Тема організація та оцінка роботи індивіда icon

Тема організація та оцінка роботи індивіда


Скачать 68.81 Kb.
НазваниеТема організація та оцінка роботи індивіда
Размер68.81 Kb.
ТипДокументы

Тема 3. ОРГАНІЗАЦІЯ ТА ОЦІНКА РОБОТИ ІНДИВІДА


  1. Цілі та напрямки організації роботи індивіда.

  2. Стратегії проектування праці індивіда. “Управління за цілями” в системі організаційної поведінки.

  3. Факторна модель індивідуального виконання роботи.

  4. Методи оцінки виконання роботи індивідом. Чинники, що впливають на оцінку виконання роботи індивідом.




  1. Цілі та напрямки організації роботи індивіда



Організовувати роботу виконавців необхідно для того, щоб найефективнішим засобом поєднати людей і техніку для виконання робочого завдання.

Практичні рекомендації менеджеру щодо організації роботи виконавця:

1. Удосконалення управління виконанням роботи потребує від менеджера здатностей до аналізу виробничих операцій та визначення робочих завдань, їх розподілу між виконавцями з урахуванням техніко-економічних, психо-фізичних та соціальних чинників.

2. Менеджер також повинен володіти навичками, повязаними із складанням посадових інструкцій для підлеглих, що дає змогу регламентувати зміст завдань, вимоги до кожного виконавця, їхні права та відповідальність. В результаті зменшується імовірність дисфункціональної поведінки та опору розпорядженням, підвищується якість виконання робіт.

3. Менеджеру слід знаходити можливості для автоматизації та компютеризації праці з метою її полегшення, а також для виведення виконавців зі сфери впливу на них шкідливих та небезпечних факторів виробничого середовища. Це допомагає зменшити чинники незадоволеності, покращити ставлення до праці та скоротити плінність кадрів.

4. У процесі реорганізації праці менеджер має памятати, що люди, які прагнуть досягти професійного зростання, досягнень, самоповаги, визнання позитивно реагують та схильні до збагачення змісту праці.

5. Люди, які мотивовані потребами нижчих рівнів, не демонструють достатніх успіхів в результаті розширення функціональних обовязків. Тому менеджеру доцільно допомагати підлеглим ставити конкретні й перспективні цілі, визначати сенс своєї роботи, вирішувати, що є найбільш корисним для досягнення результату, встановлювати критерії оцінки своєї діяльності.

6. Участь в розробці цілей сприяє контролю за власною поведінкою й допомагає сформувати реалістичне уявлення про те, що саме чекає організація від кожного працівника.

7. Планування та реалізація карєри також відіграє важливу роль в організаційному просторі діяльності індивіда.

Цілі та напрямки організації роботи виконавця наведено на рис. 1.

^

Організація роботи індивіда




Цілі


Напрямки



^

Підвищення якості виконання роботи та продуктивності праці індивіда


Підвищення працездатності та збереження здоровя виконавця


^

Поглиблення змістовності праці та підвищення задоволеності роботою


Контроль поведінки індивіда


Створення умов для особистого розвитку працівника



Посилення мотивації функціональної поведінки та активізація діяльності







^

Раціональний розподіл та кооперація праці в організації


Сучасне обладнання робочих місць виконавців



Своєчасне обслуговування робітників усім необхідним для якісного виконання роботи


Оздоровлення та поліпшення санітарно-гігієнічних умов виконання роботи

^

Науково обгрунтоване нормування та стимулювання праці


Розробка ефективних режимів роботи та відпочинку



Систематичне підвищення професійно-кваліфікаційного рівня працівників

^

Створення комфортного соціально-психологічного клімату


Формування чітких поведінкових цілей











^

Рис. 1 Цілі та напрямки організація роботи виконавцем





2. Стратегії проектування праці індивіда. “Управління за цілями” в системі організаційної поведінки


На вибір стратегії проектування праці виконавця впливають наступні чинники (рис. 2):

  • цілі, спрямовані на виконання роботи;

  • рівень структурування робочого дня;

  • зміст робочих завдань;

  • монотонність праці;

  • динаміка працездатності протягом робочого дня, тижня;

  • можливість контролювати результати роботи відповідно до стандартів.


















^

Рис.2 Чинники, які впливають на вибір стратегії проектування праці виконавця





До основних стратегій проектування праці індивіда належать (табл.1):

  • стратегія спрощення завдань;

  • стратегія чергування завдань;

  • стратегія збільшення завдань;

  • стратегія збагачення праці.

