В. П. Орловская бизнес-планирование ресторанного сервиса конспект лекций Специальность 100103 Социально-культурный сервис и туризм Специализация «Ресторанный сервис» Санкт-Петербург icon

В. П. Орловская бизнес-планирование ресторанного сервиса конспект лекций Специальность 100103 Социально-культурный сервис и туризм Специализация «Ресторанный сервис» Санкт-Петербург


Скачать 448.46 Kb.
НазваниеВ. П. Орловская бизнес-планирование ресторанного сервиса конспект лекций Специальность 100103 Социально-культурный сервис и туризм Специализация «Ресторанный сервис» Санкт-Петербург
страница8/25
Размер448.46 Kb.
ТипКонспект
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   25
^

2.7. Система стратегического обновления предприятия ресторанного сервиса.


Разработка стратегии предприятия, особенно такой отрасли, как туризм, является важнейшим элементом его менеджмента. Причем для отрасли, которая зависит практически от всех социально-экономических и общественно-политических факторов развития, указать, в чем именно состоит конкретно стратегия руководства предприятием, невозможно. Кроме того, нерезонно пытаться вообразить себе все те решения, которые предприятие должно будет принять в ближайшие 5-10 лет и составлять соответствующий многолетний план. Целесообразнее углублять метод, с помощью которого в любой момент можно принимать решения и устанавливать, что конкретно руководство и менеджер предприятия должны делать для постановки и решения возникающих проблем.

В основе стратегии перспективного развития предприятия должен лежать метод, обеспечивающий быструю реакцию на изменяющийся туристский рынок. Основным преимуществом этого метода является создание на предприятии широко распространенной "стратегической атмосферы", которая не имеет ничего общего с бюрократически-авторитарной или, напротив, расхлябанно-демократической атмосферой, существующей на многих предприятиях смешанной формы собственности и даже в частных турфирмах, отелях и предприятиях инфраструктуры туристского сервиса.

Таким образом, для предприятий туризма, особенно небольших с точки зрения концентрации капитала, речь идет не столько о стратегическом планировании, сколько о стратегическом развитии, имеющем два аспекта, тесно связанных между собой: один аспект - оперативный, а другой - это руководство людьми. Слаженность этих аспектов - не только залог успеха, но и попросту гарантия "нормального" хода работы. Оперативную сторону этого процесса можно разделить на 4 фазы:

1. Восприятие слабых сигналов;

2. Вынесение альтернативных решений путем широкой мобилизации творческих сил сотрудников предприятия;

3. Отбор и развитие новых инициативных решений;

4. Укрепление предприятия путем образования новых подразделений, приобре­тение других предприятий, прекращение деятельности, развитие предприятия как системы.

Первые три фазы способствуют жизнеспособности организационной структуры, ее выживанию в борьбе за существование, а также плодотворной работе и достижению высоких результатов; эти фазы - типично эволюционные и происходят внутри организационной структуры. Четвертая фаза - это прямые действия руководства и менеджмента предприятия, благодаря чему оно обретает или сохраняет намеченную форму. Эту фазу удобнее всего описывать при помощи финансовых систем. Однако, лишь первые три фразы - жизнеспособны и имеют творческий характер, ибо именно там рождаются новшества и проистекающая из них конкурентоспособность. Четвертая без них была бы лишней: без первых трех она представляла бы собой "финансы без производства", что по всеобщему мнению сводится к чистой борьбе за экономическую власть, место на рынке туристских услуг и является показателем вырождения незрелой экономической системы.

Управление по принципу стратегического развития кардинально отличается от управления административного типа, которое характеризуется только добротностью экономических и финансовых показателей, имеющихся на сегодняшний день, но мало, что говорящих о будущем, если оно - не повторение прошлого. Руководство административного типа улавливает лишь сильные сигналы, точнее, отбирает их и придает им значение прямо пропорционально их силе. При такого рода менталитете, склонном к "максимизации" существует тенденция экстраполировать традиционные факторы, оптимизировать лишь наиболее значительные и устойчивые из них. Потенциально это означает тенденцию гасить слабые сигналы, поскольку в обозримом времени они могут выступать как причина нерационального использования финансовых и иных средств, хотя приглушать их - вовсе не значит высвобождать ресурсы для основных направлений деятельности. При управлении чисто административного типа исследовательская работа, как правило, расценивается только с точки зрения затраченных на нее средств, а не новаторского значения.

