вы платите налоги или получаете дивиденды?


Возможно, вы думаете: «Почему мы говорим об этом? Конечно, моя команда достойна доверия. У меня прекрасные сотрудники, и они знают, как делать свою работу».

Но вам следует спросить себя: «Действительно ли моя команда достойна доверия? На самом ли деле люди верят, что мы выполняем работу с превосходным качеством? Каждый ли член нашей команды знает, какая работа подлежит выполнению? Все ли системы согласованы и точно настроены на выполнение этой работы?

Мы платим налоги низкого доверия или получаем дивиденды высокого доверия?»

В таблице ниже приведены примеры налогов низкого доверия и дивидендов высокого доверия.







Компании, которым больше всего доверяют, обладают конкурентным преимуществом на рынке. Они получают большие дивиденды высокого доверия. А является ли доверие вашим конкурентным преимуществом?
^

Сказка о двух командах


Представьте себе две команды – с высоким уровнем доверия и с низким уровнем доверия. Обе они собираются совершить важную покупку.

Проследим за тем, как будет развивается ситуация для обеих команд.

В команде с высоким уровнем доверия совещание, на котором принимается решение о покупке, проходит быстро и по существу, поскольку все говорят друг с другом открыто, не увиливают и не встают в позу. Люди настолько свободно делятся своими мнениями, что даже сложно сказать, кто тут начальник.

Из-за того, что этой команде доверяют, заказ на поставку быстро продвигается по организации. А в организациях, где уровень доверия высок, достаточно лишь пары подписей, и за час вопрос решен.

^ Какой бы ни была ваша организация сейчас, вы можете помочь создать в ней «менталитет пит-стоп-команды».

В команде с низким уровнем доверия совещание, напротив, продолжается очень долго, поскольку прямого разговора не получается. Люди уходят с совещания без ясного понимания, в чем состоит план. Часть сотрудников собирается в кулуарах, чтобы обсудить прошедшую встречу и понять, какое же решение на самом деле было принято. Все это выливается в обширную переписку по электронной почте, столкновение индивидуальных интересов и сценариев, политические игры и злословие.

И каков же результат? Неделя вместо одного часа уходит на оформление заказа на поставку. Затем, поскольку команде не доверяют в самой организации, по мере продвижения этого заказа с уровня на уровень строятся разные догадки и домыслы. В этой организации с низким уровнем доверия на то, чтобы заказ был отправлен по назначению, в прямом смысле уходят недели и требуется пять подписей.

Какой бы ни была ваша организация сейчас, вы можете помочь создать в ней «менталитет пит-стоп-команды» – менталитет поведения, характеризующегося высоким уровнем доверия; превратить ее в команду, на которую безусловно можно рассчитывать, к которой каждый захочет принадлежать – в команду, действующую со «скоростью доверия».

Доверие – это не что-то абстрактное и нематериальное, это очень конкретный и материальный фактор, связанный со скоростью и затратами. Доверие можно измерять и развивать в нужном направлении.

Доверие можно быстро построить и получать соответствующие дивиденды. Для этого нужно провести продуманную кампанию по созданию доверия.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   16

Похожие:

Стивен Кови, Боб Витман, Брек Ингланд 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности iconСтивен Кови, Боб Витман, Брек Ингланд 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности
Приглашение к разговору о простых, базовых вещах, не прикрытых наукообразными определениями и формулами, и потому – такому сложному....
Стивен Кови, Боб Витман, Брек Ингланд 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности iconСтивен Кови. Семь навыков эффективных людей library asia consulting Group 1 Стивен Кови «Семь навыков высокоэффективных людей»
Стивен Кови. Семь навыков эффективных людей
Стивен Кови, Боб Витман, Брек Ингланд 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности iconСтивен Кови Семь навыков преуспевающих людей Об
Стивен Кови — обладатель степени магистра экономики управления и докторской степени Университета Бригэма Ян-га, пользуется широким...
Стивен Кови, Боб Витман, Брек Ингланд 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности iconКнига вышла в минском издательстве «Парадокс» в 1996 г под названием «Семь навыков лидера». Перевод Валерии Ноздриной
Стивен Кови — обладатель степени магистра экономики управления и докторской степени Университета Бригэма Ян-га, пользуется широким...
Стивен Кови, Боб Витман, Брек Ингланд 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности iconСтивен Р. Кови 7 навыков высокоэффективных людей
Книга Стивена Кови, впитавшая мировой опыт достижения успеха, может послужить хорошей основой возрождения культуры человеческих отношений....
Стивен Кови, Боб Витман, Брек Ингланд 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности iconСтивен Р. Кови семь навыков высокоэффективных людей
Книга Стивена Кови, впитавшая мировой опыт достижения успеха, может послужить хорошей основой возрождения культуры человеческих отношений....
Стивен Кови, Боб Витман, Брек Ингланд 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности iconСтивен Кови Ребекка Меррилл Скорость доверия
Моей жене Джери за ее неизменное мужество, невероятную доброту и огромное доверие
Стивен Кови, Боб Витман, Брек Ингланд 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности iconСтивен Р. р и р еРодж а Мебекк лерри еперво всего прежде кови
Н. Гринева по изданию : firstfirst by Stephen R. Covey.— N. Y.: «Fireside», 1995
Стивен Кови, Боб Витман, Брек Ингланд 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности iconВсероссийский заочный финансово-экономический институт
Тема Количественные характеристики и схемы оценки рисков в условиях неопределенности. 13
Стивен Кови, Боб Витман, Брек Ингланд 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности icon20 книг по саморазвитию, достойных внимания: «7 навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови
Тренинги, курсы и семинары личностного роста, семейного благополучия и финансовой успешности
Стивен Кови, Боб Витман, Брек Ингланд 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности iconСтивен Хантер Ночь грома Боб Ли Свэггер – 5
Моей дочери Эми, не только замечательному человеку, но и идеалу молодой американской журналистки
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Документы


При копировании материала укажите ссылку ©ignorik.ru 2015

контакты
Документы