Таблиця 1
^

Основні стратегії проектування праці індивіда





Стратегія

Вплив на організаційну поведінку

  1. Спрощення завдань

Індивід виконує потрібні операції, які часто повторюються. Оволодіння навичками в процесі навчання є легким, але виконання одноманітних робіт нівелює почуття задоволеності працею. Нерідко стандартизація та спрощення завдань призводять до роздратування та проявів агресивної поведінки

  1. Чергування завдань

Найчастіше використовується з метою зменшити почуття мо-нотонності. Чергування завдань викликає в індивіда нові інте-реси, змінює емоційний стан, дає змогу отримати більш різно-манітну інформацію. На цих засадах стабілізується функціо-нальна поведінка й підвищується задоволеність працею

  1. Збільшення завдань

Виконавець залучається до поєднання процесів та функцій, розширення зон обслуговування. Таким чином він більшою мірою впливає на результати роботи й навколишнє середовише. Підвищується мотивація щодо досягнень

  1. Збагачення праці

Це процес переформулювання цілей та завдань шляхом роз-ширення функціональних обовязків та посадових інструкцій з метою забезпечення більших внутрішніх винагород. Стиму-лює активно-пошукову поведінку та навчання. Індивід відчу-ває більшу відповідальність за досягнення результатів. Підсилю-ється зворотний звязок та почуття причетності до діяльності організацій


В сучасних умовах доцільно застосовувати елементи “управління за цілями” в системі організаційної поведінки (рис.3).

Метод “управління за цілями” передбачає, що цілі організації та підстави для прийняття важливих рішень відомі робітникам, а власні задачі робітника чітко встановлені і пов’язані із досягненням загальних цілей організації.

Значення використання “управління за цілями” полягає у наступному:

а) знижує негативний вплив контролю на поведінку індивіда;

б) посилює мотивацію ефективної виконавської діяльності;

в) концентрує увагу робітника на досягненні бажаних для організації результатів.

Рекомендації для впровадження “Управління за цілями”:

  1. Цілі мають бути реалістичними, формулюватися в категоріях, які піддаються вимірюванню, і мати регламентовані терміни досягнення.

  2. Основним критерієм мети є ефективність з точки зору завдань організації.

  3. Цілі слід формувати на засадах спільних інтересів, щоб не породжувати суперечності та конфлікти.

  4. Цілі не повинні використовуватися як засіб покарання працівників.

  5. Цілеутворення має бути одним з елементів навчання в організації.











^

Чітке встановлення цілей



1


2


Розробка реалістичних планів їх досягнення


3


Систематичний контроль, вимірювання та оцінка результатів виконання роботи


4


Засоби корекції поведінки для досягнення заплано-ваних результатів


5


Ефективний зворотній звязок




Рис.3 Структура “управління за цілями” в системі організаційної поведінки


3. Факторна модель індивідуального виконання роботи


Менеджер повинен не тільки чітко усвідомлювати свої сподівання щодо виконання роботи і виконавців, але й вміти спілкуватися з підлеглими, корегувати їхню поведінку, пояснюючи особливості виконання поставлених перед ними завдань та критерії оцінки результатів.


^ Факторна модель індивідуального виконання роботи (за Стьюартом, 1986 р.):


ВИКОНАННЯ = МАЙСТЕРНІСТЬ х МОЖЛИВОСТІ х

х МОТИВАЦІЯ х СЕРЕДОВИЩЕ




Майстерність робітника визначають:

1) знання та навички – офіційна освіта та підготовка.

2) досвід – практика, що її пройшов індивід як на роботі, так і за її межами.

^ 3) самоменеджмент – здатність особистості сконцентрувати свою енергію, знання та досвід для виконання роботи; це послідовне й цілеспрямоване використання власних можливостей і раціональних методів свідомого управління власною виконавською діяльністю та подолання зовнішніх обставин.

Функції самоменеджменту в процесі виконання роботи наведено на рис.5.

^ Встановлення цілей – визначення особистих цілей, ситуаційний аналіз, цільові стратегії, методи досягнення успіху.

Планування – розробка планів і альтернативних варіантів виконання роботи.










Контроль


Встанов-лення цілей


Планування


Прийняття рішень


Організація та реалізація












Рис.5 Функції самоменеджменту в процесі виконання роботи


Прийняття рішень – визначення пріоритетів, делегування повноважень.