Природа управления административного типа такова, что она всегда находится в поисках эффективности и не всегда в состоянии обеспечить результативность. Например, за счет увеличения туристского потока в границах реализации одной и той же комплексной туристской услуги предприятие может обеспечить рост прибыли порядка 15-20 процентов. Но правильный выбор новых методов предоставления туристских услуг и организации туристско-экскурсионного комплекса, построенного на использовании новых информационных технологий (зачастую отличающегося от традиционного) может дать выгоду в 500 и более процентов и позволить турфирме обойти конкурентов, внедриться в новые секторы рынка. При управлении на основе стратегического развития новаторство не остается в узких стенах разработчиков, а может развиваться на любом направлении деятельности. В таком случае в центре внимания оказываются не только сильные сигналы; именно благодаря разветвленности новаторства создается возможность учитывать слабые сигналы и использовать их как зародыш потенциального развития.

Этот способ управления определен в экономической теории как "Стратегия эволюционного обновления предприятия" (СЭО). Но следует знать, что СЭО не является сводом правил, норм, рецептов и не должна злоупотреблять теоретически сложными схемами, ибо её цель - выявлять и стимулировать способности, которые у многих есть, но порой остаются неиспользованными.

^ Первая фаза: восприятие слабых сигналов

Восприятие слабых сигналов - это начало процесса формирования системы стратегического развития. В практической деятельности, как правило, отсутствует реакция на слабые сигналы. К тому же и классическая политэкономия и инженерные дисциплины (больше вторые, чем первая) учат игнорировать их и сосредотачивать свое внимание только на сильных сигналах. В таком режиме работают практически все современные турфирмы. Они, как правило, для определения первоочередных задач выстраивают аналитические показатели в определенной очередности по их величине и, само собой разумеется, занимаются прежде всего крупными характеристиками. Этим побуждается пренебрегать (как и бесконечно малыми величинами в математике) мелочами, лишь усложняющими формулы расчетов и мешающими их простоте и оперативности их восприятия.

Так что же это такое - слабые сигналы? Слабые сигналы - это симптомы, подаваемые предприятию индустрии туризма извне как результат социально-производственного прогресса; сигналы того, что в постоянно изменяющейся социально-экономической и общественно-политической обстановке все еще в ходу "старые" привычки, обычаи и требования к туристской услуге; слабые сигналы возникают из новых требований, из нового мироощущения, из изменяющейся демографической ситуации и т.д.; это такие сигналы, которые воспринимаются до того, как они всеми зарегистрированы. Таким образом, они представляют интерес не столько по своему объему, сколько в силу своей способности приобретать значение как сами по себе, так и в сочетании с другими сигналами. Средства массовой информации, которые, как правило, повторяют и популяризируют лишь распространенные, лежащие на поверхности факты, такими сигналами обычно пренебрегают. Ими не занимается ни система информации, ни статистика, если не считать случаев, когда над ними специально работают, когда их сопоставляют, чтобы выявить скрытые, но чреватые важными последствиями моменты.

Некоторым слабым сигналам, которые наверняка есть везде, так и суждено остаться слабыми; другие окажутся источниками либо беспокойства, либо выгоды; это зависит от того, найдутся ли внутри или вне предприятия лица, которые их услышат и расшифруют. Вряд ли их заметит человек без определенных интересов; более вероятно, что слабые сигналы уловит тот, кто помимо врожденной любознательности имеет особые интересы и уже вовлечен в конкретную, а, может быть, очень специфическую работу, из которой смог извлечь достаточно глубокий опыт.

Слабые сигналы следует разделять на пять категорий:

а) Новая технология формирования комплексной туристской услуги, форм и методов её предоставления

b) “Неувязки” и нелепости (подсознательно одобряемые) в реализации туристской услуги

c) Неожиданные успехи и неудачи

d) Демографические и социальные сдвиги

e) Новое восприятие

Они порождаются внутренними (эндогенными) или внешними (экзогенными) факторами и имеют технологический характер, а чаще социальную, экономическую, культурную подоплеку.