^ Організація та реалізація – складання денного робочого плану, графіків працездатності та біоритмів і організація особистого трудового процесу з метою реалізації виконавських завдань.

Контроль – порівняння планів з результатами, контроль проміжних результатів, підсумок зробленого під час робочого дня.

Комунікація – обмін інформацією, необхідний для реалізації кожної функції самоменеджменту.

Можливості визначаються наступними чинниками:

  1. організаційною політикою;

  2. традиційними моделями поведінки як керівників, так і виконавців;

  3. впевненість щодо власних можливостей;

  4. ініціативність;

  5. віра в себе;

  6. вміння впливати на інших людей та демонструвати готовність до виконання роботи.

Мотивація залежить від наступних субєктивних факторів:

  1. самобачення (самоімідж) (моя віра в себе, що визначає моє бажання бути залученим до виконання роботи);

  2. попередній досвід (попередні невдачі знижують мотивацію зробити нову спробу);

  3. винагороди/покарання (чого я хочу досягти в результаті діяльності? чим я ризикую, якщо ухилюся від виконання роботи?);

4) особисті цілі (основні цілі, що я ставлю перед собою: досягнення, компетентність, статус, престиж, майстерність значно впливають на моє прагнення виконати роботу).

  1. потреба у зовнішній стимуляції (як багато визначення та підтримки від оточення мені потрібно, щоб бути мотивованим щодо виконання роботи? чи можу я сподіватися на підтримку з боку свого керівника, колег та інших?).

Середовище – чинники, що визначають, яку підтримку ззовні може мати індивід в процесі виконання роботи. До таких чинників належать (рис.5.1):





Організація та обслуговуван-ня робочих місць (“матері-альні ресурси”)



Організаційна культура

компанії




?




Рис.5.1 Чинники зовнішньої підтримки індивіда в процесі виконання роботи

1) організація та обслуговування робочих місць (“матеріальні ресурси”) – добрий стан виробничого устаткування, організаційно-технічної оснастки, інфраструктури підприємництва – це половина успіху в процесі виконання роботи;

2) умови праці (“фізичне середовище”) – це санітарно-гігієнічні, психофізіологічні, естетичні фактори виробничого середовища, які впливають на здоровя та працездатність людини;

3) організаційна культура підприємства – це загальна тенденція щодо сприйняття та реалізації інновацій, ставлення до особистої творчості працівників, стосунки між окремими підрозділами в процесі спільного виконання робіт.

4) підтримка з боку керівника (менеджера) – це, мабуть, найбільш специфічний фактор, бо моральна та емоційна підтримка на різних фазах виконання роботи нерідко “важить” набагато більше, ніж технічні, організаційні та інші чинники середовища, що оточує індивіда.


4. Методи оцінки виконання роботи індивідом. Чинники, що впливають на оцінку виконання роботи індивідом


Складові процесу оцінки виконання роботи індивідом наведено на рис. 6.


На обєктивність оцінки виконання роботи індивідом впливають такі чинники, як (рис.7):

  • психологічні;

  • соціальні;

  • організаційні.



Чинники, котрі впливають на обєктивність оцінки виконання роботи




Психологічні чинники


Соціальні чинники


Організаційні чинники




Проекція




Стереотипізація


Інфляція вимог


Розбіжність інтересів




Низька ступінь диференціації оцінок


Висока ступінь диференціації оцінок






Рис. 7 Основні чинники, що впливають на оцінку виконання роботи




Критерії та показники оцінки

^

Субєкт оцінки


Методи оцінки





Особа, яка має оцінювати виконання роботи


Орган, який має право оцінювати виконання роботи



Імітаційні







^

Основні елементи оцінки виконання роботи






Системність показників



^

Прогностичні


Практичні








Експертна група


Атестаційна комісія



^

Менеджер


Психолог


Соціолог



Головний спеціаліст






Відповідність цілям діяльності


Абсолютні стандарти


Відносні стандарти






Р
Порівняльність показників


Адаптивність системи показників


ис. 6 Складові процесу оцінки виконання роботи


В сучасних умовах особливого значення набуває управління виконанням роботи. Модель управління виконанням роботи (за Дж.Чалікоффом) наведено на рис.8.




ВИРІШАЛЬНІ ФАКТОРИ УСПІХУ



Винагороди









Здібності


Мотивація


Зусилля


Виконання






Розуміння ролі


Організаційний контекст




Рис. 8 Модель управління виконанням роботи (за Дж. Чалікоффом)




Для виконання планів та досягнення цілей організації необхідна скоординована робота виконавців, кожен з яких виконував би свій чітко відокремлений набір завдань, що ведуть до досягнення цілей. Плани організації фрагментуються — розподіляються на окремі завдання, а потім групуються за певними ознаками для створення роботи — комплексу завдань, — яка виконується однією людиною.

^ Проектуванням роботи називається розподіл планів організації або процесів на окремі групи завдань для визначення функціональних обов’язків окремого працівника та забезпечення досягнення цілей організації. Для того, щоб проектування роботи було якісним (правильним), необхідно, щоб воно забезпечувало досягнення таких цілей:

  • Виконання планів організації.

  • Повне охоплення завдань.

  • Відсутність дублювання функцій і завдань.

  • Чіткий розподіл функцій.

  • Підвищення ефективності роботи шляхом:

  • досягнення синергії завдань за допомогою оптимального їх поєднання;

  • забезпечення відповідності роботи компетенції виконавця;

  • створення оптимальних умов праці;

  • забезпечення розуміння працівником своєї ролі;

  • підвищення мотивації виконавця до виконання ро-
    боти;

  • забезпечення безпеки праці.

Від того, чи правильно була спроектована робота, залежить:

  • Чи можливе виконання роботи однією людиною.

  • Чи буде людина мотивована роботою (див. Мотиваційний потенціал роботи).

  • Результативність виконання роботи (чи буде досягнута встановлена мета).

  • Ефективність виконання роботи (час, фінансові, матеріальні та інші ресурси, що витрачаються задля досягнення результату).

Чинниками, що забезпечують виконання роботи, є такі елементи її організації:

  • Цілі (СМАРТ-визначення цілей).

  • Зміст роботи (чітке визначення функцій та завдань, які виконує працівник для досягнення цілей).

  • Поєднання елементів роботи (відсутність суперечностей між окремими функціями та завданнями, наявність синергічного ефекту).

  • Технологія виконання роботи (визначення правил виконання роботи, стандартів виконання та технології їх досягнення).

  • Повноваження (надання повноважень, необхідних та достатніх для виконання роботи).

  • Взаємодія з іншими виконавцями (визначення тих, ко-
    му підзвітний виконавець, хто йому може наказувати або
    ставити завдання, з ким співпрацює виконавець, хто йому
    допомагає, хто йому підлеглий, хто є його внутрішніми клієнтами).

  • Графік роботи (визначення термінів та послідовності виконуваної роботи).

  • Робоче місце (визначення місця, де робота виконувати-
    меться).

  • Фізичні умови, що необхідні для ефективного виконання роботи (забезпечення виконавця необхідним простором, спеціально обладнаним місцем роботи, технічними засобами, що підвищують ефективність роботи та/або необхідні для її виконання; основними та допоміжними матеріалами).

  • Інформаційні ресурси (забезпечення інформацією, необхідною для роботи; інформацією про паралельні процеси та інших виконавців; зворотним зв’язком).

  • Оптимальний психологічний клімат та корпоративна культура (підтримка клімату та культури, що підвищують ефективність роботи та мотивованість виконавця).

  • Мотивація (забезпечення високого мотиваційного потенціалу роботи).

  • Винагорода та система стимулювання (забезпечення відповідної винагороди за виконання роботи).

  • Контроль виконання (наявність формального чи неформального, зовнішнього чи власного контролю за виконанням роботи, у тому числі наявність системи оцінювання виконання. Причому виконавець повинен мати чітке уявлення про те, що саме та за якими критеріями контролюється).

Усі перелічені елементи організації роботи є чинниками, які формують організаційний простір виконавця роботи та сприяють розвитку функціональної поведінки індивіда. Від змісту роботи залежить також її мотиваційний потенціал, тобто ступінь мотивованості працівника до виконання роботи. Якщо робота забезпечує високий мотиваційний потенціал, працівникові не потрібні зовнішні стимули до роботи. Наприклад, ми граємо у футбол, бадмінтон чи преферанс не тому, що нам за цю гру хтось платить чи дякує, а тому, що така гра сама по собі має високий мотиваційний потенціал. Чим меншим є мотиваційний потенціал, тим важливішим стає стимулювання ззовні.