Первым, хотя и не обязательно самым важным, источником слабых сигналов является новая технология.

Признано, что сигналы являются слабыми не с точки зрения зарождающейся или развивающейся технологии; слово "слабый" предполагает, главным образом, внедрение их в другие, еще не освоенные области.

Развивать новую технологию на предприятии такой отрасли экономики как туризм - дело всегда трудное и рискованное: все чаще наблюдаются случаи, когда сектор технологически находится на грани насыщения. Учитывая необходимость крупных капиталовложений, развитие технологии здесь сулит лишь ограниченные результаты.

Развитие определенного вида технологии сервисного обслуживания в туризме почти всегда отражено в виде так называемой "S"-образной кривой или кривой "оргфактора" (См. Рис. 3)1 . На кривой сопоставлены с одной стороны результаты опре­деленных усилий или капиталовложений в разработку новых видов туристских услуг, а с другой стороны - время; отсюда видно, что после первоначального медленного прогресса наступает фаза стремительного развития, чему содействует накопление опыта, и, наконец, завершение цикла, третья фаза, когда капиталовложения в новые технологии продолжаются, а достижение успехов замедляется, и сами они все незначительнее. Как правило, это - момент "перепада", переходная фаза, то есть, когда на исходе определенного вида технологии, приближающейся к концу своего жизненного цикла, может начаться новый цикл, основанный на иной технологии, переживающей опти­мальную пору своего развития, как это указано на кривой в форме "S".


Результаты



^ Переходные фазы („перепады") Время

Рис. 3. S - образная кривая развития технологий сервиса и её переходные фазы

История развития техники и технологии сервиса изобилует примерами эволюции такого типа, с "перепадами", во многих случаях оканчивающихся драматически.

Говоря о "новой" технологии, следует учитывать два важных принципа:

  • Даже если исследовательская служба предприятия имеет значительную численность, весьма велика вероятность того, что сигналы "технологических "перепадов" возникнут вне стен предприятия. Отсюда вытекает, что само понятие "исследование" надо понимать этимологически, как "поиск", а не бесконечное вкладывание средств в один и тот же вид технологии.

  • Изменение технологии формирования и предоставления комплексных сервисных услуг может повлечь за собой также изменение характеристики услуги и возможность варьировать коммерческую стратегию: например, роботизация процессов предоставления конкретных услуг в столь распространенных сегодня во всем мире парках отдыха может обеспечить индивидуализацию заявок посетителя без ущерба для эффективности всего туристского комплекса, и, следовательно, удовлетворять особые требования отдыхающих, чего обычное стандартизированное и автоматизированное производство не давало.

Источники слабых сигналов помимо технологии в узком смысле слова могут быть и другие, их надо уметь улавливать в самом начале их формирования, т.е. до того, как они станут "сильными". Источники, обозначенные буквами “а” и “b” выше, обычно сопряжены с ситуациями, возникающими в связи с появлением новых товаров и услуг, новых систем, новых норм и правил. Неожиданные успехи и неудачи (случай "c") - это тоже источники слабых сигналов. И, наконец, есть еще два источника слабых сигналов, это - демографические и социальные сдвиги, а также новое восприятие, (случаи “d” и “е”). Они - наиболее существенные, но, одновременно, и наиболее трудно поддающиеся своевременному улавливанию.

Недоучет этих слабых сигналов влечет порой и к серьезным экономическим потерям. Появление в России "новых" социальных классов привело к возникновению у них и "новых" потребностей. И те турфирмы, которые своевременно, получив "слабые" сигналы, создали "новую" туристскую услугу и предложили её на рынок, оказались в значительном выигрыше по сравнению с работающими традиционно.

Своевременность реагирования на "слабые" сигналы может дать значительный экономический эффект. Причем настроения в обществе имеют тенденцию меняться, и констатировать это в самом начале можно лишь улавливая малейшие сигналы. Крайне важно, чтобы работники предприятия заостряли внимание на симптомах, сигнализирующих об изменении настроения потребителей; эти сигналы, столь трудные для улавливания и расшифровки - есть не что иное, как предпосылка для выработки стратегии предприятия.