Мотиваційний потенціал визначається такими характеристиками:

  • різноманітність роботи та навичок, знань, умінь, що потрібні для виконання роботи;

  • важливість роботи (у сприйнятті виконавця);

  • виокремлюваність роботи виконавця;

  • автономія прийняття рішень у процесі роботи;

  • зворотний зв’язок від роботи — інформованість виконавця про результативність та ефективність своєї роботи.

У випадку, коли робота має низький мотиваційний потенціал або не відповідає встановленим перед її проектуванням цілям, вона може бути перепроектована, що передбачає зміну певних елементів організації роботи або впровадження нових.


Рекомендована література

  1. Албастова П. Н. Технологии эффективного менеджмента: Учеб. пособие. — М.: ПРИОР, 1998. — 261 с.

  2. Власова А. М., Савчук Л. М., Савінова В. Б. Організаційна поведінка: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1998. — 96 с.

  3. Картанова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Поведение в организации: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 1999. — 132 с.

  4. Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. — М.: Дело, 1995. — 362 с.

  5. Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. В 2 т. — М., 1981. — 2 т.

  6. Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 160 с.

  7. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2000. — 448 с.

  8. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. В 5 т. — М., 1992. — 5 т.

  9. Hunsaker P. L. Managing organizational behavior. — Addison-Wesley, 1986. — 715 p.

  10. Porter L. W., Lowler E. E., Hochman J. R. Behavior in organizations. — New York: Mc Graw-Hill, 1975.

  11. Robbins P. S. Organizational Behaviour: concepts, controversies, practi­ces. — Prentice Hall, 1986.

  12. Torrington D. Personnel management: a new approach. — Prentice-Hall, 1987. — 580 p.




Рис. 5.1. Елементи організації роботи індивіда



Рис. 5.2. Чинники, що впливають на організацію роботи індивіда


^
Таблиця 5.1 КРИТЕРІЇ ПРАВИЛЬНОГО ПРОЕКТУВАННЯ РОБОТИ

Критерії правильності
проектування

За допомогою чого
можна досягти

  • Забезпечення виконання планів організації

  • Повне охоплення завдань

  • Відсутність дублювання функцій і завдань

  • Чіткий розподіл функцій

  • Забезпечення ефективності роботи, шляхом досягнення:

  • синергії завдань за допомогою оптимального їх поєднання;

  • відповідності роботи компетенціям виконавця;

  • оптимальних умов праці

  • Забезпечення розуміння працівником своєї ролі

  • Підвищення мотивації виконавця до виконання роботи

  • Забезпечення безпеки праці

  • Підвищення працездатності та збереження здоров’я виконавця

  • Створення сприятливих умов для особистого розвитку

  • Раціональний розподіл та кооперація праці в організації

  • Чіткий зв’язок між цілями і планами організації та проектуванням робіт

  • Використання «дерева цілей» при проектуванні робіт

  • СМАРТ-визначення цілей працівника

  • Залучення виконавців та інших стейкхолдерів до проектування робіт

  • Забезпечення мотиваційних характеристик роботи при проектуванні роботи

  • Сучасне технологічне та ергономічне обладнання робочих місць

  • Використання нетрадиційних елементів організації роботи (гнучкий графік, домашній офіс тощо)

  • Своєчасне обслуговування виконавців усім необхідним для якісного виконання роботи

  • Науково обґрунтоване оптимальне нормування праці

  • Розроблення ефективних режимів роботи та відпочинку

  • Створення комфортного психологічного клімату

^ Таблиця 5.2 МЕТОДИ ПРОЕКТУВАННЯ РОБОТИ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Метод
проектування

Пояснення методу

Переваги методу

Недоліки методу

За аналогом

Робота розподіляється та групується так само, як в іншому підрозділі чи в іншій компанії

Найдешевший та найшвидший метод

Не враховується специфіка організації та виконавців, не досягається оптимальність організації праці індивіда

«Дерево
цілей»

За допомогою інструмента «дерева цілей» фрагментуються цілі, що стоять перед організацією (підрозділом), до рівня елементарних цілей, за якими формуються за­вдання функціональним працівникам ком­панії

Досягаються цілі повноти охоплен­ня, синергії, відсутності дублювання тощо

Потребує досить багато часу та ресурсів

Групування за кваліфікацією

Роботи групуються за схожістю виконання та кваліфікаційних ви­мог до виконавців, які виконуватимуть роботу