^ Вторая фаза: творческая атмосфера как условие для создания альтернативных решений

Восприятие "слабых сигналов" - это только первая фаза процесса выработки стратегии предприятия. Чтобы дать ход этому процессу , на предприятии должны произойти некоторые изменения с тем, чтобы "слабые сигналы" породили пусть мелкие, но повсеместные конкретные начинания.

Ключевыми являются вопросы "кто?" и "где?", то есть кто - исполнитель и на каком именно участке. Но в основе всего этого - общая атмосфера на предприятии, от которой зависит, прежде всего, реализация новых идей.

История развития туризма показывает, что большая часть успешных нововведений имела место не столько в области финансовой деятельности, сколько при создании новых туристских услуг на основе мелкого экспериментирования, не предусмотренного обыденным развитием отрасли. Большая часть этих экспериментов развивались затем не по первоначально задуманному пути. В основе этих процессов лежит капиллярное экспериментирование. Важной чертой таких экспериментов является то, что они не бросаются в глаза и то, что в малых масштабах могут быть опробованы с помощью клиентов, которым дают в руки не окончательный, а лишь первоначальный вариант услуги. Это "локальное" экспериментирование с помощью клиентов обычно чрезвычайно полезно (или во всяком случае, поучительно); возникает естественное желание сравнить этот "прагматический" метод с более "официальным" количественным анкетированием рынка, при котором зачастую "изобретают велосипед".

На современных предприятиях туризма обращают внимание на то, "что" надо делать и почти никогда - на то, "как". В результате складывается положение, при котором с одной стороны имеется число людей, перегруженных работой (при этом им редко удается самим воспользоваться услугой или увидеться с живым клиентом, их удел - читать отчеты и изучать статистические данные), с другой стороны есть масса людей, которые относятся к своей работе и к своей роли на предприятии безразлично и равнодушно.

На предприятии, которое заинтересовано в стимулировании поступательного процесса, в качестве основной должна быть мысль о том, что на любом рабочем месте может возникнуть инициатива, которая приведет к альтернативному решению. В противном случае встает вопрос, полезна ли работа, выполняемая работниками; должны ли они продолжать свою работу и вообще имеет ли право на свое существование данная турфирма. Многие считают, что разработка важных или менее важных начинаний - это дело плановиков, финансистов или работников сектора маркетинга: но это лишь предлог для оправдания инертности или безынициативности, приводящий к возникновению застойных ситуаций, которые вряд ли можно ликвидировать даже с помощью самой изощ­ренной и современной техники.

Следовательно, в этот процесс должно быть вовлечено как можно большее число организационных звеньев и лиц, которые должны улавливать "слабые сигналы", дабы действовать и экспериментировать в соответствующих направлениях. К сожалению, существующий производственный стиль и атмосфера на многих предприятиях туризма этому не содействует, а, бывает, что и толкают вспять.

Таким образом, на всяком жизнеспособном предприятии туризма должен царить творческий дух, готовность экспериментировать и вырабатывать новые решения, желание продумывать и осуществлять проекты с целью устранения неувязок, и в то же время изыскивать возможности применения новой, только что возникшей технологии, стремление усовершенствовать услугу, почему-либо не имевшую успеха, изыскивать новые каналы её реализации с учетом изменения запросов путешествующих.

Тем не менее, придерживаться; этих принципов трудно по двум диаметрально противоположным причинам:

- есть опасность, что коллектив "не зажжется" новыми идеями, особенно, если дирекция не пользуется доверием и если руководители на разных уровнях склонны рассматривать всякую подобную инициативу как рискованную и дестабилизирующую;

- другая опасность состоит в том, что будет сделана попытка облечь новую инициативу в благопристойную бюрократическую форму: установить "ящики для писем и предложений", ввести процедуру "одобрения" новых инициатив (с невероятным количеством подписей в соответствующих графах), требовать от новаторов длинных докладных записок и т.д.

Целью двух первых фаз стратегического обновления является превращение предприятия в живой организм. Речь идет, таким образом, о повсеместных, широко распространенных и, что особенно важно, постоянных процессах.

Процесс формирования новых туристских услуг проходит стадии проектирования, моделирования, исправления просчетов, усовершенствования услуги и т.д. Это процесс трудоемкий, предполагающий многочисленные промежуточные, и порой нежизненные стадии. Но у предприятия есть также и сходства с живым существом: так, никто ему не дает годы на экспериментирование и не избавляет от необходимости создавать прибыль. Формирование альтернативных решений и широкое экспериментирование в малых масштабах - таковы условия существования и органичного развития предприятия. Это особенно важно как для отрасли туризм, так и для осуществления стратегии эволюционного обновления (СЭО) её предприятий.

^ Третья фаза: отбор и развитие новых инициативных решений

Современная теория стратегии предприятия туризма предусматривает постепенный переход от традиционной установки на количественные характеристики его деятельности, внутри которой скрыты подлинно ценные компоненты развития в виде "слабых сигналов", к стратегии, при которой на первый план выдвигается обновление технологии сервисных услуг, причем внутренними переменными контроля будут выступать качественные показатели: рентабельность, оборачиваемость оборотных средств и др.

Одним из важнейших показателей стратегии прежде всего выступает прибыль, но при этом она является показателем такой стратегии, которая направлена на обновление и создание новых ценностей. Но не одна лишь прибыль должна являться мерилом эффективности. Можно использовать и такие показатели, как финансовые потери ввиду низкого качества услуг (но для этого должна иметься нормативная база сравнения), которые должны сводиться к нулю. Следует отметить также, что отдельные виды туристской деятельности не могут приносить прибыли. Следовательно, одна лишь прибыль не может составлять единственную цель стратегии предприятия туризма: его основная цель заключается в том, чтобы формировать и реализовывать туристские услуги, как носители новых знаний о культурных и природных богатствах, созданных природой и человеком.

Альтернативные решения или эксперименты, проводимые внутри предприятия туризма, могут касаться новых идей и видов сервисных услуг, новых каналов реализации комплексной туристской услуги и рекламы, а также новых технологий организации обслуживания путешествующих и управления. Сложность, а в отдельных случаях и неопределенность этого процесса заключается прежде всего в том, что потенциальный потребитель туристской услуги находится в регионе генерации туристов. В этой фазе стратегии эволюционного обновления роль руководства предприятия при выявлении цели, определяющей планы, состоит в отборе наиболее многообещающих начинаний (предложений), а затем в планировании и развитии на уровне предприятия полной системы: новые подходы к совершенствованию комплексной туристской услуги, ее формирование и реализация.

Как правило, идея создания новой туристской услуги (или ее составной части) возникает задолго до того, как достаточно исчерпывающе продумана вся система ее организации, выявлены возможные ее потребители и разработана вся система маркетинга, а главное, до выяснения финансовой стороны. Следовательно, можно с полным основанием считать, что если во второй фазе «творческая атмосфера, как условие для создания альтернативных решений», предприятие демонстрирует свои возможности по генерированию новых подходов и идей и добивается решений с помощью экспериментов, то в третьей фазе СЭО, оно представляет свои организаторские способности, преобразуя идеи и проекты. Использование предлагаемой схемы предусматривает, чтобы каждое оперативное действие сопровождалось контрольными вопросами: Правильно ли используются средства и финансовые рычаги для формирования "новой" системы? Подготовлены ли для этого необходимые организационные структуры? Какое представление о предприятии создается у потребителей туристской услуги (как турагентов, так и у конкретных туристов) на рынке туризма?

^ Четвертая фаза: укрепление предприятия; развитие предприятия как системы

В четвертой фазе СЭО предприятие следует рассматривать уже в качестве элемента единого отраслевого ансамбля, т.е. группы предприятий туризма, взаимодействующих и взаимодополняющих друг друга, факторами успеха и развития которых является оперативность и совместность действий.