Забезпечується здатність виконання та відповідність роботи виконавцю

Низька різнома­нітність праці

Групування за елемента­ми процесу

Робота повністю охоплює певний бізнес-процес

Зрозуміла послідовність роботи та взаємозв’язок між елементами

Важко знайти ви­конавця, що від­повідав би всім вимогам щодо компетентності

Групування з урахуванням специфі­ки виконавця

Групування з урахуванням плану кар’єри, профілю компетенції, мотивації працівника

Досягається найкраща відповідність між працівником та роботою

Робота потребує перепроектування для кожного виконавця

Проектування з урахуванням мотиваційних характеристик роботи

При проектуванні забезпечується максимально можливий для цієї роботи мотиваційний потенціал

Забезпечується мотивованість виконавця

Можуть виникати суперечності з іншими елементами організації роботи



^ Таблиця 5.3 ОСНОВНІ СТРАТЕГІЇ ПЕРЕПРОЕКТУВАННЯ РОБОТИ ІНДИВІДА

Стратегія

Вплив на організаційну поведінку

^ 1. Спрощення завдань

Індивід виконує потрібні операції, які часто повторюються. Оволодіння навичками в процесі навчання є легким, але виконання одноманітних робіт нівелює почуття задоволеності працею. Нерідко стандартизація та спрощення завдань призводять до роздратування та проявів агресивної поведінки

^ 2. Чергування завдань

Найчастіше використовується з метою зменшити почуття монотонності. Чергування завдань викликає в індивіда нові стреси, змінює емоційний стан, дає змогу отримати різноманітнішу інформацію. Унаслідок стабілізується функціональна поведінка й підвищується задоволеність працею

^ 3. Збільшення завдань

Виконавець залучається до поєднання процесів та функцій, розширення зон обслуговування. Таким чином, він більшою мірою впливає на результати роботи й навколишнє середовище. Підвищується мотивація щодо досягнень

^ 4. Збагачення праці

Це процес переформулювання цілей та завдань шляхом розширення функціональних обов’язків та посадових інструкцій з метою забезпечення більших внутрішніх винагород. Стимулює активну пошукову поведінку та навчання. Індивід відчуває більшу відповідальність за досягнення результатів. Підсилюється зворотний зв’язок та почуття причетності до діяльності організації

^ Таблиця 5.4 АЛЬТЕРНАТИВНІ РОЗКЛАДИ РОБОТИ

Назва

Вплив на організаційну поведінку

1. Гнучкий графік роботи

Відсутність психологічного дискомфорту, пов’язаного з особистими справами, у процесі виконання роботи

1а. Поєднання гнучкого графіка роботи із стислим робочим тижнем

Запобігання проявам захисної поведінки та поведінки, орієнтованої на контроль. Збалансованість особистих та виробничих цілей. Уникнення міжособових конфліктів, поліпшення соціально-психологічного клімату в робочих групах

2. Робота вдома з використанням телекомунікацій

Розвиток навичок самостійного виконання роботи та контролю за її результатами. Відсутність нервової напруженості, викликаної транспортними проблемами

2а. Домашній офіс

Певний психологічний дискомфорт, пов’язаний з ізольованістю та відсутністю неформальних контактів із співробітниками

2б. Гнучке робоче місце

Незначне відчуття схильності до самоорганізації



^ Таблиця 5.5 МОТИВАЦІЙНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ РОБОТИ

Характеристика

Коротке пояснення

Різноманітність
роботи (РР)

Відображає наявність кількох завдань, що відрізняються, а також різноманітність навичок та знань, що потрібні для виконання роботи. Приклад відсутності різноманітності — робота на конвеєрі — виконання однієї простої операції день у день

Виокремлюваність роботи (ВИ)

Можливість ідентифікувати окремий елемент роботи та встановити зв’язок між роботою та кінцевим результатом для компанії

Важливість роботи (ВР)

В якій мірі працівник сприймає роботу як таку, що значно впливає на життя інших усередині та ззовні організації

Автономія прийняття рішень (АР)

Ступінь свободи працівника в прийнятті рішення

Зворотний зв’язок (ЗЗ)

Наскільки виконання роботи забезпечує індивіда прямою та чіткою інформацією про результативність його зусиль