Для этого этапа стратегического развития характерны такие начинания, как порождение новых подразделений, приобретение, слияние, отторжение - все это с помощью финансовых рычагов, расширяющих и умножающих имеющиеся у отдельных предприятий ресурсы. Но финансовый рычаг имеет две функции - сбора средств и их использование. Для сбора средств необходимо создание определенной обстановки или авторитета в финансовом или деловом мире, а также среди акционеров и предпринимателей. Вторая функция сопряжена с проблемой средств и стратегией с системной организацией.

Практически во всех странах отдавалось предпочтение финансовому костяку системы, то есть такой структуре, которая номинально обеспечивает снабжение экономическими ресурсами, но фактически эту функцию осуществляет руководитель или аппарат управления, контролирующий операции. Организационной стороне и совместности оперативных действий придавалось мало значения. Происходило это по трем причинам:

1. Ясно, что первейшая забота руководителя - расширять, укреплять и обеспечивать власть и контроль над предприятием.

2. Когда создается новое предприятие, внимание его руководителей сосредотачивается на его экономичности, на завоевании новых рынков, словом, главная цель - доказать, что они находятся на высоком предпринимательском и коммерческом уровне; внимание их обращено на цифры, являющиеся объективным доказательством достигнутых результатов. Все прочее - лишь слова и благие намерения.

3. Разветвленность и децентрализованность структур усугубляет соперничество и конкуренцию между турфирмами. Почти исключено соблюдение какого-либо оперативного правила или нормы, положенных в основу взаимообмена и сотрудничества, если они идут вразрез с интересами производственной единицы или даже просто нейтральны.

Обычно почти всегда устанавливается правило, согласно которому туристские услуги или их компоненты приобретаются турфирмами, входящими в группу, имеющую общий деловой интерес, "на равных условиях".

В то же время предприятие как разветвленная и полицентричная система может существовать изолированно. Но специфика отрасли экономики туризм позволяет судить о предпочтительности объединения предприятий для решения совместных задач. Однако, важным является учет двух важнейших соображений.

1. Система предприятий должна быть продумана таким образом, чтобы совместные начинания или стратегическая прибавочная стоимость порождались бы необходимостью, самой природой вещей или взаимной выгодой, то есть фактором внутренним, заложенным в самой структуре, а не эфемерным патриотизмом или благими намерениями.

2. Отсутствие или слабая совместность начинаний не могут сыграть роковой роли для системы как для традиционной, плотной, замкнутой организационной структуры. Этот недостаток в худшем случае грозит тем, что сократится или будут упущены выгодные возможности. Иначе говоря, система предприятий - более надежна. Само собой разумеется, это второе соображение справедливо только в том случае, если структура системы хорошо продумана и обладает высокой оперативностью.

Основное соображение в пользу объединения групп предприятий в систему в большинстве случаев сводится к тому, что структура может обеспечить высокий уровень оперативности и экономию сил руководителей аппарата управления и координации.

Разветвленность и сложность современного туристского мира такова, что ни одна структура, сверх определенного минимального размера, не могла бы уже хорошо работать при централизованном управлении; это неизбежно вызвало бы совершенно неприемлемое ухудшение качества туристских услуг и разбазаривание сил.

К этому следует добавить, что средний уровень профессиональной подготовки в области экономики, финансов и организации производства за последние двадцать лет значительно вырос (при всех огрехах учебных заведений); усилилась также тенденция со стороны руководителей браться за работу, которая сопряжена не только с большой ответственностью, но и с большой самостоятельностью. Исходя из вышесказанного, следует, что развитие четвертой фазы стратегического процесса сопряжено с двумя дополнительными и существенными аспектами: структура власти и контроля и структура операций и совместных начинаний. Из вышеизложенного следует: в четвертой фазе стратегического обновления главной целью предприятия должно быть максимальное увеличение эффективности и результативности всей системы путем создания стратегической прибавочной стоимости при помощи взаимосвязей между составляющими систему компонентами.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   25

Похожие:

В. П. Орловская бизнес-планирование ресторанного сервиса конспект лекций Специальность 100103 Социально-культурный сервис и туризм Специализация «Ресторанный сервис» Санкт-Петербург iconВ. П. Орловская бизнес-планирование ресторанного сервиса конспект лекций Специальность 100103 Социально-культурный сервис и туризм Специализация «Ресторанный сервис» Санкт-Петербург
Место дисциплины в системе подготовки специалистов для предприятий туризма и сервиса 6
В. П. Орловская бизнес-планирование ресторанного сервиса конспект лекций Специальность 100103 Социально-культурный сервис и туризм Специализация «Ресторанный сервис» Санкт-Петербург iconРасписание зимней экзаменационной сессии специальность 100103 «Социально-культурный сервис и туризм» на 2012/2013 учебный год
Специальность 100103 «Социально-культурный сервис и туризм» на 2012/2013 учебный год
В. П. Орловская бизнес-планирование ресторанного сервиса конспект лекций Специальность 100103 Социально-культурный сервис и туризм Специализация «Ресторанный сервис» Санкт-Петербург iconРасписание зимней экзаменационной сессии специальность 100103 «Социально-культурный сервис и туризм» на 2012/2013 учебный год
Специальность 100103 «Социально-культурный сервис и туризм» на 2012/2013 учебный год
В. П. Орловская бизнес-планирование ресторанного сервиса конспект лекций Специальность 100103 Социально-культурный сервис и туризм Специализация «Ресторанный сервис» Санкт-Петербург iconРасписание зимней экзаменационной сессии специальность 100103 «Социально-культурный сервис и туризм» на 2012/2013 учебный год
Специальность 100103 «Социально-культурный сервис и туризм» на 2012/2013 учебный год
В. П. Орловская бизнес-планирование ресторанного сервиса конспект лекций Специальность 100103 Социально-культурный сервис и туризм Специализация «Ресторанный сервис» Санкт-Петербург iconРасписание зимней экзаменационной сессии специальность 100103 «Социально-культурный сервис и туризм» на 2012/2013 учебный год
Специальность 100103 «Социально-культурный сервис и туризм» на 2012/2013 учебный год
В. П. Орловская бизнес-планирование ресторанного сервиса конспект лекций Специальность 100103 Социально-культурный сервис и туризм Специализация «Ресторанный сервис» Санкт-Петербург iconРасписание обзорных лекций на зимнюю экзаменационную сессию специальность 100103 «Социально-культурный сервис и туризм» на 2013/2014 учебный год

В. П. Орловская бизнес-планирование ресторанного сервиса конспект лекций Специальность 100103 Социально-культурный сервис и туризм Специализация «Ресторанный сервис» Санкт-Петербург iconМетодические указания для студентов специальности 100103. 65 «Социально-культурный сервис и туризм»
Одобрены на заседании кафедры социально-культурного сервиса и туризма протокол №1 от 28 января 2008 г
В. П. Орловская бизнес-планирование ресторанного сервиса конспект лекций Специальность 100103 Социально-культурный сервис и туризм Специализация «Ресторанный сервис» Санкт-Петербург iconМетодические указания по прохождению практики Специальность 100103 Социально-культурный сервис и туризм
Основными задачами, решаемыми студентами в ходе предди­пломной практики, являются
В. П. Орловская бизнес-планирование ресторанного сервиса конспект лекций Специальность 100103 Социально-культурный сервис и туризм Специализация «Ресторанный сервис» Санкт-Петербург icon1 курс «Социально-культурный сервис и туризм»

В. П. Орловская бизнес-планирование ресторанного сервиса конспект лекций Специальность 100103 Социально-культурный сервис и туризм Специализация «Ресторанный сервис» Санкт-Петербург iconОбразование: Магнитогорский государственный университет выпуск 2013 Факультет педагогического образования и сервисных технологий Специальность «Социально-культурный сервис и туризм» Опыт работы
Желаемая должность : управляющий, администратор или служащий гостиницы, турагенства
В. П. Орловская бизнес-планирование ресторанного сервиса конспект лекций Специальность 100103 Социально-культурный сервис и туризм Специализация «Ресторанный сервис» Санкт-Петербург iconУчебное пособие для студентов специальности 100103 (230500) "Социально-культурный сервис и туризм"
Охватывают вопросы, разрабатываемые другими географическими и общественными науками, поэтому в краеведении используются методические...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Документы


При копировании материала укажите ссылку ©ignorik.ru 2015

контакты
Документы