Формула мотиваційного потенціалу роботи:
^

МПР = (РР + ВИ + ВР) / 3 АР  ЗЗ


Додаткові чинники:

  • Важливість кожного з параметрів для виконавця

  • Пріоритетність параметрів

  • Наявність незадоволених базових мотивів



^ Таблиця 5.6 УПРАВЛІННЯ ЗА ЦІЛЯМИ

Вимоги до цілей

С


Специфічні, чітко визначені

М

ВиМірювані, можна об’єктивно виміряти їх досягнення

А

Абсолютно доступні для досягнення

Р

Релевантні, або пов’язані з цілями вищого порядку

Т

Визначений Термін виконання

+

Мають визначеного виконавця, відповідального за досягнення цілі

+

Мають затверджений бюджет та необхідні умови роботи





Рис. 5.3. Структура управління за цілями (МВО) у системі організаційної поведінки




Рис. 5.4. Місце кар’єри в організації


^ Таблиця 5.7 ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНИХ ЕТАПІВ КАР’ЄРИ

(за Д. ГІБСОНОМ)

Поведінка
індивіда

Етапи кар’єри

Становлення
(з 18 до
24 років)

Просування
(з 25 до
39 років)

Утвердження
(з 40 до
54 років)

Віддалення
(з 55 до
65 років)

1. Головні дії щодо роботи

Оволодіння знаннями та навичками, необхідними для виконан­ня роботи

Становлення як незалежно­го працівника

Розвиток навичок та вмінь інших

Передавання робочого досвіду іншим

2. Першочергове задоволення потреб

Безпека

Досягнення автономії

Повага

Самоврівноваженість, заспокоєність

Похожие:

Тема організація та оцінка роботи індивіда iconТема організація та оцінка роботи індивіда
Стратегії проектування праці індивіда. “Управління за цілями” в системі організаційної поведінки
Тема організація та оцінка роботи індивіда iconЧастина І „Оцінка стійкості роботи промислового об’єкту в надзвичайних ситуаціях”
Провести оцінювання стійкості роботи цеху до дії ударної хвилі (УХ) під час аварії з вибухом вуглеводневого продукту (пропану) і...
Тема організація та оцінка роботи індивіда iconМетодичні вказівки до контрольної роботи з дісципліни " Економіка І організація інноваційної діяльності" для студентів напрямку
Методичні вказівки розглянуті та рекомендовані до друку на засіданні кафедри «Економіка, організація і управління підприємством»...
Тема організація та оцінка роботи індивіда iconМетодичні вказівки до контрольної роботи з дісципліни " Економіка І організація інноваційної діяльності" для студентів напрямку
Методичні вказівки розглянуті та рекомендовані до друку на засіданні кафедри «Економіка, організація і управління підприємством»...
Тема організація та оцінка роботи індивіда iconПравила роботи в операційній та організація хірургічної роботи під відкритим небом. Учення про хірургічну операцію. Класифікація операцій. Показання та протипоказання до операцій
Екзаменаційні запитання з курсу: "Оперативна хірургія з основами топографічної анатомії"
Тема організація та оцінка роботи індивіда iconМетодичні вказівки до контрольної роботи з дисципліни „Економіка І організація інноваційної діяльності. Х.: Укрдазт, 2004. 28 с
Навчально-методичного забезпечення дисципліни Економіка і організація інноваційної діяльності
Тема організація та оцінка роботи індивіда iconТема мотивація поведінки працівника
...
Тема організація та оцінка роботи індивіда iconТема роботи
Мета роботи: Ознайомитися із чорновою і чистовою обробкою колодязя, а також деякими іншими параметрами технологічних переходів
Тема організація та оцінка роботи індивіда icon3. Організація роботи в органах прокуратури > Мета і завдання організації роботи та діяльності прокуратури
Міські, районні прокуратури займають особливе місце в системі органів прокуратури України. Це основна ланка прокурорської системи,...
Тема організація та оцінка роботи індивіда iconЛабораторна робота №12 токарні операції 1 Тема роботи
...
Тема організація та оцінка роботи індивіда iconМетодичні вказівки до виконання розрахункової роботи на тему: «оцінка радіаційної обстановки»
Демиденко Г. П. и др. Защита объектов народного хозяйства от оружия массового поражения. Справочник. К.: Вища школа, 1989. С. 139...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Документы


При копировании материала укажите ссылку ©ignorik.ru 2015

контакты
Документы